李寧進(jìn)與退：本土品牌轉(zhuǎn)型內(nèi)外交困

　　李寧“亂”了嗎？

　　一個(gè)許多本土消費(fèi)者依然會(huì)情感共振的品牌，卻面臨購(gòu)買意愿不強(qiáng)的尷尬;一家被多數(shù)員工稱為值得尊敬、心懷夢(mèng)想的公司，卻止不住員工離去的步伐；一場(chǎng)本應(yīng)是深思熟慮、步步為營(yíng)的品牌重塑運(yùn)動(dòng)，卻導(dǎo)致高層人事動(dòng)蕩、渠道訂單下滑。李寧，亂了嗎?

　　“搖擺不定”，當(dāng)被問及最無法忍受的領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)，Simon脫口而出，這是上一段工作里的困擾。

　　三個(gè)月前，Simon還是李寧公司市場(chǎng)營(yíng)銷部門的一位經(jīng)理，但他已決定稍作休息，換份工作。在這家公司駐足四年有余了，離開時(shí)，他有些壯志未酬的遺憾，他曾對(duì)一些朋友說過李寧是中國(guó)最有可能變身世界級(jí)的品牌。過去一年，他閉口不談此觀點(diǎn)，“只緣身在此山中”。去年6月30日，李寧公司啟動(dòng)公司歷史上規(guī)模最大的一次品牌重塑運(yùn)動(dòng)。Simon有些不解，一場(chǎng)本應(yīng)是深思熟慮、步步為營(yíng)的品牌重塑運(yùn)動(dòng)，緣何在一年內(nèi)就引發(fā)高層人事動(dòng)蕩，公司人心不穩(wěn)，渠道訂單下滑?他認(rèn)為公司前CMO方世偉的離職也是意料中事，畢竟他是那場(chǎng)品牌重塑運(yùn)動(dòng)的統(tǒng)籌者，難辭其咎。

　　阿Dick也覺得公司病了，他琢磨過，并將病根斷為“缺乏清晰的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)”，模糊的標(biāo)準(zhǔn)既出現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)上，也出現(xiàn)在人事任免上。阿Dick是李寧公司產(chǎn)品部門一位資歷頗深的員工，已在李寧度過了七年之癢，卻在不痛不癢時(shí)決定離開李寧。公司的鞋產(chǎn)品經(jīng)理，在過去五六年內(nèi)，幾乎換了一茬，他覺得自己也“老”到應(yīng)該出去見識(shí)更新鮮的產(chǎn)品開發(fā)的學(xué)說。

　　聽說前董事長(zhǎng)談及自己，Roy有些意外，他是李寧公司負(fù)責(zé)渠道銷售的一位管理人員，今年春節(jié)過后辭職離開。Roy也在2007年進(jìn)入李寧公司，負(fù)責(zé)部分渠道管理的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。在他的印象中，在李寧公司的四年間，從未和董事長(zhǎng)李寧有過單獨(dú)交流。從朋友處聽說前董事長(zhǎng)談及他負(fù)責(zé)過的業(yè)務(wù)還說起他，他有些老將要再出山的直覺。Simon和阿Dick，有相同觀感。

　　他們都還記得，1月27日在李寧集團(tuán)年會(huì)上，董事長(zhǎng)李寧致辭結(jié)束時(shí)，頗為激昂地說，“三年時(shí)間還大家一個(gè)新李寧”，不過他們都選擇不再等待。對(duì)下一步的人生，他們想讓改變發(fā)生。

　　引火的重塑

　　讓改變發(fā)生，譯自“Make the change”，是李寧公司新廣告語，去年6月30日發(fā)布，正式取代2002年提出的那句“一切皆有可能”。

　　確實(shí)是一切皆有可能。內(nèi)部人都不曾預(yù)想這場(chǎng)謀劃已久的發(fā)布會(huì)，竟有如此多意外：在發(fā)布會(huì)前一天晚上，臨時(shí)觀摩彩排的CEO張志勇，覺得工作人員的服裝并不貼合主題，于是他成了“導(dǎo)購(gòu)”，帶著工作人員，開鎖進(jìn)入李寧園區(qū)內(nèi)唯一一家展示店，重選服裝;發(fā)布會(huì)當(dāng)天，活動(dòng)的組織者愕然發(fā)現(xiàn)會(huì)場(chǎng)外端放著一塊“90后李寧”的指示牌，原來是CMO方世偉臨時(shí)授意;30日當(dāng)天，有相當(dāng)部分的李寧人不確定“Make the Change”的中文版本，是“改變一切”還是“讓改變發(fā)生”，或者其它與“改變”相關(guān)的詞匯。

　　一切都掩蓋在更有棱角的李寧新商標(biāo)下。外人把好奇投注于李寧公司的換標(biāo)故事和這家公司品牌老化問題，以及重塑后的品牌DNA。鮮有人留意到公司的COO郭建新并沒有出席發(fā)布會(huì)，陳述從產(chǎn)品到渠道，公司的供應(yīng)鏈將如何支持品牌重塑的實(shí)現(xiàn)，更遑論新Slogan的中文譯法這種細(xì)節(jié)。和Simon同在市場(chǎng)系統(tǒng)內(nèi)工作的Dave，在品牌重塑發(fā)布活動(dòng)結(jié)束后，就有了去意，“外人看著還覺得挺熱鬧，只有我們自己知道問題有多少”。

　　事實(shí)上，李寧2010年的這場(chǎng)品牌重塑，并非臨時(shí)起意的廣告運(yùn)動(dòng)，而是一場(chǎng)謀劃了四年的公司轉(zhuǎn)型運(yùn)動(dòng)，其目標(biāo)指向重新成為本土第一體育品牌和2013年后的國(guó)際化，成為真正的世界級(jí)品牌。圍繞重塑的討論，始于2007年5月。

