美邦觸網(wǎng)就跟“觸電”了一樣，美邦為何還沒轉(zhuǎn)型成功？

8月底，美特斯邦威旗下曾經(jīng)扛著轉(zhuǎn)型重任的線上購物平臺(tái)“有范”被下線了。取而代之的，是美邦重磅推出的品牌多元化戰(zhàn)略，它從原來的單一風(fēng)格變成了結(jié)合休閑、潮流、街頭、極簡、森系等不同路線的五大獨(dú)立風(fēng)格體系。

　　美其名曰回歸主業(yè)，回到服裝品牌和零售的本質(zhì)上來。

　　除此之外，美邦還斥巨資請(qǐng)來了關(guān)曉彤、任嘉倫、曾舜晞、宋威龍和鐘楚曦等五位新生代偶像代言人。要我說呀，美邦這次的品牌升級(jí)還是下了很大決心的，也花了很多錢，但是轉(zhuǎn)型的成功率和業(yè)績?cè)鲩L情況還有待觀察。

　　為什么呢？原因有兩個(gè)：一來轉(zhuǎn)型時(shí)期玩品牌多元化戰(zhàn)略成功的例子不多，運(yùn)營難度非常大；二來從花錢請(qǐng)代言人的方式來看，它還停留在“代言人成就銷量”的思維中。

▲ 美邦斥巨資請(qǐng)來的代言人

　　縱觀美邦這些年的轉(zhuǎn)型之路來看，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)每次美邦一觸網(wǎng)，就跟觸了電一樣。

　　同樣的窘境其實(shí)很多企業(yè)都遇到，它們可能很早就開始轉(zhuǎn)型電商了，但一直跌跌撞撞，沒什么進(jìn)展。

　　比如市值從170億降到17億的達(dá)芙妮早在2006年就開始觸網(wǎng)了，而陷入關(guān)店狂潮并被低價(jià)收購的百麗2009年就在天貓、京東等第三方平臺(tái)布局了。

　　至于美邦，更是從電商、O2O到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，一個(gè)都沒落下，上線了邦購物電商平臺(tái)，也開發(fā)了“有范”APP，還斥巨資冠名了《奇葩說》，然后就沒有然后了。

　　在轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)這條路上，這些傳統(tǒng)行業(yè)中的佼佼者一直都非常積極，可為啥一直沒啥成效呢？

　　經(jīng)過各種案例的收集和我們所研究關(guān)于網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)營銷的各種規(guī)律，我發(fā)現(xiàn)他們都陷入了這3個(gè)坑里。

　　一是定位和產(chǎn)品出現(xiàn)了偏差，產(chǎn)品本身追不上消費(fèi)升級(jí)。

　　這點(diǎn)是很多企業(yè)跟不上的原因，包括新產(chǎn)品的開發(fā)周期，包括今天所面對(duì)新的消費(fèi)人群變化。像百麗現(xiàn)在的鞋子又老又丑，在年輕人眼里它不再是可以彰顯身份的產(chǎn)品，反而成了媽媽輩甚至奶奶輩才會(huì)穿的鞋子。

　　二是這些企業(yè)只是把產(chǎn)品搬到網(wǎng)上賣，沒有任何差異化的戰(zhàn)略，最后只能陷入價(jià)格戰(zhàn)無法自拔。

　　一開始，很多傳統(tǒng)企業(yè)都把線上平臺(tái)當(dāng)成了處理庫存、尾貨的平臺(tái)，比如七匹狼在2013年處理存貨時(shí)就用“線下銷售新品，線上處理存貨”的策略來玩電商。

　　他們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)只是一個(gè)渠道而已，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)真正的價(jià)值并沒有認(rèn)識(shí)到，所以在很多方面沒有把互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來

　　三是缺乏對(duì)電商趨勢(shì)的明確判斷，對(duì)市場(chǎng)的反映速度過慢。

　　就像李寧一直堅(jiān)持傳統(tǒng)的批發(fā)模式，面對(duì)的也還是全國各地的經(jīng)銷商和批發(fā)商。所以在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)還需要根據(jù)經(jīng)銷商的反饋再進(jìn)行調(diào)整，反應(yīng)速度慢跟不上互聯(lián)網(wǎng)的要求，這也導(dǎo)致它在產(chǎn)品創(chuàng)新層面上完全失去了搶先的機(jī)會(huì)。而這三個(gè)問題，不僅是以上提到的企業(yè)需要思考的，更是我們很多傳統(tǒng)企業(yè)和品牌需要重視的。

　　那么如果傳統(tǒng)企業(yè)真的想要自我革命、轉(zhuǎn)型成功的話，或許可以著重從以下兩個(gè)方面入手。

　　第一，必須和消費(fèi)者建立互動(dòng)關(guān)系。

　　以前做生意，很多企業(yè)都是東西賣出去以后，消費(fèi)者就找不到你了，之后每一次的銷售都要通過廣告、傳播來拉動(dòng)。

　　比如傳統(tǒng)汽車廠商賣車是一錘子買賣，賣完拉倒，之后跟消費(fèi)者沒啥聯(lián)系了，有些服務(wù)也是交給4s店。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這樣的模式是很難成功的，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的規(guī)則是，誰離用戶越近、時(shí)間越長、粘度越高，誰就越有價(jià)值，在互聯(lián)網(wǎng)上就能成功。

　　所以今天對(duì)每一個(gè)企業(yè)來說一定要想方設(shè)法和用戶取得更加緊密的聯(lián)系，形成互動(dòng)型營銷。比如特斯拉汽車賣出去，服務(wù)才剛開始，它就像4個(gè)輪子的手機(jī)，隨時(shí)和線上連接，不斷給用戶提供各種升級(jí)、各種周邊服務(wù)。

　　再比如現(xiàn)在很多消費(fèi)者喜歡玩直播，就是因?yàn)橹鞑タ梢愿�他們�?shí)時(shí)互動(dòng)，及時(shí)了解他們的感受并作出反饋。

▲特斯拉軟件升級(jí)提示

　　第二，集中優(yōu)勢(shì)兵力在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域發(fā)力。

　　前面我說到，像美邦、百麗等企業(yè)都喜歡玩多品牌戰(zhàn)略，但這需要企業(yè)有足夠強(qiáng)大的運(yùn)營能力，就像多品牌戰(zhàn)略的提出者寶潔現(xiàn)在也會(huì)有心有余而力不足了。

　　所以我特別建議，尤其是中小企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型一定要從核心業(yè)務(wù)出發(fā)，找到適合自己的“細(xì)分點(diǎn)”再精耕細(xì)作，其他拖后腿的業(yè)務(wù)一律砍掉。因?yàn)檗D(zhuǎn)型時(shí)期企業(yè)原本就處于一種摸索的狀態(tài)，期間會(huì)有很多不確定因素，更需要我們集中優(yōu)勢(shì)、集中資源在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域做好。

　　說了這么多，你會(huì)發(fā)現(xiàn)過去十年，很多傳統(tǒng)企業(yè)在線下錢掙得太容易，才會(huì)催生出“只要產(chǎn)品能夠生產(chǎn)出來，就能賣出去”的懶人心理。但要想成功轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，就一定要順應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售模式，真正做到以用戶為中心。

　　通俗來說，就是：用戶在哪里，我就跟到哪，布局全網(wǎng)營銷；用戶想要啥，我就提供啥，跟上消費(fèi)升級(jí)。