安踏上位術(shù) 安踏營(yíng)收超越李寧

    照相機(jī)的閃光燈映射下，丁世忠開懷大笑，走上臺(tái)和來(lái)自美國(guó)的NBA主席亞當(dāng)·蕭華握手，亞當(dāng)·蕭華身后，NBA冠軍布魯克林籃網(wǎng)隊(duì)凱文·加內(nèi)特、NBA傳奇巨星山姆·帕金斯等人站成一排，等待著丁世忠到來(lái)。臺(tái)下有人大聲喊了一聲，“安踏是冠軍�！倍∈乐一仡^，向臺(tái)下伸出了大拇指。

　　作為安踏(中國(guó))體育用品有限公司(以下簡(jiǎn)稱“安踏”)董事局主席兼CEO的丁世忠，此刻當(dāng)?shù)闷鹑绱速澴u(yù)。就在10月13日這一天，安踏與NBA簽約，正式成為NBA官方市場(chǎng)合作伙伴以及NBA授權(quán)商。丁世忠在現(xiàn)場(chǎng)放出豪言，“簽約NBA，做到中國(guó)籃球市場(chǎng)第一。”

　　事實(shí)上，不僅是籃球市場(chǎng)第一，就在前不久，丁世忠率領(lǐng)安踏在銷售額、公司市值等多方面全面超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手李寧(中國(guó))體育用品有限公司(以下簡(jiǎn)稱“李寧公司”)，成為體育用品行業(yè)新的王者。

　　而李寧公司，曾經(jīng)連續(xù)6年占據(jù)中國(guó)體育用品市場(chǎng)份額第一，現(xiàn)時(shí)陷入虧損的深淵。

　　市場(chǎng)老大角色易位的背后，實(shí)則是市場(chǎng)戰(zhàn)略的差異造成結(jié)果不同。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的超越，其市場(chǎng)本質(zhì)簡(jiǎn)單理解就是獲勝一方做對(duì)了事，而落敗一方，則是出現(xiàn)失誤。事實(shí)上，市場(chǎng)中的企業(yè)運(yùn)營(yíng)千變?nèi)f化，而成功或失敗的關(guān)鍵，則往往是在最重要某個(gè)環(huán)節(jié)。李寧與安踏，同時(shí)期內(nèi)不同的戰(zhàn)略選擇，最終成就了安踏，而李寧則跌入營(yíng)收下滑的深淵。

　　新王者誕生

　　“李寧已經(jīng)不是安踏的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了�！倍∈乐艺f(shuō)出這句話時(shí)，是在2010年。那時(shí)的體育用品行業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的老大是李寧公司，該公司2010年業(yè)績(jī)閃亮，全年收入94.79億元，居行業(yè)第一。而安踏2010年全年收入74.08億元，與之相比仍然有20億元的差距。風(fēng)頭正勁的李寧公司，對(duì)外放言要超過耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際巨頭，也根本沒有將安踏作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　丁世忠的話當(dāng)時(shí)沒幾個(gè)人相信。

　　企業(yè)界有句俗語(yǔ)：商界冷暖，十年河?xùn)|，十年河西。現(xiàn)時(shí)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之殘酷，或許用不了十年。誰(shuí)也沒有想到，僅僅2年之后，安踏營(yíng)收首度超越李寧公司，據(jù)當(dāng)年財(cái)報(bào)，安踏業(yè)績(jī)達(dá)人民幣76.2億元，李寧則為67.4億元。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，瞬息萬(wàn)變，那時(shí)的丁世忠對(duì)于外界送上來(lái)的市場(chǎng)老大的帽子，以“一年的超越不能說(shuō)明任何事情”來(lái)回應(yīng)。同年，他四處拜訪業(yè)內(nèi)知名企業(yè)家，問題只有一個(gè)：安踏如何轉(zhuǎn)型?

