韓都衣舍“小組制” 成功的法門竟然是這個(gè)！

關(guān)于小組制，趙迎光說：“小組制”在創(chuàng)業(yè)之初就已出現(xiàn)，只是一直在摸索，不斷在完善。這像是農(nóng)業(yè)合作社過后的家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，通過責(zé)任到人，員工的積極性提高，從而也提高了生產(chǎn)力。

part 1 小組制的理論基礎(chǔ)

趙迎光：

我們整個(gè)公司應(yīng)該是一家純互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，我們參考了日本的阿米巴模式。在整個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中，我們就選了阿米巴模式里邊最核心的三個(gè)關(guān)健詞，第一個(gè)是自由自在，第二個(gè)是重復(fù)分裂，第三個(gè)是激情四射。用這三個(gè)詞做整個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新的核心的點(diǎn)，進(jìn)行了整個(gè)的商業(yè)模式的重構(gòu)。

我們開始做這個(gè)的時(shí)候，淘寶已經(jīng)做了快6年，競爭非常激烈，女裝這個(gè)行業(yè)用常規(guī)做法肯定走不通，所以我們一直在思考哪些地方做出差異化來，我們總結(jié)了三個(gè)“快”： 快速學(xué)習(xí)、快速試錯(cuò)、快速迭代。那么以一種什么樣的形式比較充分地來實(shí)現(xiàn)這三個(gè)“快”？

于是我們反過來思考傳統(tǒng)企業(yè)為什么慢？因?yàn)槠髽I(yè)越大越像恐龍，他的產(chǎn)品沒有問題了，問題在哪兒？戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。傳統(tǒng)科層制，往往是企業(yè)的核心高管、董事長這一層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策基本上不會(huì)出大問題，水平不夠的話，不可能做到企業(yè)家這個(gè)高度，但問題就出在戰(zhàn)術(shù)決策這個(gè)中層管理人員和基層執(zhí)行人員身上。企業(yè)越大，基層執(zhí)行力就越差，中層就越無能為力。

傳統(tǒng)的服裝企業(yè)有三個(gè)核心部門，分別是研發(fā)部門、銷售部門以及采購部門。一般是銷售來主導(dǎo)，銷售策略制定好了，打通了產(chǎn)品配合銷售，采購部門去落實(shí)。這樣有什么問題呢？如果今年業(yè)績好，到底算誰的功勞，說不清楚。所以對(duì)于調(diào)動(dòng)基層的主觀能動(dòng)性是更有限的。

傳統(tǒng)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是從上到下，從老板到高管到中層再到最基層的員工，這種正三角。我們嘗試去用一種倒三角的模式去管理，我們給整個(gè)的模式起了一個(gè)名字，就叫以小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系，這個(gè)里面核心的是產(chǎn)品小組，有三個(gè)人，三個(gè)人是基于產(chǎn)品的研發(fā)、銷售，他們?nèi)齻�(gè)人完全在管理，然后其他的所有的公務(wù)部門為他們提供支持。所有的小組，放在最上面，所有底下的公共部門給他們做一個(gè)支持。

我們當(dāng)時(shí)在設(shè)計(jì)我們小組制的時(shí)候有五點(diǎn)考慮：第一個(gè)盡量的實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；第二個(gè)是精細(xì)核算到每個(gè)員工；第三個(gè)是高度透明的經(jīng)營；第四個(gè)是自上而下和自下而上的結(jié)合；第五個(gè)希望培養(yǎng)企業(yè)更多的領(lǐng)導(dǎo)人，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和非領(lǐng)導(dǎo)，我覺得非常重要的差別是決策力，有決策力算是領(lǐng)導(dǎo)，有執(zhí)行力是偏員工和管理層。

part 2 小組制的成長軌跡

♢ 小組制1.0：從買手到買手小組

2007年之前，趙迎光折騰了好幾年電商，也開了門店，但仍然對(duì)未來要干什么很迷茫，他一直在摸索，如何才能差異化？直到2007年中旬，趙迎光接觸到韓國最大的一家快時(shí)尚公司。一般的公司是給生產(chǎn)商三四款衣服，每款生產(chǎn)上萬件，而這家公司直接給生產(chǎn)商700個(gè)款式，雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數(shù)百件，多則上千件，賣得好再返單。趙迎光恍然大悟，于是立刻嘗試這種多款少量的模式。

