韓都衣舍：阿米巴小組制，讓年輕員工“迷上”工作

在漫長的資本寒冬下，中國零售業(yè)終于等來了一劑“強(qiáng)心針”。

據(jù)外電報道，世界著名兩大服裝快消品牌——前世界首富奧特加的ZARA、和北歐的H&M在年度財報中，均與預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。

這兩家從今年以來，打著在線下“戰(zhàn)略性撤退”的旗號，以“你來我往、奮勇爭先”的勢頭，在全球各地瘋狂關(guān)店。

但寒冬之下，仍然有同類企業(yè)逆勢上揚，比如韓都衣舍。

近日，韓都衣舍總銷量即將突破2億件大關(guān)的消息在網(wǎng)上不脛而走。

韓都衣舍如何從創(chuàng)立之初130萬的銷售額，躍升至2017年的18億？又是如何成為淘寶服飾類目粉絲最多的品牌，擁有超過6000萬鐵粉的？

時光倒流到十年前。那時，學(xué)韓語出身的趙迎光，連同兩位學(xué)法律的同學(xué)聚在一起，討論如何在看起來跟互聯(lián)網(wǎng)、時尚完全不沾邊的濟(jì)南，帶著一群剛畢業(yè)的大學(xué)生，創(chuàng)造一個互聯(lián)網(wǎng)時裝品牌。

“三個最不時尚的人，做了件最時尚的事情”，面對公眾的好奇，趙迎光這樣回應(yīng)。

最終的答案鎖定一個字：人。

水滴產(chǎn)品學(xué)院邀請韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光老師，為我們精彩講述了韓都衣舍的“道”與“術(shù)”。

作為一家新企業(yè)，我們在競爭的過程中，用什么辦法能夠去激發(fā)這些剛畢業(yè)的大學(xué)生，讓他們能夠玩命地工作，同時快速成長？公司也能夠獲得全國范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢，活下去？

看這張圖。一個是傳統(tǒng)的、金字塔型的管理模式，叫科層式管理結(jié)構(gòu)；另外一種就是倒金字塔型的管理模式，叫賦能型服務(wù)結(jié)構(gòu)。

傳統(tǒng)金字塔型的管理模式，簡單來說就是領(lǐng)導(dǎo)要做正確的事（定對戰(zhàn)略方向），員工要把事情做正確（強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力）。

但在倒金字塔的服務(wù)結(jié)構(gòu)里，指令是最基層的員工發(fā)出來的，然后中層和高層的這些管理者是做服務(wù)的，他們?nèi)グ鸦鶎訂T工的指令調(diào)動各種資源配合好。所以高層的角色在轉(zhuǎn)變：一個是管理，一個是服務(wù)。

邏輯上來講的話，在倒金字塔的模式里，當(dāng)然是基層員工當(dāng)家作主了啊，企業(yè)肯定充滿活力，公司的發(fā)展應(yīng)該也會很快。

但是在現(xiàn)實中，為什么很多企業(yè)還是采用傳統(tǒng)的金字塔模式？因為效率高。

一般來講，發(fā)出指令的人，需要是一個精英。類似于一個獅子帶著一群羊來工作，獅子能力非常強(qiáng)，它決定應(yīng)該干什么，羊去執(zhí)行，效率非常高。

但如果把一群羊放在“上面”來，讓它們發(fā)指令，很多時候是無效的，因為水平低。對于創(chuàng)業(yè)公司來說這尤其麻煩。

既然這兩種模式都不完美，我們該怎么做呢？

我們看到了稻盛和夫的“阿米巴模式”。

這里面有3個非常關(guān)鍵的詞：自由自在、重復(fù)分裂和激情四射。

你要想做一家賦能企業(yè)、激活員工的話，需要往這些方向走。

那關(guān)于“阿米巴”經(jīng)營的目的：

第一，要實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。全員參與又分為主動參與和被動參與。

第二，以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)。培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識，這個目標(biāo)意識要推到最前端。

第三，實現(xiàn)高度透明的經(jīng)營。透明到基層員工心里對經(jīng)營都有一筆帳。

第四，自上而下和自下而上的結(jié)合。如何做到兩者結(jié)合？

第五，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。越好的體系培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的能力越強(qiáng)。

具體如何操作呢？

01

給他們自由自在的經(jīng)營決策權(quán)

第一個賦能：自由自在。賦了什么能呢——經(jīng)營決策權(quán)。

產(chǎn)品可以創(chuàng)新，我們的組織也可以創(chuàng)新，我們最后討論出這么一個組合。

比如說在一個公司里，產(chǎn)品、銷售、和采購部門都有10個人，我們就把它變成10個組：每個組里面有這么3個人，1個做產(chǎn)品開發(fā)，相當(dāng)于產(chǎn)品研發(fā)的部門；1個做銷售管理的；1個做貨品、庫存管理或者采購的。這3個人就相當(dāng)于一家公司3個最核心的部門。