　　不較一時(shí)長(zhǎng)短，丁世忠要做真正的市場(chǎng)老大。2013年財(cái)報(bào)出爐，安踏的業(yè)績(jī)?yōu)?2.8億元，李寧公司則為58.24億元。但在利潤(rùn)方面，安踏30.393億元，李寧公司25.940億元，顯然李寧公司的利潤(rùn)獲取較安踏為優(yōu)。這一年，丁世忠說(shuō)，“安踏要走自己的路，學(xué)習(xí)耐克只會(huì)完蛋�！倍�李寧公司，向來(lái)被外界認(rèn)為是以耐克為師。

　　全面超越的時(shí)刻很快來(lái)到。據(jù)安踏2014年上半年業(yè)績(jī)公告顯示，截至2014年6月30日，安踏營(yíng)業(yè)收入為人民幣41.2億元，同比增長(zhǎng)22.4%，凈利潤(rùn)達(dá)8.03億元，股東應(yīng)占溢利8.03億元，同比增長(zhǎng)28.3%。李寧的2014年上半年業(yè)績(jī)公告則數(shù)據(jù)慘淡：營(yíng)收31.37億元，凈虧損5.86億元。不僅營(yíng)收趕超，兩家公司的市值也發(fā)生逆轉(zhuǎn)。截至2014年7月30日，安踏市值為人民幣324億元，李寧公司市值為64億元。意味著安踏全面超越李寧公司，成為體育用品行業(yè)的新王者。

　　求是聯(lián)合企業(yè)發(fā)展研究院研究員張昌宇告訴《中國(guó)民商》，安踏超越李寧，事實(shí)上不僅是市值與營(yíng)收，在未來(lái)市場(chǎng)戰(zhàn)略如結(jié)合體育賽事方面，安踏更是勢(shì)頭迅猛。

　　果不其然，喜事緊接著又來(lái)一樁。10月13日，安踏成為NBA“官方市場(chǎng)合作伙伴”。在與NBA的合作中，安踏獲得的授權(quán)包括安踏可以生產(chǎn)有NBA標(biāo)識(shí)的球鞋、配件;知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面，安踏具有NBA30支球隊(duì)、傳奇隊(duì)(已經(jīng)在NBA消失的球隊(duì))、半決賽、總決賽標(biāo)識(shí)的使用權(quán)。此外，安踏還擁有開設(shè)帶有NBA標(biāo)識(shí)產(chǎn)品專賣店的權(quán)利。

　　榮耀來(lái)臨，值得慶賀。但在此之前，丁世忠在NBA嘗到的首先是羞辱的滋味。安踏曾重金簽約NBA休斯敦火箭隊(duì)球員史蒂夫·弗朗西斯。隨后，丁世忠前往休斯敦火箭隊(duì)主場(chǎng)觀看現(xiàn)場(chǎng)比賽，他希望弗朗西斯能夠上場(chǎng)比賽取得更好的成績(jī)，讓后者腳下的安踏籃球鞋出現(xiàn)在全世界球迷的眼前。于是他親自前往訓(xùn)練室試圖說(shuō)服火箭隊(duì)教練里克·阿德爾曼讓弗朗西斯上場(chǎng)，對(duì)方卻毫不猶豫拒絕了丁世忠的建議。最終丁世忠只能黑著臉坐在場(chǎng)邊，無(wú)奈的看著同樣坐在場(chǎng)邊的弗朗西斯，后者腳下的球鞋直到比賽結(jié)束，也沒有能夠在賽場(chǎng)出現(xiàn)。

　　比賽結(jié)束后，丁世忠拒絕坐車，而是步行走回?cái)?shù)公里遠(yuǎn)的酒店，隨行的安踏員工沒有人敢勸他，只能跟在丁的身后。在快走到酒店的時(shí)候，丁世忠問身邊的人，“當(dāng)你跌倒的時(shí)候，你會(huì)怎么做?”身邊的人告訴他，“跌倒了，那就再爬起來(lái)。”丁世忠說(shuō)，“不，應(yīng)該是在跌倒爬起來(lái)的那一剎那，你要從地上抓起一把沙子，這樣你至少還是賺了點(diǎn)�！�

