美特斯邦威為什么“慢”？

      美特斯邦威創(chuàng)始人周成建正在解決公司慣性帶來的轉(zhuǎn)型難題。

      剛過完元旦，美特斯邦威的全體員工收到消息，今年沒有年終獎。往年美特斯邦威的年終獎是三個月的薪水。雖然員工都知道，今年公司的效益不好，但是，這個消息還是令人沮喪。很多人開始抱怨：“還不如被裁員了呢。”

      當(dāng)時美特斯邦威的裁員已經(jīng)裁到第二批了。在美特斯邦威上�？禈驏|路的辦公樓里，有很多“離職員工退職手續(xù)辦理流程”的牌子。第一次裁員是從2012年12月底開始的，裁了1000人左右。被裁掉員工得到了N+1的賠償，也就是工作年限加1乘以月薪。

      “裁員規(guī)模不到公司員工總數(shù)的7%，在N+1的賠償方案中，N沒有設(shè)置上限。”美特斯邦威公關(guān)負(fù)責(zé)人余進(jìn)對《第一財經(jīng)周刊》說。

      在美特斯邦威總部大樓旁邊，有幾個公司的倉庫里正在打折銷售庫存，折扣很低，基本都在3折以下，一件羽絨服只需要100多元。從吊牌上看，有些衣服是十年前生產(chǎn)的。這次打折銷售已經(jīng)持續(xù)了兩個多月，這也是美特斯邦威從1995年成立以來，最長時間的一次打折銷售。

      打折銷售對品牌是有傷害的。但是，面對著庫存，美特斯邦威似乎也沒有什么更好的辦法。2012年初，申銀萬國證券發(fā)布的報告稱，美特斯邦威2011年底存貨達(dá)到25億元規(guī)模。

      庫存并不是美特斯邦威一個企業(yè)的問題，2012年整個國內(nèi)服裝行業(yè)都遇到了庫存的麻煩。服裝行業(yè)甚至流傳著一個說法：現(xiàn)在所有的服裝廠都停工，現(xiàn)有的庫存也可以賣3年。

      打折銷售的現(xiàn)場顧客并不多。“以前即使折扣沒有這么低，仍然是人擠人的，很多人從很遠(yuǎn)的地方開著車來買；今年，似乎無論怎么打折，也不行了�！眰}庫現(xiàn)場的一位店員對《第一財經(jīng)周刊》說。

      服裝行業(yè)內(nèi)對于一家服裝企業(yè)應(yīng)該有多少庫存，并沒有統(tǒng)一的認(rèn)識�！艾F(xiàn)在都在說服裝行業(yè)的庫存，庫存問題到底是不是讓服裝行業(yè)無法翻身的噩夢？我們認(rèn)為庫存問題不是最核心問題，庫存已經(jīng)在那里了，只是基于大轉(zhuǎn)型期的一個階段性的問題，而不是持續(xù)性的破壞力。真正影響到企業(yè)未來、健康、持續(xù)發(fā)展的，是品牌建設(shè)和供應(yīng)鏈管理兩個核心�！庇噙M(jìn)對《第一財經(jīng)周刊》表示，對于一個年銷售額過百億、有5000家門店的企業(yè)來說，存貨在15億元至18億元是正常的。

      余進(jìn)顯然更愿意將裁員和消化庫存視為美特斯邦威正在進(jìn)行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一部分。不過這個轉(zhuǎn)型是完全被動的。從1990年代末到2010年左右，中國的服裝行業(yè)經(jīng)歷了飛速的發(fā)展，有些年份美特斯邦威的凈利潤增長達(dá)到了600%。從2010年開始，一切都變了，美特斯邦威的存貨規(guī)模從當(dāng)年年初的9億元人民幣猛然增長到年底的25.48億元人民幣。

      在2010年的財報中，美特斯邦威將庫存猛增歸因為“銷售規(guī)模的不斷擴(kuò)大和設(shè)計款式的日益豐富；2010 年入冬較晚，冬裝銷售周期延后；應(yīng)對年初的用工荒可能給供應(yīng)鏈帶來的沖擊，公司提前安排了2011年貨品入庫”。

      對美特斯邦威來說，不正常的也許是凈利潤的下滑。據(jù)其2012年第三季度的年報預(yù)測，2012年度的整體利潤將同比最多下滑30%。美特斯邦威將利潤下滑歸因為“受宏觀經(jīng)濟(jì)影響，加盟商秋冬提貨減少，公司整體收入增長放緩，而人力、租金等持續(xù)上漲”。

      這一切最直接的表現(xiàn)，就是庫存。庫存產(chǎn)生的原因，無非是生產(chǎn)多了，或者賣少了。生產(chǎn)多了是對于市場的判斷不對，而賣少了則意味著設(shè)計的服裝消費者不喜歡，不能滿足消費者的需求。而這兩者都和美特斯邦威背后的機(jī)制有關(guān)。

      1995年，周成建在溫州用400萬元創(chuàng)建美特斯邦威。在創(chuàng)建之初，周成建發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)已經(jīng)產(chǎn)能過剩，只要有機(jī)構(gòu)能把衣服賣出去，大批工廠都會愿意為之代工。當(dāng)時他沒有把這些錢拿去建服裝廠和開店，而是用來做品牌。這種做法，在當(dāng)時的溫州，被看做是一個巨大的創(chuàng)新。溫州是一個有制造業(yè)傳統(tǒng)的城市，1990年代，當(dāng)?shù)厝擞绣X了就會拿去建工廠。

      后來，周成建發(fā)現(xiàn)美特斯邦威的模式和耐克非常像，這種模式在當(dāng)時有一個流行的名字，叫“輕公司”。于是他堅定了把虛擬經(jīng)營作為美特斯邦威發(fā)展的思路：將成衣生產(chǎn)和銷售兩大環(huán)節(jié)外包，公司手上僅留著最核心的部分，包括產(chǎn)品設(shè)計、品牌推廣和少量的直營店面。

      因為剛開始直營店非常少，擴(kuò)張和銷售都要依靠加盟商，所以訂貨會成了所有工作的核心。美特斯邦威每年開四次訂貨會，開會時間通常在服飾上市前6到8個月，比如現(xiàn)在，美特斯邦威就在準(zhǔn)備今年秋季服裝的訂貨會。訂貨會一般開2到4周，參加的人有加盟商和公司高管。

      在訂貨會上，美特斯邦威會展示100多名設(shè)計師設(shè)計出來的服裝款式，然后由加盟商來決定，生產(chǎn)哪些款式，以及每個款式和每個型號生產(chǎn)多少。加盟商會報出每款衣服自己要多少件，所有加盟商都喜歡的設(shè)計就被稱為“英雄單品”，這些就成為了下一季主推的款式。每個加盟商報的數(shù)據(jù)基本就是未來他會買下的服裝的數(shù)量。