開發(fā)、銷售、采購，這3個人，他們組成了我們的業(yè)務(wù)小組，一下子變成一個特別特別小的一個單元。在這個特別小的單元上，他們權(quán)利怎么分的？非常的簡單——可執(zhí)行。

1. 責(zé)任：基層負(fù)責(zé)保守，高層負(fù)責(zé)冒險。

比如說有一個小組去年做了100萬，然后我們在每年10月份做第二年計劃的時候，就會問他們：明年你們打算做多少？

這3個人具體情況就很多了：有的回家生孩子去了，不能上班了；組內(nèi)換了新人......總之各種各樣的情況。他們3個會做一個判斷，在做這個判斷的時候，我們給他2個固定的指標(biāo)做參考：毛利率不能低于50%、庫存周轉(zhuǎn)率不低于4.5次。

這3個小組在考慮了具體情況之后，比如說明年能賣300萬，這時財務(wù)馬上會給他們150萬的資金使用額度。

什么意思呢？毛利率不是50%嗎？為了完成300萬的任務(wù)的話，要有一百五十萬的貨嘛。

這里有什么好處呢，前面提到了自下而上，自上而下的區(qū)別。

很多公司里面的銷售目標(biāo)是怎么定出來的？多半是老板和中層開會商量“拍腦袋”決定，很少問到基層員工。其實就是，老板說多少就是多少，中層基本上不太管用。

這個情況在歷史上發(fā)生過，在我們這個行業(yè)里面很有名的一次就是凡客事件。

2011年，凡客賣得很好，當(dāng)時定了2012年銷售30個億的目標(biāo)。等過了不到一個月調(diào)到了60個億，之后又調(diào)到100億，中間沒有人攔著。但最后實際完成了不到40億，還壓了巨量的庫存。

管理層提出一個目標(biāo)以后，自上而下的制約是有的，老板時刻在盯著。自下而上呢？目標(biāo)是100億，那采購出去的待遇都不一樣。而且如果真的能完成100億，所有人都會漲工資嘛。所以對基層員工來說，這個目標(biāo)是沒有人反對的，因為和他沒有百分之百的關(guān)聯(lián)度。

但是再講講我們，差別在什么地方呢？如果小組的完成度低于90%，獎金一分沒有。

所以這3個人制定目標(biāo)的時候，會非常的審慎，一定會定一個完成率超過90%的目標(biāo)，他們要拿到獎金，一定會想各種方法來定一個安全的指標(biāo)。

比如說我們?nèi)ツ旯操u了10個億，明年目標(biāo)各個小組匯總上來發(fā)現(xiàn)12個億，這叫自下而上。

我們幾個高管會開一個董事會，看看現(xiàn)金流的情況，發(fā)現(xiàn)帳上多了4個億可以用，就拿出2個億來，我們要冒一把險——把這2個億同比配給小組。

比如小組原來定的是300萬的任務(wù)，公司配給他150萬的資金使用額度，后來一看我們的現(xiàn)金很充足，就又給他們100萬的額度，配的時候按照小組報的比例配的，但這100萬是不計入完成度考核的。

就算那100萬投入沒有增加銷售額，公司的現(xiàn)金流也不會出問題，這就是基層負(fù)責(zé)保守，高層負(fù)責(zé)冒險。因為整個公司現(xiàn)金流只有高層清楚，覺得形勢不錯，現(xiàn)金沒問題，就會多配給小組用。

作為基層小組來講的話，他們從150萬的現(xiàn)金變成了250萬的現(xiàn)金，賣的多肯定拿的獎金多嘛，他們肯定很高興。而最終的考核只看他自己報的，這叫自下而上和自上而下的結(jié)合，既刺激了員工積極性，也保證了安全。

2. 5項核心權(quán)利：顛覆傳統(tǒng)服裝行業(yè)

這個權(quán)利完全顛覆了服裝行業(yè)的規(guī)矩。這3個人成立一個小組之后，他們有5項核心權(quán)利：

第一個，開發(fā)什么樣的款式。這個衣服款式樣子他們3個人商量就定了。

第二個，確定尺碼以及庫存深度。你會發(fā)現(xiàn)有的衣服5個碼，有的衣服只有1個碼，有的衣服3個顏色，有的衣服只有1個顏色，這些具體的細(xì)節(jié)是小組根據(jù)情況他們自己定的。