　　然后丁世忠轉(zhuǎn)身，面向球場(chǎng)的方向狂喊，“就算我在NBA跌倒，摔在地上，也要抓上一把沙子揣在口袋帶走。”

　　8年之后，丁世忠簽約NBA，他將NBA這棵“搖錢樹”裝在了口袋里。事實(shí)上，在此之前業(yè)內(nèi)對(duì)安踏能否與NBA簽約仍處懷疑態(tài)度，丁世忠用現(xiàn)實(shí)擊碎懷疑。別人問他怎么搞出這么大動(dòng)靜，他的回答是，“安踏做事要么不做，要做就很有力度�！�

　　此時(shí)丁世忠的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已鎖定國(guó)際巨頭，底氣背后，則是一系列業(yè)績(jī)支撐。2014年上半年，安踏的營(yíng)業(yè)額比李寧高出近10億元，比匹克多出近28億元，營(yíng)收和利潤(rùn)均在業(yè)內(nèi)位居首位。

　　與BNA簽約后，安踏要在兩年內(nèi)做到中國(guó)籃球品類銷量第一，不僅面對(duì)國(guó)內(nèi)品牌，還要面對(duì)國(guó)外品牌如耐克、阿迪達(dá)斯的競(jìng)爭(zhēng)。丁世忠說(shuō)，“與資金雄厚的國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)，安踏不惜天價(jià)。我要做真正的‘國(guó)民球鞋’，讓更多的人真正買得起，我要讓100萬(wàn)人穿著我的球鞋去打籃球�！�

　　至于說(shuō)未來(lái)與阿迪、耐克等國(guó)際品牌的競(jìng)爭(zhēng)，丁世忠是這么說(shuō)的，“以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著覺，現(xiàn)在，我們也要讓他們睡不著覺。”

　　李寧失意

　　李寧公司執(zhí)行主席、創(chuàng)始人、前體操冠軍李寧，絕對(duì)不可能做的一件事情，是穿上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服飾亮相，他只會(huì)穿李寧服裝。但在國(guó)慶60周年慶典時(shí)，奧運(yùn)花車經(jīng)過天安門廣場(chǎng)，所有人都看到李寧穿的是標(biāo)有安踏商標(biāo)的紅白相間的運(yùn)動(dòng)外套，那一刻李寧的笑容僵硬。

　　在2008年北京奧運(yùn)會(huì)，李寧曾穿著自己公司的服飾在鳥巢點(diǎn)燃了奧運(yùn)圣火。這一年，李寧公司制定了一個(gè)商業(yè)發(fā)展計(jì)劃，在2013年實(shí)現(xiàn)200億元的收入�！八�有人當(dāng)時(shí)都很膨脹，我們都覺得耐克、阿迪達(dá)斯算什么，李寧才是真正的王者。”一位李寧公司離職高管告訴《中國(guó)民商》記者。

　　但現(xiàn)在體育用品行業(yè)王者，不再是李寧，而是丁世忠的安踏。與安踏的風(fēng)光相比，李寧公司則顯其慘淡，連續(xù)虧損現(xiàn)實(shí)使得公司陷入泥淖。據(jù)李寧歷年來(lái)財(cái)報(bào)顯示，其2012年度業(yè)績(jī)虧損19.79億元，這也是李寧自創(chuàng)立以來(lái)的首次虧損。隨后，2013財(cái)年李寧虧損為3.9億元。2014年上半年報(bào)公布，李寧公司虧損5.86億元。不得不以關(guān)閉門店的方式止虧。比如說(shuō)，僅2014年上半年，李寧公司就關(guān)掉了244間店鋪，并且取消3個(gè)經(jīng)銷商。