　　在2003年、2004年相繼被耐克、阿迪達(dá)斯超越后，雖然得益于市場(chǎng)自然增長(zhǎng)，李寧公司保持高速增長(zhǎng)，但公司內(nèi)部已經(jīng)意識(shí)到李寧品牌定位略為尷尬。高端市場(chǎng)盤踞著耐克、阿迪達(dá)斯，中低端市場(chǎng)聚集著大批晉江公司。

　　20年前，日本管理學(xué)家、戰(zhàn)略之父大前研一提出了“M型社會(huì)”的概念，大意是指在全球化的趨勢(shì)下，中產(chǎn)階級(jí)將或向上進(jìn)階富裕階層，或向下融入底層，社會(huì)將由中產(chǎn)階級(jí)占大多數(shù)的棗核型變?yōu)閮深^大中間小的M型。按照這樣的社會(huì)結(jié)構(gòu)，中端市場(chǎng)的容量將呈萎縮之勢(shì)。

　　除此之外，波士頓咨詢公司在出版的《顧客要買什么》一書中也揭示了中端市場(chǎng)消費(fèi)者趨優(yōu)消費(fèi)和趨低消費(fèi)的趨勢(shì)。簡(jiǎn)單來說，就是消費(fèi)者愿意為他們認(rèn)為是重要的產(chǎn)品選擇高于自身定位的產(chǎn)品，比如手機(jī)、皮包、服飾，而那些在他們看來不是非常重要的產(chǎn)品則不講究品牌，只看重性價(jià)比，比如日用品等。

　　兩種趨勢(shì)的結(jié)合更加速了中端品牌的消亡，而李寧，恰恰處于這樣一種定位。2007年，李寧公司聘請(qǐng)Ziba調(diào)研李寧品牌的現(xiàn)狀，結(jié)論是品牌老化嚴(yán)重，購(gòu)買人群年齡偏大，核心消費(fèi)群體的年齡在35-45歲間。張志勇說，寬泛而言，體育產(chǎn)品的消費(fèi)群介于15-45歲間。調(diào)研的結(jié)果意味著，再過5年，原有的核心消費(fèi)群將可能大大減少對(duì)體育產(chǎn)品的消費(fèi)，對(duì)于李寧來說，問題則成了為：后續(xù)的增長(zhǎng)何以為繼？

　　由前奧運(yùn)冠軍李寧創(chuàng)立的品牌“李寧”，對(duì)于中國(guó)體育裝備市場(chǎng)以及一代中國(guó)人來說，都有著非同一般的情感意義�；仡櫼幌吕顚幊闪⑶昂笾袊�(guó)的服裝消費(fèi)文化——上世紀(jì)90年代初，中國(guó)進(jìn)入品牌消費(fèi)的初級(jí)階段，準(zhǔn)確地說，當(dāng)時(shí)的人們是消費(fèi)“名牌”。人們不會(huì)刻意區(qū)分不同場(chǎng)合下的著裝要求，于是，李寧與雅戈?duì)?/a>、杉杉、虎都等西服品牌放在一起，被視為中國(guó)名牌的代名詞。體操王子個(gè)人品牌的溢出效應(yīng)為李寧帶來第一次高速發(fā)展，更為重要的是，這個(gè)品牌甚至成為一代人的集體回憶。

　　誕生于中國(guó)市場(chǎng)品牌消費(fèi)意識(shí)萌生的階段，決定了自創(chuàng)立之初，李寧的第一批主要消費(fèi)者并不是以青少年為代表的群體，而是在社會(huì)中初具品牌消費(fèi)意識(shí)、有一定購(gòu)買能力的中堅(jiān)人群。而一般來說，一個(gè)倡導(dǎo)體育精神的運(yùn)動(dòng)品牌對(duì)自我的定位往往是15到25歲之間的年輕人。

　　在此期間，深諳品牌之道的外資公司，逐步對(duì)中國(guó)消費(fèi)者輸出層次更為豐富的品牌消費(fèi)觀。2000年過后，耐克、阿迪達(dá)斯逐步加大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投入，他們帶著由全世界最頂級(jí)的體育和時(shí)尚圈的明星詮釋的各類廣告，到中國(guó)造夢(mèng)，它們迷住了年輕人。

　　李寧逐漸被視為不夠年輕的品牌。早在2004年，李寧在接受北京大學(xué)光華管理案例中心訪談后，李寧品牌老化的話題就引入了光華MBA課程的討論中。

　　但其后的幾年，內(nèi)需市場(chǎng)的自然增長(zhǎng)，掩蓋了品牌定位問題。對(duì)于一家享受高速成長(zhǎng)的公司來說，這還不足以演變成為一個(gè)問題�！袄顚幋嬖谝恍﹩栴}，2008年左右就該凸顯的，只是當(dāng)年奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f，2009年?duì)I業(yè)額趕超阿迪達(dá)斯，讓這些問題都掩蓋了。”一位李寧前員工這樣對(duì)本刊說道。

　　Ziba的調(diào)研結(jié)果出來后，要做出改變、要重塑，在李寧公司內(nèi)部存在著廣泛的共識(shí)。按照張志勇的說法，“中端消費(fèi)者向上走的趨勢(shì)越來越明顯，我們必須跟上消費(fèi)者的步伐。當(dāng)然，向下走更容易一些，但我們要成為世界級(jí)品牌，就只能向上走”。

　　不過，此后發(fā)生的故事，卻急轉(zhuǎn)直下，演變成共識(shí)之下的路徑之爭(zhēng)。一年之后，公司CMO方世偉、COO郭建新相繼辭職。