第三個，銷售價格自己定。這個銷售價格不是無底線的定，我們有1個基本的加價倍率，比如說T恤不能低于85塊錢，你在85塊錢之上可以隨便定。

第四個，確定參加哪些活動。韓都并不是所有的衣服都參加“雙十一”，每個小組里面哪些衣服參加雙十一，參加多少件，都是小組根據(jù)情況，都是個性化的報告、匯總上去的，然后我們再跟天貓溝通。

第五個，確定打折的節(jié)奏和深度。這個衣服什么時候打折，打幾折是小組自己定的，在傳統(tǒng)的服裝行業(yè)里面沒有這么干的。

3. 利益：明明白白的提成系數(shù)

獎金怎么拿？銷售額乘以毛利率再乘以提成系數(shù)，特簡單。提成序數(shù)也是固定的，是明明白白的。

那說到提成系數(shù)。我們也會分很多檔，大家覺得是不是越高的檔提成比例應(yīng)該越高？但是我們的制度不是這樣的。

比如說100萬以下提成5%、100萬到500萬變成4%、500萬到1000萬3%......我們是越往上越少，就跟銷售員一樣，越多的部分，提成比例是越低的。

02

重復(fù)分裂，自由組合

韓都衣舍剛剛開始成立的時候，就有一個習(xí)慣：統(tǒng)計銷售額，進(jìn)行小組的排名，每天早上在QQ群里面公布。這個傳統(tǒng)延續(xù)至今，而這個排名帶來的積極影響有很多。

1. 業(yè)務(wù)游戲化

一旦有了排名之后有什么變化呢？把業(yè)務(wù)游戲化了。

每天早上10點鐘員工會看到自己的排名，就很自然地進(jìn)入游戲狀態(tài)：那第一名就很高興，要繼續(xù)保持領(lǐng)先；一看自己第二名，就差200塊錢，那不行，得趕緊追上；倒數(shù)第一呢，想辦法變成倒數(shù)第二嘛…游戲化之后，員工就很亢奮。

韓都為什么到2011年的時候就成了類目的第一，就是因為整個公司一上班，就進(jìn)入這種游戲模式，員工都很興奮。

所以我們公司從一開始沒有加班費，不要求大家加班，但是很多人不下班，想早點把工作做好，早點上架，賣得比別人好。

年輕人好勝心非常強(qiáng)，每天給你排名，所以整個員工的目標(biāo)變成一個名次了。

2. 老板慘遭忽視？

上面提到，銷售獎金有一個明確的公式，理論上來講員工每天都知道自己拿多少錢，而且這個錢，公司說了不算，該拿多少就拿多少，

還記得2010年IDG（International Data Group，美國國際數(shù)據(jù)集團(tuán)。是全世界最大的信息技術(shù)出版、研究、發(fā)展與風(fēng)險投資公司）打算投資我們，領(lǐng)著他們到公司轉(zhuǎn)了一圈，轉(zhuǎn)一圈回來之后他們回來跟我講：“趙總，你說這個事我有點相信了。”

IDG的人說：“你帶我去轉(zhuǎn)了幾層樓，我發(fā)現(xiàn)一個特點：就是你的員工都不理你，一般的公司員工，見了老總，會有緊張的反應(yīng)，但是你們的員工見你好像都不緊張，基本上忽視你的存在。你對他們工資沒有影響這件事情我是認(rèn)可的，你決定不了他的工資。”

獎金是小組組長自己來分，他怎么分呢，比如說有3個人，3個人如果說是1萬塊錢的獎金，從人性的角度來講的話，基本上是組長自己拿5000，另外2個組員2500。 

但問題出在什么地方呢，組員自然而然地會想我為什么不能拿五千呢？

所以我們加了一個制度，叫允許一人小組存在。

3. “一人小組”的自由組合裂變

假如說拿2500的組員，他想成為拿5000的組長的話，該怎么辦呢？——“分家”。

我們說離婚面臨一個很重要的問題就是財產(chǎn)分割，小組“分家”也一樣。

這個小組的3個人，比如說有100萬的貨，這個貨里面有好賣的有不好賣的。有一個人說要獨立、要分家、要帶33萬的貨走。一定要有一個制度來明確貨物的分割。ABC三類貨，每一類貨帶多少公司都有規(guī)定。

在初期的時候，游蕩著很多一人小組：一個人帶著一堆貨自己干所有的活，很辛苦的。但他們那個時候都“單身”了，然后經(jīng)過“自由戀愛”，再跟HR打個招呼，說我們?nèi)齻�人商量好了，成立新的小組：誰當(dāng)組長，誰當(dāng)組員，貨放在一塊兒合并一下變成新的小組。