　　不僅如此，李寧與國(guó)家體操隊(duì)長(zhǎng)達(dá)23年的戰(zhàn)略合作，也被安踏搶下。8月4日，安踏與國(guó)家體育總局體操運(yùn)動(dòng)管理中心在國(guó)家體育總局訓(xùn)練局體操館內(nèi)進(jìn)行合作簽約，安踏對(duì)體操中心2014至2017年的贊助，金額達(dá)到5000萬(wàn)元人民幣。

　　這項(xiàng)合作從接觸至落地，丁世忠花了八個(gè)多月的時(shí)間，其間艱難自不庸言。不知是否巧合，簽約的那一天，丁世忠坐的位置對(duì)面，正是體操館內(nèi)世界冠軍榜的墻壁，上面有李寧的大幅照片。對(duì)于李寧本人，丁世忠曾于2008年欲登門拜訪，但被李寧拒絕見面，沒有人知道丁世忠那時(shí)的心情。時(shí)過境遷，一個(gè)細(xì)節(jié)或許說(shuō)明取代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后內(nèi)心的復(fù)雜：簽約全程丁世忠始終表情嚴(yán)肅，并且，整個(gè)過程沒有說(shuō)過一句話。

　　而失去了中國(guó)體操隊(duì)贊助權(quán)的李寧，據(jù)說(shuō)當(dāng)日閉門不出，告訴身邊的人，“自己感到痛苦和壓力�！�

　　這已經(jīng)不是安踏第一次從李寧公司搶走重要贊助商的事情。早在2004年時(shí)，安踏贊助國(guó)內(nèi)籃球賽事CBA。2009年，安踏便簽約中國(guó)奧委會(huì)，成為“2009-2012年中國(guó)奧委會(huì)體育服裝合作伙伴”、“2009-2012年中國(guó)體育代表團(tuán)合作伙伴”，而兩者都曾經(jīng)是李寧公司的地盤。

　　李寧公司贊助的賽事，目前僅羽毛球等冷門項(xiàng)目。一進(jìn)一退的背后，則是安踏與李寧公司不同的企業(yè)運(yùn)營(yíng)策略。

　　李寧公司犯的第一個(gè)市場(chǎng)錯(cuò)誤，正是戰(zhàn)略失誤。2010年，李寧公司啟動(dòng)了品牌重塑運(yùn)動(dòng)。具體內(nèi)容為對(duì)李寧品牌進(jìn)行換標(biāo)，同時(shí)把消費(fèi)人群定位為“90后”年輕人，品牌定位為“時(shí)尚、酷、全球視野”，90后李寧的廣告一時(shí)間鋪天蓋地。

　　依據(jù)市場(chǎng)戰(zhàn)略，李寧公司開始對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行提價(jià)銷售。當(dāng)年，李寧公司先后三次宣布分別對(duì)鞋類和服裝類產(chǎn)品連環(huán)提價(jià)7%至17.9%不等。依球鞋為例，之前李寧球鞋的價(jià)格是兩三百元，品牌重塑后，其價(jià)格調(diào)整到四五百元。隨后的結(jié)果銷售量下滑，營(yíng)業(yè)收入下跌，李寧公司的產(chǎn)品庫(kù)存達(dá)到8.05億元之多。而隨后發(fā)生的高庫(kù)存則讓李寧公司徹底陷入被動(dòng)，2011年年報(bào)顯示，存貨為11.33億元人民幣。2012年，李寧公司不得不多次發(fā)布業(yè)績(jī)預(yù)警。而在2012年6月李寧第四季度訂貨會(huì)上，訂貨額創(chuàng)下高雙位數(shù)跌幅。

　　張昌宇表示，李寧公司重新定位市場(chǎng)策略，將90后作為市場(chǎng)主要消費(fèi)群體，實(shí)際上是將之前李寧公司的原有消費(fèi)群體70后、80后作了切分，但后者恰恰是李寧公司的主要消費(fèi)群體。同時(shí)，李寧品牌重塑之后，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行提價(jià)，也使得原有的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)喪失，市場(chǎng)戰(zhàn)略出現(xiàn)失誤，產(chǎn)品銷售下滑不可避免。

