李寧進與退：本土品牌轉(zhuǎn)型內(nèi)外交困

　　生意的選擇

　　“抱怨就像是往自己鞋里倒水。”這句話被張志勇引用在自己的公司內(nèi)部微博上。近來，他開始勤快地更新自己的內(nèi)部微博，甚至在其中談及自己的去留問題�！翱隙ㄓ腥藭�問我會不會離開，何不更直接主動地溝通呢?”他認為，將自己的感想和看法傳遞出去，驅(qū)散部分的不解和躁動，是應對目前困難的方法之一。

　　他知道員工有困惑，但不是很清楚具體困惑在哪。例如，在BI的籌建過程，他覺得用人標準十分清晰：首先，要是超級sales，換句話說，要有高超的溝通能力，能夠與內(nèi)部各部門溝通無阻;其次，要具備系統(tǒng)的品牌規(guī)劃的戰(zhàn)略能力，對品牌戰(zhàn)略、運動營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略都有涉獵;最后，還得有商業(yè)感覺。但在具體的實踐過程中，標準免不了要打折扣。張志勇的最終選擇，偏向有一定溝通能力，且在運動營銷上有經(jīng)驗積累的人。運動營銷的戰(zhàn)略能力，在張志勇看來，是李寧公司的弱項。在新確定的品牌發(fā)展目標中，亟待補足。

　　“沖浪女孩”的案例，被他用來說明品牌地圖對于李寧的未來有多重要，“BI就是要設計品牌過濾器，確保創(chuàng)意轉(zhuǎn)換的過程，至少不能跑得太偏�！睆堉居滤�謂的過濾器，即設定價值和行為標準，李寧內(nèi)部稱為ABC法則(注意力、自己的品牌和顧客)。但張志勇也承認，在過去一年內(nèi)，BI部門發(fā)揮的作用尚未達到設立該部門的初衷，“運動鞋產(chǎn)品的開發(fā)大約需要16-18個月，服裝快一些，大約需要12個月”，考慮到BI設立的時間點，張志勇強調(diào)組織的變革不是一蹴而就，需要多一些耐心。

　　但外部合作者不會有相同的耐心。在所有的消費品生意中，渠道天生是逐利的。渠道商對李寧轉(zhuǎn)型的反應，很快就體現(xiàn)在季度訂貨單上。2011年第二季度和第三季度的訂貨量，都呈下滑之勢。一方面，品牌重塑時期，李寧相應地做了渠道組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，原本覆蓋全國的銷售大區(qū)被劃分為南北東三個區(qū)域，各自為營。在區(qū)域調(diào)整的基礎之上，李寧同時展開渠道的優(yōu)化，一些經(jīng)營門店較少、營業(yè)面積較小的分銷商被上級經(jīng)銷商兼并，這也難免讓一些分銷商產(chǎn)生了抵觸的心理�！皟�(yōu)化渠道的做法是對的，我們也一直在做，只是李寧有些激進�！�安踏高級副總裁張濤如是評論說。

　　另一方面，時尚產(chǎn)業(yè)咨詢公司比藍國際CEO李凱洛，從另外一個角度分析李寧渠道對品牌重塑的抵觸：“一些舊有的渠道商形成了一種慣性，他們對于原有的消費者極度的了解，為了防止固有客戶的流失，一般來說他們很難選擇超前的款式，尤其是在李寧定位發(fā)生大的調(diào)整后，更是持觀望態(tài)度�！�

　　張志勇認為，宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化已然傳導到體育產(chǎn)業(yè)的上游，身處行業(yè)內(nèi)，必須要重新思考“生意模式的選擇”。他認同消費正在形成趨優(yōu)和趨低的兩大勢頭，這將導致市場分化為價格敏感型的基礎市場和品牌驅(qū)動型的價值市場。對應的生意模式是零售商品牌(例如迪卡儂)和高端體育品牌(例如耐克)，這兩種模式有著不同的核心競爭力要求，李寧的選擇是后者。這意味著在功能之外，產(chǎn)品要能實現(xiàn)情感溢價。

