營(yíng)收增速創(chuàng)近十年記錄 安踏未來突破空間又在何處？

日前，安踏體育發(fā)布了一份“近乎驚艷”的2018年中期財(cái)務(wù)報(bào)表，營(yíng)業(yè)收入達(dá)105.5億元，同比增長(zhǎng)44.1%；凈利潤(rùn)為19.4億元，增幅高達(dá)34%。一直以來，安踏連續(xù)多年保持著20%左右的營(yíng)收增速，今年中報(bào)的營(yíng)收增速遠(yuǎn)超往年。

　　而安踏業(yè)績(jī)“狂奔”，很大一部分歸功于旗下高端產(chǎn)品FILA（斐樂）的業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)。2009年，安踏收購(gòu)了FILA（斐樂）在中國(guó)地區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。經(jīng)過近十年的經(jīng)營(yíng)，終于將FILA（斐樂）發(fā)展成為安踏高端產(chǎn)品線的標(biāo)志性品牌。因此，有了FILA（斐樂）這個(gè)成功案例后，安踏開始深入貫徹“多品牌戰(zhàn)略”，頻頻收購(gòu)高端品牌。截至目前，安踏體育旗下?lián)碛蠯olon Sport、Descente、FILA、FILA Kids和Kingkow等高端品牌；安踏、安踏兒童、NBA品牌和Sprandi等大眾品牌。

　　在安踏業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的同時(shí)，耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際體育品牌巨頭和李寧、361度等國(guó)內(nèi)體育品牌都實(shí)現(xiàn)了不同程度的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。那么，在前有阿迪達(dá)斯、耐克這些國(guó)際巨頭分食市場(chǎng)份額，后有李寧、361度等國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手追趕的形勢(shì)下，安踏未來的突破空間又在何處呢？

　　斐樂今年增速超過85%

　　2009年，安踏收購(gòu)了FILA（斐樂）在中國(guó)地區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。經(jīng)過近十年的經(jīng)營(yíng)，終于將FILA（斐樂）發(fā)展成為安踏高端產(chǎn)品線的標(biāo)志性品牌。今年，安踏則透露，“FILA（斐樂）的增速達(dá)到了85%以上”。

　　但是，有相關(guān)人士認(rèn)為，F(xiàn)ILA（斐樂）雖然為安踏帶來了業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)，對(duì)“安踏”品牌知名度的提升似乎未成效。很少有消費(fèi)者知道FILA（斐樂）、迪桑特這些品牌均為安踏體育旗下。在許多消費(fèi)者心里，安踏主要是“運(yùn)動(dòng)品牌”，與特步、361度等品牌區(qū)分度不高。

　　對(duì)此，時(shí)尚咨詢機(jī)構(gòu)No Agency創(chuàng)始人唐小唐向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，實(shí)際上，安踏主品牌不需要太大的提升，因?yàn)榘蔡ぶ鞔蛐詢r(jià)比，品牌提升得太高對(duì)于消費(fèi)者來說并不一定受用。

　　不同于安踏的“多品牌矩陣”策略，李寧選擇的是“戰(zhàn)略收縮”——專注于主品牌的發(fā)展�？v然李寧擁有紅雙喜等子品牌，但是李寧本人卻曾表示：“我們還是重點(diǎn)做李寧�！�

　　嘗到FILA（斐樂）給業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)帶來的甜頭后，安踏在2017年頻頻出手。截至2018年上半年，安踏就已經(jīng)形成了較為完整的“多品牌矩陣”——旗下韓國(guó)戶外品牌Kolon Sport（可隆運(yùn)動(dòng)）、日本品牌Descente（迪桑特）、FILA（斐樂）占據(jù)高端運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)；FILA Kids和香港童裝品牌Kingkow（小笑牛）屬于高端休閑領(lǐng)域；安踏、安踏兒童、NBA品牌和英國(guó)品牌Sprandi則負(fù)責(zé)拓展大眾市場(chǎng)。

　　安踏“買買買”的“多品牌策略”，在鞋服行業(yè)獨(dú)立評(píng)論員馬崗看來，并不完全是一件好事。馬崗表示，這些新收購(gòu)的品牌盈利還需要一個(gè)過程，像目前貢獻(xiàn)較好的FILA（斐樂），也是經(jīng)過了多年的發(fā)展，才有了比較好的產(chǎn)出。

　　安踏研發(fā)投入比低于耐克

　　據(jù)了解，此前安踏的銷售渠道一直是以經(jīng)銷商為主的“品牌+批發(fā)”模式。該模式是國(guó)內(nèi)體育品牌的普遍模式，核心是品牌商將企業(yè)的品牌做起來，然后將商品批發(fā)給經(jīng)銷商，至于商品最終是否賣給了消費(fèi)者，是如何賣給消費(fèi)者的，消費(fèi)者有何反饋，這些內(nèi)容品牌商都無需考慮，也無從得知。

　　在2011年遭遇庫(kù)存危機(jī)之后，安踏開始尋求經(jīng)營(yíng)模式的改變。2013年，安踏提出“零售導(dǎo)向模型”，從“批發(fā)商”向“零售商”轉(zhuǎn)型，渠道從之前的“加盟店”變?yōu)楝F(xiàn)在的“直營(yíng)店”。

　　“也就是說，安踏自己開品牌專賣店，把渠道完全把控在自己手里，這樣就能及時(shí)了解店鋪運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品銷售情況，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力、店鋪效益，以及對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變能力，這也是安踏成為本土體育品牌‘老大’的重要原因之一�！背虃バ劢忉尩�，斐樂的成功，很大一部分也來源于安踏這種零售體系的搭建，安踏也意識(shí)到了做直營(yíng)的重要性，特別是一個(gè)新品牌，完全是靠代理的話，不見得可以做得很大很強(qiáng)。