　　反觀安踏，同樣在2010年，丁世忠提出的口號(hào)則是，放棄高端，主打大眾市場(chǎng)。比如說(shuō)，安踏簽約的NBA球星加內(nèi)特、朗多等人，推出球星的專屬球鞋定價(jià)卻只有399元，而李寧品牌的球星專屬球鞋定價(jià)則至少超過安踏一倍以上。

　　安踏對(duì)準(zhǔn)的市場(chǎng)與消費(fèi)群體，恰恰是李寧放棄的。當(dāng)年，三四線城市中安踏專賣店在增多，而李寧專賣店在減少，安踏的銷量直線上升。

　　立竿見影的市場(chǎng)戰(zhàn)略獲得成功，丁世忠進(jìn)一步提出了安踏三步走的市場(chǎng)戰(zhàn)略：一、品牌升級(jí)的實(shí)施。二、內(nèi)部管理系統(tǒng)化、商品戰(zhàn)略細(xì)化的實(shí)施。三、明確安踏的市場(chǎng)定位：大眾消費(fèi)。

　　安踏對(duì)大眾消費(fèi)的重視，與李寧公司相比是反其道而行之，李寧漲價(jià)，安踏就降價(jià)，并且不惜用降價(jià)來(lái)?yè)Q取市場(chǎng)份額，并且給出了時(shí)間表。丁世忠說(shuō)，“希望在三到四年之內(nèi)，成為中國(guó)體育用品大眾市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。”

　　安踏與李寧公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略定位的差異，很快在2011年年報(bào)中體現(xiàn)。當(dāng)年安踏營(yíng)業(yè)收入89.05億元，同比增長(zhǎng)20.2%;毛利潤(rùn)37.62億元，同比增長(zhǎng)18.7%;凈利潤(rùn)17.3億元，同比增長(zhǎng)11.5%;基本每股收益0.69元。張昌宇表示，安踏的大眾消費(fèi)戰(zhàn)略并沒有降低盈利，反而取得了增長(zhǎng)，說(shuō)明市場(chǎng)戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確。

　　而李寧2011年度業(yè)績(jī)報(bào)告，收入及利潤(rùn)均出現(xiàn)下滑狀況。比如說(shuō)公司實(shí)現(xiàn)總收入89.29億元，同比下滑5.8%;凈利潤(rùn)3.86億元，同比下滑65.19%;毛利41.11億元，同比下滑8.2%;每股基本盈利36.7分，同比下滑65.3%。

　　李寧曾反思公司銷量下滑的原因，他想明白的第一個(gè)原因，同樣是戰(zhàn)略失誤。他說(shuō)，“現(xiàn)在李寧很重要的是戰(zhàn)略上發(fā)生了變化。過去的行業(yè)模型基本上是批發(fā)零售的做法，現(xiàn)在則要導(dǎo)向消費(fèi)需求，這點(diǎn)改變很大。另一個(gè)變化是過去我們雖專注做體育用品，但核心業(yè)務(wù)不夠?qū)Ｒ�，成為李寧公司銷售下滑的拐點(diǎn)�！�

　　中國(guó)企業(yè)研究院執(zhí)行院長(zhǎng)李錦告訴本刊記者，李寧公司的經(jīng)營(yíng)，在外部環(huán)境的變化發(fā)生之后，該公司并未同步調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略和市場(chǎng)定位。同時(shí)，戰(zhàn)略定位搖擺不定，產(chǎn)品創(chuàng)新不足，從體育用品領(lǐng)域的專業(yè)品牌，更多的過渡到運(yùn)動(dòng)休閑服裝品牌，甚至包括童裝領(lǐng)域，因此流失大量客戶。他說(shuō)，“這一時(shí)期李寧品牌模糊，缺乏清晰的定位，這是戰(zhàn)略方面的嚴(yán)重失誤。”

