美特斯邦威為什么“慢”？

      這意味著服裝的生產(chǎn)計劃和款式設計的權力掌握在加盟商的手中。

      這個模式的好處是風險由加盟商承擔—款式和數(shù)量都由經(jīng)銷商來決定，他們需要拿現(xiàn)金購買自己定下來的服裝。而且根據(jù)美特斯邦威的要求，加盟商需要簽訂一個3年的協(xié)議，每年的提貨量必須有25%的增長幅度。

      美特斯邦威的服裝是先由加盟商訂貨，然后美特斯邦威再生產(chǎn)的，理論上這樣的模式不應該產(chǎn)生庫存。但是，從1990年代末到2010年，市場快速增長，美特斯邦威和加盟商已經(jīng)形成了快速增長的習慣。每年美特斯邦威董事會和財務部門都會制定一個增長30%的目標，然后按照這個生產(chǎn)。

      在服裝銷量大幅上漲的年份，這樣做看上去沒有任何問題，從美特斯邦威到加盟商，都賺到了錢，即使有一些衣服沒有賣出去，在巨額的利潤面前，也是微不足道的。這種方式使得美特斯邦威迅速擴張，2008年公司在深圳交易所A股上市，周成建也在2008年的福布斯中國富豪榜上排名第五位。

      但隨著市場放緩，美特斯邦威冒進的生產(chǎn)計劃就開始出問題了，這些年又出現(xiàn)了加盟商出逃的情況，庫存于是就開始猛增。“我們以前每年都是30%以上的增長，人力資源、生產(chǎn)計劃都是按照30%的增長做的，我們已經(jīng)認識到市場可能發(fā)生的變化，但企業(yè)運作是有慣性的。”美特斯邦威公關負責人余進稱，公司已經(jīng)看到了問題所在，也在進行相應的調(diào)整，而調(diào)整的方向就是ZARA。

      在大部分情況下，美特斯邦威和ZARA之間，并不存在直接的競爭關系，而只是模仿者和被模仿者的關系。之前，周成建就提出過要學習ZARA，他找到了ZARA在中國的代工廠來為美特斯邦威代工，以學習ZARA的經(jīng)驗。

      實際上，美特斯邦威在中國消費者還沒有接觸到ZARA的時候，對它就很熟悉了。一位美特斯邦威設計師告訴《第一財經(jīng)周刊》，他們每年會去歐洲、日韓和香港購買服裝款式，回來之后再進行適當?shù)男薷模�就成了美特斯邦威的新款。其中ZARA是一個重要的模仿對象。

      “你會看到美特斯邦威、森馬、班尼路每年都有一些服裝款式差不多，因為都是從同一家買的款。比如ZARA和Mango�！彼�說。

      與美特斯邦威每年4次訂貨會的模式不同，ZARA這樣的快時尚品牌是少量生產(chǎn)、迅速更新，每兩周會更新一批產(chǎn)品，然后將沒有賣掉的產(chǎn)品迅速打折銷售；中國服裝企業(yè)傾向于大量生產(chǎn)，以3個月為周期來更新產(chǎn)品。

      ZARA有一套完整的“買手制”，這些買手大都是時尚業(yè)的資深從業(yè)人員，他們常年參加各大時裝周，從中了解最新的時尚趨勢和時尚元素，并將這些信息反饋到ZARA的設計部門，指導設計。相比來說，美特斯邦威只是每年派設計師去歐洲、日韓和香港買兩次服裝。

      由于布料的生產(chǎn)時間很長，服裝的生產(chǎn)周期通常是60天至80天。如果一些服裝出現(xiàn)了熱銷，真的成為了“英雄單品”，這個時候再補貨就來不及了，在下一季的服裝到來之前，門店就要可能面臨無貨可賣的情況。所以，中國的服裝企業(yè)傾向于多生產(chǎn)一些，加盟商也傾向于多拿一些貨，因為實在賣不掉，還可以打折銷售。但是，這兩年的銷售情況比較差，所以整個行業(yè)都形成了很多庫存。

      而ZARA在兩周之后就會發(fā)來一批新的服裝，不會面臨斷貨的可能性。按照美特斯邦威的理解方式，ZARA這樣的企業(yè)就像是每天都在開訂貨會。