李寧進與退：本土品牌轉(zhuǎn)型內(nèi)外交困

　　(應(yīng)采訪對象要求，文章的Simon, Dave，阿Dick，Roy均為化名)

　　帶兵者，不善

　　對話李寧中國體育用品有限公司CEO張志勇

　　21CBR：從去年的6月30日開始到現(xiàn)在，李寧的品牌重塑整整一年了，您如何評價現(xiàn)階段得失？

　　張志勇：我覺得有幾個問題凸顯出來了，最關(guān)鍵問題出在創(chuàng)意轉(zhuǎn)換上。你們談及的李寧品牌訴求在過去幾年總是模糊與搖擺的，要究其原因，第一可能是沒有定位，是戰(zhàn)略上的原因；為什么我們現(xiàn)在要做品牌定位，原因就在這里，沒有一個準則，沒有一個規(guī)章，自然就一會兒往東，一會兒往西。第二是執(zhí)行上的原因。執(zhí)行好壞主要看兩方面的把控，一個是創(chuàng)意轉(zhuǎn)換的能力，比如我們的DNA里面有一個元素是中國體驗。如何把中國體驗變成圖案、變成顏色？它純粹是一個創(chuàng)意過程，需要流程上的控制，我們稱之為過濾器，做出的東西要通過過濾器來控制，至少不要跑得太偏。另外，就是“整合營銷”的能力，產(chǎn)品、零售、廣告都必須執(zhí)行到位，否則要么消費者看不到信息，要么看到的信息和我們所要傳達的東西不一致。

　　21CBR：2009年底新設(shè)立的BI部門的核心任務(wù)應(yīng)該就是實現(xiàn)創(chuàng)意轉(zhuǎn)換，同時真正做到整合營銷。這意味著BI具有跨職能部門的屬性，然而BI第一批高級總監(jiān)幾乎都是空降，空降者適合推進跨部門整合嗎？

　　張志勇：當時為什么要設(shè)BI？我們在2009年做“913戰(zhàn)略”，已經(jīng)確定要設(shè)立這個部分來制定品牌地圖。品牌要有定位，有了定位后，要有一個整合營銷的流程，品牌地圖就是這個流程的分解。具體說，品牌地圖里要有規(guī)劃，在一個概念之下有多少是品牌級的產(chǎn)品，多少東西是生意類的產(chǎn)品(走量)，而后在每一級產(chǎn)品里，到底分配多少SKU。這些規(guī)劃好后，創(chuàng)意總監(jiān)根據(jù)這個概念，開發(fā)產(chǎn)品，開發(fā)圖案……當產(chǎn)品輸入一旦出來，市場執(zhí)行部門要能了解用什么資源和執(zhí)行品牌的工具，品牌市場部門同時大致有了訂多少貨的概念。同時BI還會告訴零售部門，終端如何配合。功能職能說清楚，你就知道BI部門需要招聘什么人。第一是超級sales，有領(lǐng)導力，能實現(xiàn)橫向溝通;第二個是基本的知識層面，以前一定有整合營銷的背景;第三個是商業(yè)感覺要非常強，這是一門生意，要有生意的靈感。要找到這種人，是不容易的，所以就得用團隊組織。組織的變動有不同形式，當你發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和現(xiàn)有的人才庫不匹配，你可以把組織職能進行拆分，從方案選擇來說，兩害相權(quán)取其輕。

　　21CBR：談到組織結(jié)構(gòu)和人才匹配問題，我想談一個具體問題，作為李寧公司的核心部門，鞋產(chǎn)品部門的負責人五年之間換四個人，你覺得這尚屬正常嗎？

　　張志勇：不正常。

　　21CBR：那為什么會如此？

　　張志勇：我想先從背景來說，我不說什么是對什么是錯誤，因為沒有意義，每個人站的角度都不一樣。人事變動的原因，我籠統(tǒng)地做了分類：第一是對公司組織影響最大的變動，就是某個部門的職責完全發(fā)生變化。其次，部門職能不變，只是其中某一個負責人發(fā)生變化。這種變化又有兩類：一是輪崗，一般四五年就要考慮讓他輪崗，這可以防止人員喪失激情，從財務(wù)的角度看，輪崗會帶來15%左右的人力資源節(jié)約，輪崗往往不會是一個蘿卜一個坑；二是轉(zhuǎn)崗，即能力重新匹配。剩下最后一種變動就是組織內(nèi)匯報關(guān)系的變動，這里存在文化挑戰(zhàn)問題。矩陣式的組織到最終一定要被執(zhí)行，我們還在改進中，不是一步到位。就是考慮這對中國人的組織文化是極大的挑戰(zhàn)，要每個人學會職業(yè)化的態(tài)度。