　　李寧公司的第二個(gè)失誤，則是固守發(fā)展模式。事實(shí)上，李寧公司一直堅(jiān)持兩頭在外(指生產(chǎn)與銷售)的輕公司發(fā)展模式，這正是耐克的發(fā)展模式。李錦表示，李寧公司在這種模式下，依靠的是傳統(tǒng)的批發(fā)模式，即面對(duì)全國(guó)各地的經(jīng)銷商和批發(fā)商，并沒有直接面對(duì)消費(fèi)者。

　　李寧的產(chǎn)品設(shè)計(jì)思路是依據(jù)經(jīng)銷商的反饋意見調(diào)整，缺乏對(duì)市場(chǎng)的了解，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度較慢。他說(shuō)，“公司最重要的戰(zhàn)略定位和發(fā)展模式失誤，導(dǎo)致了銷售不暢、庫(kù)存居高不下、供應(yīng)鏈?zhǔn)Э氐葐栴}。上市公司要求業(yè)績(jī)，這也使得李寧公司最終發(fā)生人事震蕩，高管接連辭職等連鎖反應(yīng)。應(yīng)該說(shuō)，李寧公司盛極而衰，戰(zhàn)略定位失當(dāng)與發(fā)展模式不再適合當(dāng)前發(fā)展是主要原因，業(yè)績(jī)下滑則是結(jié)果�！�

　　而安踏與李寧公司完全不同，采用的是垂直一體化的掌控生產(chǎn)和銷售的模式。直接面對(duì)消費(fèi)者，銷售網(wǎng)絡(luò)的建立則如同千絲萬(wàn)縷的神經(jīng)與客戶聯(lián)接，對(duì)產(chǎn)品任何細(xì)節(jié)的反饋，會(huì)在最短的時(shí)間內(nèi)反應(yīng)到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，意味著改進(jìn)后的產(chǎn)品更易得到客戶歡迎。

　　安踏上位術(shù)

　　1994年，丁世忠回到晉江創(chuàng)立安踏，這兩個(gè)字的意思是“安心創(chuàng)業(yè)，腳踏實(shí)地�！碑�(dāng)時(shí)他自己也沒有意識(shí)到，安踏的拉丁字母“Anta”，在希臘語(yǔ)中意為“大地之母”。

　　創(chuàng)業(yè)之初，安踏在市場(chǎng)上也犯了不少錯(cuò)，丁世忠并不怕犯錯(cuò)，他常說(shuō)的一句話是，錯(cuò)沒關(guān)系，但不能不改。也是為了真正的貼近市場(chǎng)，丁世忠走遍了全國(guó)的地級(jí)市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)家中，像丁世忠這樣走遍全國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)家，目前僅有娃哈哈集團(tuán)的董事長(zhǎng)宗慶后。

　　最忙的時(shí)候，丁坐飛機(jī)早上到上海去往安踏門店，發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)場(chǎng)解決，中午飛往天津，晚上乘車來(lái)到北京市場(chǎng)，在酒店里還會(huì)將門店中存在的共性問題梳理清楚，發(fā)給相關(guān)人負(fù)責(zé)統(tǒng)一解決。做完一切躺在床上休息時(shí)，時(shí)間已指向凌晨?jī)扇�點(diǎn)了。

　　如此高強(qiáng)度的工作，只為摸透消費(fèi)者的心。丁世忠總結(jié)安踏成功的原因，簡(jiǎn)單到只有兩點(diǎn)，一是給消費(fèi)者性價(jià)比高、超出期待的東西。二是努力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少犯錯(cuò)。更為細(xì)致的梳理落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)，安踏能夠超越李寧公司成為行業(yè)第一，首要原因即是確定發(fā)展戰(zhàn)略。

