美邦復制ZARA缺精髓 本土快時尚轉(zhuǎn)型難

　　事件起因：

　　據(jù)某媒體報道，去年底美邦服飾曝出25.6億元庫存壓倉。董事長周成建（微博）大罵高管“混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為”，這直接造成多名核心成員集體出走。據(jù)多名知情人士證實，上半年美邦服飾有驚人的8億庫存的消化，由于美邦是上市公司，這涉嫌虛假銷售和人為調(diào)節(jié)收入。

      消息一出，輿論嘩然。今年以來，紡織服裝行業(yè)面臨嚴峻的內(nèi)外挑戰(zhàn)，外需低迷和成本優(yōu)勢弱化直接導致增速持續(xù)放緩。美邦作為國內(nèi)休閑服飾領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，在這個節(jié)點被曝出此新聞，不可謂不是雪上加霜。

　　公司說法：

　　美邦公司15日晚間緊急發(fā)布了一篇長達4000字的澄清公告稱，這篇針對美邦服飾的該報道嚴重不實。公司從沒有向加盟渠道大量“壓貨”；財務(wù)部門無權(quán)在系統(tǒng)中虛構(gòu)收入；公司的關(guān)聯(lián)交易安全可控；關(guān)聯(lián)交易對存貨消化的影響并不大。

　　質(zhì)疑VS回應(yīng)：

　　質(zhì)疑一：

　　美邦服飾壓貨加盟商

　　媒體說法：在美邦的存貨中，占比最大的就是秋冬裝，為了化解上市公司的庫存，美邦選擇將庫存壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上�！懊腊顚�終端渠道的壓貨太厲害了，傳統(tǒng)服裝行業(yè)本來就受到挑戰(zhàn)，我們(凈銷售)的壓力非常大�！庇薪�(jīng)銷商表示。

　　美邦回應(yīng)：根據(jù)公司的加盟管理政策，公司與加盟商共同溝通，根據(jù)客觀的市場容量、加盟商的發(fā)展計劃及市場情況的預(yù)估，制定每一商品季的訂貨預(yù)算。加盟商根據(jù)自身實際情況預(yù)定貨品，在季前以簽署《期貨預(yù)訂合同》的方式，確認一次性買斷的期貨產(chǎn)品；在季中根據(jù)實際銷售情況，通過現(xiàn)貨補單向公司購買當季貨品。對于加盟商的預(yù)定數(shù)量及現(xiàn)貨補單，公司只提供建議，并無強制性規(guī)定，由加盟商根據(jù)自身經(jīng)營情況確定。

　　質(zhì)疑二

　　貨品虛擬出庫 涉嫌財務(wù)造假

　　媒體說法：美邦2012年的業(yè)績，是將原計劃在2013年2月配送的貨品，提前發(fā)給加盟商。美邦的特別之處在于，預(yù)配是由財務(wù)部門單獨做的，不經(jīng)過業(yè)務(wù)部門。預(yù)配使用的工具，是美邦在服裝界享有盛譽的ERP信息系統(tǒng)。

　　美邦回應(yīng)：服裝行業(yè)由于零售季和配發(fā)季不匹配，為了滿足銷售所需，在零售周期到來前，公司根據(jù)加盟商期貨預(yù)訂合同進行產(chǎn)品預(yù)配，是本行業(yè)基本的運營模式，也是本公司在十幾年經(jīng)營運作中經(jīng)過檢驗的成熟運作模式。事實上，2013年首期貨品尚未入庫，根本不可能進行ERP出庫和確認收入，不可能存在所謂“粉飾漂亮報表的局”。

　　質(zhì)疑三

　　存貨半年降8億脫離行業(yè)實際

　　媒體說法：美邦的存貨高企，非一日之寒。截至2011年年底，美邦服飾的存貨高達25.6億元。令人驚訝的是，現(xiàn)在美邦的直營店和加盟店的銷售都很艱難，但半年之間，美邦的存貨便從25.6億元降到了17.5億元，是可怕的奇跡。

　　美邦回應(yīng)：2012年上半年，公司直營終端零售體系保持了22%的增長，為有效降低存貨規(guī)模提供了有力的支持；同時為了控制存貨規(guī)模，新品采購同比下降29%。截至2012年6月末，存貨較年初下降8億元。其中，老品銷售帶來庫存減少10億元，新品僅增加2億元(新品生產(chǎn)入庫16億元，銷售出庫 14億元)。以上策略的有效實施，使企業(yè)在有效控制庫存的同時，保持了較高的新品毛利率及充足的經(jīng)營性凈現(xiàn)金流。

　　質(zhì)疑四

　　愛裳邦購消化美邦8億存貨

　　媒體說法：中報披露，愛裳邦購上半年向美邦服飾采購了3.17億元。愛裳邦購是美邦控股股東上海華服的全資子公司，背后的實際控制人就是周成建 (美特斯邦威董事長)。換言之，今年上半年，周成建的愛裳邦購替美邦消化了3.17億元存貨。美邦內(nèi)部甚至有傳言說，美邦的存貨有7-8億元賣給了愛裳邦購。