　　品牌的重新定位勢在必行

　　在外部觀察者的認知中，李寧品牌似乎總在專業(yè)運動和體育時尚品牌之間搖擺。李寧成立之初，想要成為一個專業(yè)化的運動品牌，但市場的引導使得李寧的非運動著裝較為暢銷。2002年在“一切皆有可能”的號召下，李寧開始向?qū)�業(yè)化道路的回歸。2004、2005年定位體育時尚的Kappa迅速崛起，這對李寧在2006年引入樂淑鈺任品牌總經(jīng)理不無影響，樂有著豐富的時尚品牌運營經(jīng)驗。此后幾年，李寧還嘗試過以多品牌形式經(jīng)營不同市場，收效甚微。張志勇將此前李寧在廣告創(chuàng)意、產(chǎn)品設計風格上的種種搖擺、變化，歸因于在李寧的發(fā)展中，并沒有過真正意義上的品牌梳理和DNA確認�！霸诳傆猩�意做的時候，你不會深入去考慮這些問題�！�

　　另一方面，專業(yè)運動與體育時尚并非是那么涇渭分明或不可調(diào)和的。大眾消費者對耐克、阿迪的品牌認知，都會趨向“專業(yè)的、時尚的、酷的”，只是強勢品牌可以用獨有的體育資源，做個性演繹，進而強化品牌記憶度和消費者偏好度。張志勇稱之為創(chuàng)意轉(zhuǎn)換問題。

　　在李寧的品牌重塑過程，創(chuàng)意轉(zhuǎn)換出現(xiàn)偏差和混亂，典型莫過于“90后李寧”。這是重塑過程中，引發(fā)討論、爭議和混淆的一句口號。在重塑的準備階段，營銷部門花了很長時間尋找合適的廣告創(chuàng)意來表達李寧品牌的新個性，最終一位年輕人拍攝的“李寧，你不了解90后”的視頻，由于表達了90后不被理解的、渴望溝通的心理，在眾多創(chuàng)意中被“撈出”。在內(nèi)部的討論中，廣告人員試圖通過類似的創(chuàng)意，表達出李寧坦承不了解90后，但有意重新溝通、蓄勢改變的開放狀態(tài)。另一層含義是李寧公司1989年成立，是一家90后公司。無疑，新廣告播出之后，大多數(shù)人的理解都成了：李寧正在拋棄70后、80后的消費人群。

　　“做品牌的核心在于真實、有意義”，張志勇承認李寧在創(chuàng)意轉(zhuǎn)換上存在“辭不達意”的問題，他將創(chuàng)意轉(zhuǎn)換不力定義為執(zhí)行力問題。

　　執(zhí)行力從根本上說是一個組織的問題，涉及組織文化和授權(quán)體系。客觀地說，鑒于行業(yè)競爭的激烈度，李寧是一家狼性文化不足的公司，緣于寬厚的性格，創(chuàng)始人李寧更在意為員工創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境。“他不是商人出身，若要求他總是以商業(yè)的視角看問題，有違他的本性�！睆堉居抡f他近來也時常與李寧溝通，他提了一個觀點“帶兵者，不善”，即管理者對下屬不能“太善”，太善就散了，要有一定的壓力�！皩捤傻沫h(huán)境，不代表無度”。

　　“不善”，則有“抵抗”。2009年啟動的渠道變革，張志勇深度介入，或許是為了加大壓力，但一些渠道部門的人有些微言，將CEO的介入與COO的離職做了相關(guān)聯(lián)想。正如，寬松不代表無度，“不善”是否會引發(fā)反感?創(chuàng)始人李寧花更多的精力關(guān)心公司事務，是否會帶來組織的微妙變化?不論對張志勇，還是對李寧公司，亦或是李寧本人，變革中的核心挑戰(zhàn)，始終在于如何把握進退分寸，不能太激進，亦不能過于保守。

　　近來一支在微博中廣為流傳、創(chuàng)意頗為大膽的廣告，或許是對這家公司的最好寫照：廣告以動畫的形式，展現(xiàn)了一群精子在向前沖的過程中遭遇了種種困難，其中最頑強的那幾個以優(yōu)美的體操動作跨越了障礙，最終獲勝的那一個變化成李寧的Logo，和屏幕上的一行字：“二十年前我是最快最強的一個，所以今天我沒有理由放棄�！