　　事實(shí)上，丁世忠并非固守戰(zhàn)略不放，他的理念是：隨市場(chǎng)而動(dòng)。目前為止，安踏經(jīng)過了五次戰(zhàn)略調(diào)整。從開始創(chuàng)業(yè)第一天起，丁世忠即為公司制定了三步走的戰(zhàn)略。第一步做定單讓企業(yè)存活。他說(shuō)，“有定單來(lái)我就做，比較簡(jiǎn)單一種經(jīng)營(yíng)模式就是做生產(chǎn)�！钡诙�步做市場(chǎng)，因此丁世忠率領(lǐng)安踏在全國(guó)各地設(shè)立市場(chǎng)銷售渠道。第三步是做品牌，丁世忠說(shuō)，“解決了企業(yè)生存問題，接下來(lái)就必須建立安踏品牌的影響力�！�

　　1997年，安踏公司開始第二次調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，同年開始VI系統(tǒng)建設(shè)，逐步規(guī)范商標(biāo)識(shí)別的使用，重點(diǎn)實(shí)施品牌戰(zhàn)略。隨后，安踏與中國(guó)國(guó)家乒乓球隊(duì)簽訂協(xié)議，聘請(qǐng)世界冠軍孔令輝出任安踏品牌形象代言人。安踏第一次推出品牌口號(hào)：“我選擇，我喜歡”，迅速獲得市場(chǎng)較高認(rèn)知度。

　　第三次戰(zhàn)略調(diào)整發(fā)生在2001年，安踏開始實(shí)施產(chǎn)品多元化與品牌國(guó)際化的新發(fā)展戰(zhàn)略。公司跨向運(yùn)動(dòng)服裝、配件等服飾系列產(chǎn)品領(lǐng)域，從單一運(yùn)動(dòng)鞋向綜合體育用品生產(chǎn)與銷售過渡。隨著安踏新的品牌口號(hào)Keep Moving(永不止步)的出現(xiàn)，安踏開始第四次戰(zhàn)略調(diào)整，品牌+批發(fā)模式浮上水面。2013年，丁世忠為安踏確定了第五次戰(zhàn)略調(diào)整方向，向零售轉(zhuǎn)型。他說(shuō)，“品牌+批發(fā)模式已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者需求，我們要向零售轉(zhuǎn)型，從粗放的品牌批發(fā)模式轉(zhuǎn)向精細(xì)化的品牌零售模式，打造多品牌運(yùn)營(yíng)的世界級(jí)體育用品公司。因此，未來(lái)十年，對(duì)于安踏而言將是零售的十年�！�

　　戰(zhàn)略即定，緊接著便是市場(chǎng)戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施。李錦向本刊記者分析，無(wú)論任何戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施離不開最重要的兩個(gè)方面，市場(chǎng)定位與渠道管理。市場(chǎng)定位在于安踏品牌，就是國(guó)民球鞋，高性價(jià)比。

　　丁世忠有句口頭禪：“在市場(chǎng)上比安踏質(zhì)量好一點(diǎn)的鞋子，價(jià)格一定貴很多。比安踏價(jià)格便宜一點(diǎn)的鞋子，質(zhì)量一定差很多。”也正是因?yàn)檫@一似乎非常簡(jiǎn)單的道理，李寧等一些體育用品品牌被安踏遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

　　為實(shí)施安踏零售戰(zhàn)略，目前安踏公司內(nèi)部已經(jīng)形成了以零售文化為導(dǎo)向，建立起與零售模式相匹配的企業(yè)文化與價(jià)值觀。同時(shí)，以消費(fèi)者為導(dǎo)向的零售管理體系、運(yùn)營(yíng)效率評(píng)價(jià)系統(tǒng)也配套建設(shè)完成，成為安踏以零售指標(biāo)作為衡量商品管理效率的標(biāo)準(zhǔn)。接下來(lái)，就是對(duì)銷售終端的調(diào)整與改造，成為安踏上位的第二點(diǎn)重要因素。張昌宇告訴本刊記者，公開資料來(lái)看，目前安踏取消了所有銷售大區(qū)，而將管理人員推向一線，其目的就是為了落實(shí)零售轉(zhuǎn)型。安踏將大區(qū)制調(diào)整成為客戶制，改變渠道的運(yùn)營(yíng)方式，通過十余家經(jīng)銷商管理全國(guó)7000多家店鋪，在安踏內(nèi)部稱之為管理端前移。