　　美邦回應(yīng)：今年上半年，公司向愛裳邦購銷售貨品總額為3.2億元，對其他關(guān)聯(lián)方銷售貨品金額合計為0.7億元，上述對關(guān)聯(lián)方銷售總額為3.9億元，其對應(yīng)的存貨減少額約2億元，占公司總銷售成本約8%，對降低公司存貨規(guī)模的影響不大。截至6月末，公司應(yīng)收關(guān)聯(lián)方賬款余額為0.4億元，其余貨款均 已結(jié)清。

　　質(zhì)疑五

　　40位核心成員集體出走

　　媒體說法：2010年11月，美邦公布的股權(quán)激勵名單中，授予對象185人，包括7個副總裁、17個總監(jiān)和161個部門經(jīng)理。這些人中如今已離開美邦的不少于40人，占比逾20%。

　　美邦回應(yīng)：2010年以來，公司部門總經(jīng)理級及以上(含)管理人員總數(shù)始終穩(wěn)定在300人左右，2011年離職率為9.3%，2012年至今為止離職率為10.9%，在服裝零售行業(yè)內(nèi)始終維持著較為合理的水平。就報道提及的40位股權(quán)激勵對象離職的情況，發(fā)生在2010年10月到2012年9月期間，平均每年離職率約11%，并無異常。

　　網(wǎng)友熱議：

　　張小刀：最基本的，衣服太難看了剛上市那會也是明星股，去看了一次me&city實體店，就再也不關(guān)注這支股票了。

　　android_will:美邦在市中心開店，基本等于自殺。

　　惟一的Sophia：讀大學的時候喜歡美邦的設(shè)計和款式，對美邦總有期待，規(guī)模做大之后，卻越來越差，已經(jīng)沒法再去看這個牌子的東西~~~ 

　　品牌顧問安杰：尚且不管美邦服飾出現(xiàn)的"激進方式處理庫存危機＂及其延伸的其它危機是否屬實，面對H&M、優(yōu)衣庫的大肆擴張，其產(chǎn)品模式、品牌模式、營銷模式的提升或變革已是當務(wù)之急。另，我們不宜對其危機做過多的渲染，而期待這個本土標桿品牌早日恢復上升勢頭。

　　祈晴坊主：產(chǎn)能過剩，經(jīng)濟寒冬，原材料居高不下，房租人員成本高企，等等原因造成服裝行業(yè)不景氣是不爭的事實，尤其是目標客戶群體相對局限的休閑行業(yè)，我之前有好幾個客戶也開美邦的店，今年溝通都說很艱難，不過，洗牌階段總有人死有人活，相對來說這樣的上市公司活的幾率大多了。

　　常冠軍微博：雖然美邦有很多問題和困難，保護國內(nèi)優(yōu)秀品牌，是我的期望，但愿美邦能應(yīng)對這次危機公關(guān)。

　　赴湯蹈火：服裝制造業(yè)如李寧、美邦等頻遇困境，是戰(zhàn)略失誤還是擴張過度？是創(chuàng)新缺乏還是品牌乏力？是渠道受阻還是資金斷裂？

　　美邦沒能學到ZARA精髓

　　對比國內(nèi)外休閑服領(lǐng)域知名企業(yè)的運營模式，其中引領(lǐng)快時尚風潮、從服裝設(shè)計到上架只需10-15天時間的西班牙ZARA集團在中國本土有一群極為虔誠的學徒，美邦就是其中最為勤奮的學徒之一。

　　美邦董事長周成建曾頗為自豪地向外界表示，ME&CITY品牌服裝的設(shè)計、試裝、定稿、樣衣制作、貨量統(tǒng)計、大貨生產(chǎn)、物流配送等環(huán)節(jié)，共需要70天的周轉(zhuǎn)時間。在本土企業(yè)中，這已經(jīng)是目前追逐“快時尚”模式的速度極限了。

　　然而在本次美邦被媒體質(zhì)疑的事件中，其中巨量的庫存壓倉成為被詬病最多的事件之一。對于巨量庫存，美邦也有不得已的苦衷。

      ZARA可以在潮流出現(xiàn)后的15天內(nèi)，完成從設(shè)計到出貨的整個過程，因此貨品在上市時，產(chǎn)品的款式及顏色都能緊扣住當季流行。而美邦完成整個供應(yīng)鏈需要2-3個月，潮流風向早已轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)出來的商品多數(shù)只能轉(zhuǎn)為庫存。

      換句話說，供應(yīng)鏈的速度，決定了ZARA可以創(chuàng)造時尚，而美邦只能通過自己的設(shè)計團隊去復制時尚。

      易積電器創(chuàng)始人包文青曾這樣評價ZARA和美邦的差別：“美邦沒抓到ZARA精髓，Z每年不惜付出高昂知識產(chǎn)權(quán)費來保證其新品速度和熱銷；ZARA前后端供應(yīng)鏈一體化，一件新品在一店停留時間7天，超過7天就隨上新專車發(fā)往下一城市，這就是為何Z的店鋪全部都采用自營的秘密�！痹诳鞎r尚的道路上，也許美邦現(xiàn)在還只是學到了ZARA的一點皮毛。