2010年6月30日,運(yùn)動(dòng)品牌李寧公司對(duì)外發(fā)布這家公司創(chuàng)建以來(lái)最大的品牌重塑運(yùn)動(dòng),旨在解決李寧品牌老化的問(wèn)題。為此,它甚至改變使用了20年、有著鮮明創(chuàng)始人烙印的商標(biāo),以此表示“讓改變發(fā)生”的決心。
在隨后的一年時(shí)間內(nèi),這場(chǎng)本應(yīng)是深思熟慮、步步為營(yíng)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,并沒有贏得預(yù)期中的喝彩,卻引發(fā)一個(gè)接一個(gè)的不利消息:先是渠道出現(xiàn)反彈和震蕩,連續(xù)兩個(gè)季度的訂貨量下滑;從股市的表現(xiàn)來(lái)看,在短短半年內(nèi)這家公司的股價(jià)經(jīng)歷兩次大幅下行,先是2010年年底因2011年第二季度經(jīng)銷商訂單額下降,李寧市值縮水23%,市值蒸發(fā)近45億港元;之后2011年5月底,三名高管離職的公告,引發(fā)股價(jià)下跌8%。
從去年6月30日計(jì)起的整整一年間,發(fā)生在李寧中國(guó)體育用品有限公司的業(yè)績(jī)震蕩和內(nèi)部管理問(wèn)題,是一個(gè)有趣的商業(yè)鏡像,從中折射出中國(guó)本土品牌企業(yè)進(jìn)入第一個(gè)真正意義上的企業(yè)轉(zhuǎn)型期所可能面臨的內(nèi)外問(wèn)題:市場(chǎng)的自然增長(zhǎng)放緩后如何打造內(nèi)在的增長(zhǎng)引擎?家族企業(yè)轉(zhuǎn)型公眾企業(yè),創(chuàng)始人淡出日常經(jīng)營(yíng)管理后,如何形成與新發(fā)展階段相匹配的公司文化?
此前被高速發(fā)展所掩蓋的管理問(wèn)題,在業(yè)績(jī)出現(xiàn)震蕩后陸續(xù)凸顯,內(nèi)部人的心理平衡被打破,懷疑、浮躁和不公平感在內(nèi)部彌漫;受質(zhì)疑的管理層如何逆轉(zhuǎn)不利情境?
雖已發(fā)展20余年,品牌建設(shè)卻還停留在初級(jí)階段。在重塑品牌前,這家中國(guó)最為知名的“品牌公司”并沒做過(guò)系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠放贫ㄎ,并將其?nèi)化為組織能力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)去中心化和全球消費(fèi)兩極化背景下,李寧是否能夠通過(guò)一場(chǎng)蓄勢(shì)四年的品牌重塑運(yùn)動(dòng),解決市場(chǎng)地位的尷尬?
這些問(wèn)題,中國(guó)企業(yè)接下來(lái)都將無(wú)法回避:首先,中國(guó)將在未來(lái)十年內(nèi),迎來(lái)企業(yè)接班問(wèn)題。在創(chuàng)始人淡出日常經(jīng)營(yíng)管理后,公司能否基業(yè)長(zhǎng)青?其次,從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向價(jià)值競(jìng)爭(zhēng),公司的品牌和商業(yè)模式,能否經(jīng)得住考驗(yàn)?最后,不得不提及李寧公司的轉(zhuǎn)型案例又帶有個(gè)體特殊性——?jiǎng)?chuàng)始人的個(gè)人性格特點(diǎn)對(duì)組織文化的影響。
李寧公司是中國(guó)本土公司中最早嘗試去家族化和淡化創(chuàng)始人色彩的公司之一。2000年左右李寧就作出去家族化的決定,創(chuàng)立現(xiàn)代企業(yè)治理制度,自此,創(chuàng)始人李寧幾乎是“隱”在董事會(huì)。
作為創(chuàng)始人,李寧個(gè)人價(jià)值觀部分移植成為李寧公司的核心價(jià)值觀:贏得夢(mèng)想、突破、追求績(jī)效;其為人寬厚的品質(zhì),令他十分重視公司是否為員工創(chuàng)造了良好的人性化環(huán)境。李寧的員工大多表示知道公司的核心理念,但同時(shí)又表示許多時(shí)候,做事情會(huì)有些無(wú)所適從,例如什么是公司最核心的品牌政策,再如用人標(biāo)準(zhǔn)是什么。對(duì)公司現(xiàn)任CEO而言,過(guò)于寬松的環(huán)境,會(huì)導(dǎo)致組織缺乏變革時(shí)所需要的狼性。
吉姆.柯林斯和杰里.波勒斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中曾提及:高瞻遠(yuǎn)矚的公司都能把個(gè)人的核心理念制定成制度,融入組織結(jié)構(gòu)中,這些因素并非只以普遍的理想或文化存在。高瞻遠(yuǎn)矚的公司也擁有切實(shí)具體的機(jī)制,以便保存核心理念,刺激進(jìn)步。
在李寧公司淡化創(chuàng)始人色彩的過(guò)程中,并沒能很好地將核心理念轉(zhuǎn)化成切實(shí)具體的、能夠刺激進(jìn)步的組織制度和機(jī)制。在公司進(jìn)入變革期后,組織文化的問(wèn)題會(huì)放大變革所帶來(lái)的震蕩波長(zhǎng),是要調(diào)整核心理念,還是加強(qiáng)轉(zhuǎn)化、完善制度,是轉(zhuǎn)型中的李寧無(wú)法回避的問(wèn)題。
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