　　李寧和361度的銷售渠道，則仍是此前的“經(jīng)銷商+直營(yíng)店”的模式。以李寧為例，其2018年中期財(cái)報(bào)顯示，在中國(guó)市場(chǎng)中，特許經(jīng)銷商銷售金額占總收入的44.4%，直營(yíng)經(jīng)營(yíng)銷售金額則占總收入的33.2%。雖然這一比例相較于去年同期有所改善，但是經(jīng)銷商仍占據(jù)多數(shù)份額。

　　再看阿迪達(dá)斯和耐克在大中華區(qū)的銷售渠道，令人奇怪的是，他們的經(jīng)銷商占比為100%。也就是說，阿迪達(dá)斯、耐克僅是一個(gè)品牌商，只對(duì)品牌進(jìn)行打造和推廣。那為何經(jīng)銷商模式曾讓安踏、李寧這些品牌陷入困境，而耐克、阿迪達(dá)斯卻能夠迅猛發(fā)展？對(duì)此，程偉雄表示：“在多年的實(shí)踐和探索后，對(duì)于阿迪達(dá)斯和耐克來說，特許經(jīng)營(yíng)模式是最好的，每個(gè)企業(yè)都有符合自己的發(fā)展戰(zhàn)略�！�

　　另外，在產(chǎn)品方面，安踏近幾年的研發(fā)投入比率逐年上升，2017年達(dá)到5.7%，2018年中期業(yè)績(jī)報(bào)告中，研發(fā)活動(dòng)成本占銷售成本變?yōu)?.2%，相較于耐克10%的研發(fā)投入比例，差距明顯。但是在國(guó)內(nèi)體育品牌中，安踏還是穩(wěn)居行業(yè)第一。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，李寧和361度今年上半年的研發(fā)投入比分別為1.3%和3.6%。

　　“這還是會(huì)讓安踏在國(guó)內(nèi)同類品牌中拉開比較大的差距。不管是產(chǎn)品的創(chuàng)新度，還是面料、科技的運(yùn)用，研發(fā)投入是與其他品牌拉開差距的重要手段�！瘪R崗表示。但是，相比于耐克、阿迪達(dá)斯數(shù)十年的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室歷史，安踏的研發(fā)還只是起步階段，在未來還需要加大研發(fā)投入。

　　安踏主品牌業(yè)務(wù)增幅不大

　　中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，2017年我國(guó)體育用品行業(yè)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1484.9億元，同比增長(zhǎng)6.3%。在消費(fèi)升級(jí)和國(guó)家政策大力支持下，體育用品行業(yè)有望實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。預(yù)計(jì)到2020年，我國(guó)體育用品行業(yè)收入規(guī)模將達(dá)1817億元，到2022年體育行業(yè)收入規(guī)模將進(jìn)一步突破2000億元。

　　在國(guó)際體育品牌中，耐克在2018財(cái)年(2017年6月至2018年5月)大中華區(qū)總營(yíng)收達(dá)51.34億美元(約352.58億人民幣)，在匯率不變的基礎(chǔ)上，同比增長(zhǎng)18%，這是耐克大中華區(qū)第一次突破50億美元營(yíng)收。另外，今年上半年，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)銷售額也增長(zhǎng)了27%�？梢�，國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)仍具有很大的市場(chǎng)前景。

　　因此，在前有阿迪達(dá)斯、耐克這些國(guó)際巨頭分食市場(chǎng)份額，后有李寧、361度等國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手追趕的形勢(shì)下，安踏未來的突破空間又在何處？

　　唐小唐認(rèn)為，運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)目前仍處在增長(zhǎng)的紅利期，安踏也已經(jīng)建立起一個(gè)較為完整的“多品牌矩陣”，因此，在短期內(nèi)（2019年~2020年），安踏的營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)還是能保持一些增長(zhǎng)的。但是近年納入的Descente和Kolon Sport等，能否像FILA（斐樂）一樣成功，這需要接受市場(chǎng)的進(jìn)一步考驗(yàn)。

　　至于未來的突破空間，程偉雄表示，安踏還是要回歸到主品牌上。如果安踏主品牌不能遙遙領(lǐng)先的話，F(xiàn)ILA（斐樂）做得再好，對(duì)安踏來說也不是真正的強(qiáng)大。這對(duì)于安踏來說，是一個(gè)需要突破的困難，因?yàn)榻鼛啄辏�安踏主品牌業(yè)務(wù)的實(shí)際增幅并不是很大。

　　實(shí)際上，主品牌安踏也開始重新定義大眾市場(chǎng)。安踏執(zhí)行董事兼集團(tuán)總裁鄭捷在安踏2018年中期業(yè)績(jī)會(huì)上稱，安踏不會(huì)粗暴地提升單品價(jià)格，但因?yàn)橹挟a(chǎn)階層人數(shù)增加等原因，現(xiàn)在的大眾市場(chǎng)擁有一批不同的‘大眾’；安踏也要針對(duì)新的大眾，制定新的策略。這也就是安踏上半年研發(fā)比例同比增加0.4個(gè)百分點(diǎn)的原因。

　　但是在馬崗看來，雖然安踏的發(fā)展速度比較快，但之前“書包抄襲”事件仍對(duì)公司的品牌形象造成了一定影響，背后體現(xiàn)的是安踏對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的不夠重視，這點(diǎn)值得注意和總結(jié)；再者，在多個(gè)品牌管理方面，如何形成有效協(xié)同，對(duì)安踏而言是一個(gè)新挑戰(zhàn)。需要釋放每個(gè)品牌的經(jīng)營(yíng)積極性，還要在供應(yīng)端、營(yíng)銷端、零售端形成協(xié)同，相互借力。