　　21CBR：李寧比較早轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)治理，職業(yè)化對李寧公司而言，還是問題？

　　張志勇：這是整個社會的狀態(tài)，比較浮躁。最近，我跟李寧說，我有些觀點鼓舞自己，第一個叫成大事者不煩，你要做大事就不要煩，你煩你焦躁就做不了事情。第二個叫做小事者不怠，就是說做完小事情不能松怠。第三個則是我覺得要在我們組織里面加強的，帶兵者不善，就是帶兵的對下面的人不要太善，太善就會渙散。我們鼓勵給員工一個很好的環(huán)境，但是一定要建立一個制約層。以前我一直有一個壓力，要給員工寬松的環(huán)境，這是李寧公司一直堅持的，但是你發(fā)覺有些現(xiàn)象，實在看不下去。寬松的環(huán)境，不代表你無度，可以損害公司的文化。

　　21CBR：李寧公司在過去幾年內(nèi)，內(nèi)部環(huán)境相對寬松，所以導致公司缺乏狼性。

　　張志勇：是的。我覺得本質(zhì)上，這是公司文化問題。通常人們認為公司的文化就是領(lǐng)導者一個人的事，其實不僅僅如此。李寧公司的價值觀包括贏得夢想、突破、追求績效，這都是李寧提出來的，和他的價值觀吻合。在這個基礎(chǔ)上，我們加入一些商業(yè)維度，例如消費者導向。坦率地說，李寧不是商人出身，讓他純粹以商人的視角去看問題，他會難受。你可以看在李寧公司這么多年的歷史中，李寧始終是在跟其他人搭班在做，你有沒有發(fā)現(xiàn)這個規(guī)律?

　　你問過我，非創(chuàng)始人CEO在這個時間點會產(chǎn)生什么困擾?這個困擾也是我一直在思考的問題。其實你要問的問題是，如果大股東跟決策者是分離的，這種決策和二者合二為一的組織決策有什么不一樣。差異就在于每個人的價值觀都會影響決策，而每個人的價值觀又都是不一樣的。所以我和李寧談過：你要告訴我，你對我的要求的底線是什么?他說：不要坐在這個位置上，以權(quán)謀私。那么多年他最痛恨的就是這些。

　　對于任何組織也都存在一個底線，跨出這個底線，就會造成對組織的影響，從商業(yè)角度可能會對組織引起傷害，就是我可能說對于個人是有足夠的空間，從另外一個角度來講，對于組織是不公平的。有些事情坦誠來說，文化沖突只要不觸及底線，就沒有對跟錯。

　　21CBR：從商業(yè)角度來看，組織的底線是什么？

　　張志勇：我剛才說了，我現(xiàn)在鼓勵有什么要說出來，我們要把最基本的觀點說出來。我們要去了解員工，到底他們在抱怨什么，我們要給他們哪些機會去抱怨。我也抱怨，但是我知道我會在什么場合抱怨，比如說我可能會跟李寧說兩句，但是我絕對不會對我的下屬抱怨，因為這個抱怨傷害他，我絕對不會對外人抱怨，你對外部抱怨就是損傷了整個品牌，這就是一個底線。

　　改變?yōu)楹螞]有發(fā)生？

　　關(guān)注李寧公司的原因很簡單：這家公司正在經(jīng)歷的陣痛是眾多中國公司都在經(jīng)歷的。只不過，這種痛對于李寧公司是“劇痛”，對多數(shù)公司“隱痛”。

　　一年前李寧新使用的品牌口號“讓改變發(fā)生”透露著某種巨大的焦慮。盡管公司在20年間發(fā)生了許多改變，但堪稱“實質(zhì)性一躍”的改變并未發(fā)生。李寧，這位如今已兩鬢斑白的“體操王子”似乎象征著這家公司的現(xiàn)狀——它在市場上仍然只是“王子”，未能稱“王”，而且是一個略顯衰老的王子，讓人懷疑它是否有登基為王的一天。