　　安踏副總裁張濤也表示，過去顧客拜訪由大區(qū)來(lái)管控，我們僅指導(dǎo)幫助經(jīng)銷商對(duì)加盟商的管理。但現(xiàn)在要求員工深入一線，和經(jīng)銷商一起去管理加盟商。

　　為達(dá)到管理精確目標(biāo)，安踏還為終端店鋪安裝計(jì)數(shù)器等實(shí)時(shí)監(jiān)察系統(tǒng)設(shè)備，以求對(duì)客單價(jià)、轉(zhuǎn)化率等零售運(yùn)營(yíng)基本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析解決。并且，安踏定期與終端分享實(shí)時(shí)監(jiān)察系統(tǒng)所得的產(chǎn)品銷售表現(xiàn)分析和意見反饋，以緊貼消費(fèi)者需求及開發(fā)深受大眾喜愛的產(chǎn)品，并向零售商提供更精準(zhǔn)的訂貨指引，從而穩(wěn)定其庫(kù)存水平。同時(shí)鼓勵(lì)零售商靈活補(bǔ)單，以降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。在訂貨方式上，安踏將部分訂貨制改為配貨制，并通過降低經(jīng)銷商拿貨折扣及財(cái)務(wù)補(bǔ)貼的方式分擔(dān)終端壓力，即將經(jīng)銷商訂單方式由買斷轉(zhuǎn)變?yōu)橘u多少生產(chǎn)多少的靈活方式。

　　丁世忠直言，只有渠道終端銷售做得好，把商品賣出去，才是最正確的選擇，其他的都是空談。

　　如果說(shuō)安踏現(xiàn)時(shí)的成功首先得益于大眾化戰(zhàn)略，那么未來(lái)安踏則仍然希望走向高端。但李寧的失敗教訓(xùn)，讓丁世忠記憶猶新。他并不想重蹈李寧公司的覆轍，又不甘心安踏長(zhǎng)期處于普通消費(fèi)者層面，而將高端市場(chǎng)讓給阿迪、耐克。安踏下一步怎么走?丁世忠有自己的考慮，他說(shuō)，“希望能收購(gòu)一個(gè)國(guó)外體育用品行業(yè)的知名品牌，以幫助安踏擺脫草根形象�！�

　　對(duì)此，丁世忠為安踏設(shè)定了一個(gè)時(shí)間表，“2020年取代阿迪達(dá)斯或耐克，成為行業(yè)翹楚。”

　　這一次，行業(yè)內(nèi)的所有人，都要認(rèn)真掂量他說(shuō)的話了。

　　丁世忠語(yǔ)錄：

　　應(yīng)該在跌倒爬起來(lái)的那一剎那，從地上抓起一把沙子，這樣你至少還是賺了點(diǎn)。

　　就算我在NBA跌倒，摔在地上，也要抓上一把沙子揣在口袋帶走。

　　安踏要走自己的路，學(xué)習(xí)耐克只會(huì)完蛋。

　　以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著覺，現(xiàn)在，我們也要讓他們睡不著覺。

　　在市場(chǎng)上比安踏質(zhì)量好一點(diǎn)的鞋子，價(jià)格一定貴很多。比安踏價(jià)格便宜一點(diǎn)的鞋子，質(zhì)量一定差很多。

　　我要做真正的“國(guó)民球鞋”，讓更多的人真正買得起，我要讓100萬(wàn)人穿著我的球鞋去打籃球。

　　2020年取代阿迪達(dá)斯或耐克，成為行業(yè)翹楚。