為什么叫自由分裂呢？全都是自然發(fā)生的，分裂就自然產(chǎn)生一人小組，產(chǎn)生一人小組就再組合到一塊。組合分裂，循環(huán)起來。

03

去中心化，但得有一個部門發(fā)動機(jī)

因為有了這些小組之后,我們公司整個的形狀就變成了這么一種形狀。

除了這3個人組成的產(chǎn)品小組之外，所有的公共服務(wù)部門都是為他們服務(wù)的，變成了以小組為中心的賦能體系，這叫去中心化。

為什么叫激情四射？我們在公司里面有這么一個制度，在總經(jīng)辦里面設(shè)了一個運營管理組。任何一個小組對于在運營過程中認(rèn)為不滿的地方都可以直接投訴到總經(jīng)辦的運營管理組，這個組是直接對我負(fù)責(zé)的。

人的積極性有兩種：趨利，避害。

在相當(dāng)多的企業(yè)里面，對于行政部門的積極性的推進(jìn)，很多情況下用的是趨利的方式。如果你干得好，給你升職、加薪、表揚。

但是韓都衣舍的體系里用的是避害的方式。就是我們在開業(yè)務(wù)會議的時候，公共部門的幸福感來自于其他的部門被瘋狂的投訴，他們所在的部門被投訴得少，就很幸福。

但是為什么這些業(yè)務(wù)小組會瘋狂向公共部門投訴？如果在我們公司里面，哪一個小組的組長毛病特別多、特別難伺候，他是特別有人氣的。

大家都知道在任何一家公司里面叫資源永遠(yuǎn)是稀缺的，會哭的孩子多吃奶，那在搶奪資源的時候，誰的能力強(qiáng)，誰不被欺負(fù)，這個組長就有人氣。所以組長為了讓他的組員跟著他干，他會一點虧都不能吃，你哪點服務(wù)不好，我就要投訴。

這就有點像我們?nèi)タ磁_灣的議會選舉，明明一個很有素質(zhì)的人為什么會出現(xiàn)打架、扔鞋子這些沒有素質(zhì)的表現(xiàn)？就是要給他的選民看，為了你都不要命不要臉了，你還不選擇我嗎？

為什么叫激情四射？比如說這個流程耽誤了小組2天，這個組長就會就找到運營管理組，運營管理組馬上會根據(jù)問題的程度，協(xié)調(diào)幾個相關(guān)的部門把問題解決。

大家知道行政部門是官僚系統(tǒng)，如果沒有基層瘋狂的投訴，就會越來越僵化。韓都衣舍從一開始就實行這種“瘋狂”的體系之后，行政部門就慢慢形成了服務(wù)意識。

包括像華為這樣的公司，任正非也說財務(wù)部門太影響業(yè)務(wù)，要為業(yè)務(wù)服務(wù)，不能影響業(yè)務(wù)，但實際上很難。

在韓都衣舍就不一樣，比如說小組要給供應(yīng)商付一筆款，現(xiàn)在把款付出去，工廠馬上發(fā)貨，明天貨就到了。但是財務(wù)說忙，沒有時間，明天付。在我們公司不可能，你必須去付，你為什么不付你告訴我，不然就投訴。

文化行政很重要，一開始業(yè)務(wù)部門就不是好欺負(fù)的，后來慢慢的大家都形成一種服務(wù)意識，這么多年下來就變成一種文化。

激情四射的原因就在這里，因為每個小組的3個人是他們的驅(qū)動力。公司就像一個車一樣，這些小組就是“發(fā)動機(jī)”，那些行政部門是“車輪子”、“沙發(fā)”、“車殼”。

我上面提到的賦能體系的第一條叫實行全員參與，這個參與分為主動和被動�！鞍l(fā)動機(jī)”是主動參與，發(fā)動機(jī)的動力是非常強(qiáng)勁的，它會輸出動力給所有的配件，那叫被動參與。

一家公司里不要指望所有人是主動參與，一定要有一個發(fā)動機(jī)部門，但你需要仔細(xì)想清楚，這個企業(yè)的“發(fā)動機(jī)”是哪一個部門。

因為銷售和錢離得最近，很多企業(yè)的“發(fā)動機(jī)”部門是銷售，但問題是產(chǎn)品開發(fā)、銷售、采購這四個大板塊，只靠四分之一的部門來驅(qū)動的時候，驅(qū)動力不足。這樣你開的可能就是一個電動自行車。

但是韓都衣舍開的是汽車。現(xiàn)在改了小組制之后是產(chǎn)品研發(fā)、銷售和采購一體了，這三個核心部門有驅(qū)動力，整個行政部門的速度就非�？�。