　　從創(chuàng)立到2001年，李寧牌一飛沖天，成為“名牌”——因名人而成就的品牌。消費者的不成熟，市場競爭的不充分，給了這個名牌巨大的市場空間。但經(jīng)過10年的高速擴張，來自李寧本人的“第一推動力”漸漸耗盡。李寧清醒地開始尋找“第二推動力”，或者叫內(nèi)在的增長引擎。資本運作和建立現(xiàn)代企業(yè)制度之外，李寧最大的動作就是賦予一個內(nèi)涵空泛的“名牌”以品牌內(nèi)涵——“一切皆有可能(Nothing is Impossible) ”。但這個具有明顯跟風、模仿色彩，需要反復翻譯、解釋的品牌口號從一開始就沒有觸及無論哪類人群的價值興奮點。品牌不是勸導，不是慢吞吞地解釋，它的功能是以不由分說、不假思索的方式，在瞬間爆發(fā)出來的情感和價值的沖擊波。盡管“一切皆有可能”無法產(chǎn)生這樣的沖擊波，但原有消費者的習慣性購買仍能維持一個可觀的銷量。

　　然而，問題不可能因為推延而消失，只會因為拖延而加劇。品牌內(nèi)涵的空泛不僅對消費者，而且對企業(yè)的管理團隊來說都成為問題，甚至是更大的問題。一個強勁的品牌是以公司的“內(nèi)品牌”(Inner Brand)來支撐的。所謂“內(nèi)品牌”，就是公司上下對自己的產(chǎn)品使命、定位的強烈而廣泛的共識。沒有這種共識，做品牌只能是品牌顧問公司、廣告公司的一單生意而已。

　　德魯克說，巨大的商業(yè)成功背后總有一個不為人知的巨大冒險。成長性企業(yè)如果不經(jīng)歷讓企業(yè)領(lǐng)導人也感到后怕的“決定性一躍”，是不可能實現(xiàn)“麻雀變鳳凰”的大蛻變的。創(chuàng)始人沒有拋棄“遺產(chǎn)的重負”的勇氣和魄力，高層管理者對短期業(yè)績和公司既有主流客戶的顧忌和迷戀，都是束縛實質(zhì)性改變的無形繩索。公司變革之所以失敗率極高，一方面因為外在阻力和內(nèi)在慣性是巨大的，另一方面是因為領(lǐng)導者人性的弱點——人常常只是在危機真正來臨的時候才有真正的危機感，才有不計一切代價改變現(xiàn)狀的勇氣。所以，領(lǐng)導者如何找到“真北”(True North，指任何情況下沒有偏差的方位參照)呢?指北針并不能告訴你該往哪個方向走，它的功能是提醒你不要隨機性改變你的方向，告訴你即使在遇到巨大的障礙的時候也不要選擇更容易走但偏離你的既定方向的路。否則，你很可能發(fā)現(xiàn)，自己雖然走了很久但一直在原地打轉(zhuǎn)。

　　市場定位、商業(yè)模式越來越受到重視，大有替代戰(zhàn)略之勢。但真正的領(lǐng)導者顯然不是一個商業(yè)模式和市場定位的專家，而是一個戰(zhàn)略家。戰(zhàn)略家首先是有戰(zhàn)略勇氣、魄力和定力的人，其次才是一個知道往哪兒走的人。經(jīng)營的路徑從來不是事先可以了然于胸的，在我們身處的這個不確定性時代，路徑只能是行進中逐漸展開和呈現(xiàn)的。這不僅不意味著戰(zhàn)略的終結(jié)，反而意味著戰(zhàn)略更加重要——能避免企業(yè)在機會主義的隨機應(yīng)變和左右搖擺中死在路上的，只能是領(lǐng)導者的戰(zhàn)略勇氣、魄力和定力。

　　吉姆·柯林斯把具有戰(zhàn)略家氣質(zhì)的領(lǐng)導者稱為“高瞻遠矚的人”(Visionary)。他的特點并非清晰看到未來的路，而是他在各種誘惑和威脅中始終保持一種愿景(Vision)，一種矢志不渝的信念和勇氣。沒有這種“不變的東西”為基石，任何隨機應(yīng)變式的改變都可能陷入變革的“厄運循環(huán)”(Doom Loop，越改變越糟糕，越糟糕越改變)�！霸囋嚳础钡男�動作層出不窮，而跨越鴻溝、決定性一躍的改變卻從未發(fā)生。

　　我們期待著李寧公司走出“一切都有可能”的陰影，實現(xiàn)“讓改變發(fā)生”。