剛開始公司資源有限，只能做代購，他把重心放到培養(yǎng)買手上，招攬一批學(xué)生，將韓語專業(yè)和服裝設(shè)計(jì)專業(yè)的人搭配在一起，從韓國3000個(gè)服裝品牌中挑選出1000個(gè)，分給40個(gè)人，每人每天從25個(gè)品牌的官方網(wǎng)站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。

當(dāng)時(shí)，淘寶搜索是按刷新時(shí)間排序，原本趙迎光只是想使產(chǎn)品充足、新鮮，卻沒想到贏得了流量。這讓韓都很快跟網(wǎng)上千千萬萬個(gè)韓裝店鋪區(qū)別開來，競爭力一下增強(qiáng)。但是這種競爭力主要表現(xiàn)在爭奪顧客的前端。

趙迎光很快發(fā)現(xiàn)這種模式在后臺(tái)的問題：

第一是代購有幾大硬傷，比如等待時(shí)間過長，無法退換貨，經(jīng)常斷貨斷色斷碼，性價(jià)比不高等等。

第二是選款師沒有經(jīng)營意識(shí)和競爭意識(shí)。選款師上完新款之后，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什么關(guān)系。

于是趙迎光做出調(diào)整：

第一，從“代購商品”轉(zhuǎn)為“代購款式”。買手像從前一樣選出款式，然后交給生產(chǎn)部門采購樣衣，打樣，選料，在國內(nèi)找工廠量產(chǎn)。

第二，不再要求每個(gè)人盯著25個(gè)品牌，而是全部打亂，買手之間開始競爭，培養(yǎng)買手的獨(dú)立經(jīng)營意識(shí)。

但是，新問題出現(xiàn)了：每個(gè)買手都希望上更多的產(chǎn)品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對(duì)供應(yīng)鏈并無太多考慮。

于是趙迎光抱著試試看的心理，給了一個(gè)買手2萬元，讓她自己決定生產(chǎn)件數(shù)、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。

這種嘗試也有問題：

其一，買手是設(shè)計(jì)專業(yè)出身，你讓她去搞運(yùn)營，終究是不行的；

其二，就算某個(gè)買手有經(jīng)營天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經(jīng)營的事，難免哪頭都顧不好。

于是，趙迎光把經(jīng)營事務(wù)剝離了出來，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產(chǎn)部，而是給每個(gè)買手配上視覺人員和運(yùn)營人員。

“買手小組”雛形初現(xiàn)。

幾個(gè)月后，這種小組+分成制度的優(yōu)勢(shì)開始顯現(xiàn)了，買手小組的積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時(shí)尚款式，還能找到相對(duì)靠譜的代工廠生產(chǎn)，降低成本，把控質(zhì)量。庫存周轉(zhuǎn)也快起來了。

趙迎光索性在內(nèi)部做了個(gè)試驗(yàn)，成立了兩套班子：

一套是按照傳統(tǒng)服裝公司設(shè)置三個(gè)部門：設(shè)計(jì)師部、商品頁面團(tuán)隊(duì)以及對(duì)接生產(chǎn)、管理訂單的部門;

另一套系統(tǒng)是把三個(gè)部門的人打散，每個(gè)部門抽出1個(gè)人，3個(gè)人成立1個(gè)小組，總共10個(gè)小組。

兩套班子同時(shí)開工，3個(gè)月后，傳統(tǒng)班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產(chǎn)模式。

就這樣，小組制模式成形了：買手+視覺人員+運(yùn)營人員。

♢小組制2.0：內(nèi)部資源市場化，大家都是二老板

2011年，韓都有了70個(gè)小組。小組一多，原來可以調(diào)配的資源，沒法調(diào)了，比如公司內(nèi)部的推廣資源如何分配？店鋪的首頁，放那個(gè)小組的產(chǎn)品？

趙迎光索性給每個(gè)小組更高的自治權(quán)，款式選擇、定價(jià)、生產(chǎn)量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據(jù)毛利率或者資金周轉(zhuǎn)率來計(jì)算，毛利和庫存成了每個(gè)小組都最關(guān)注的兩個(gè)指標(biāo)。因此，在韓都的淘寶店里，并不會(huì)有統(tǒng)一的打折促銷，而是每個(gè)小組根據(jù)自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率。

對(duì)于首頁資源，他們有一個(gè)內(nèi)部資源市場化的機(jī)制：成立6個(gè)月以上的小組，可以競拍位置；成立6個(gè)月以內(nèi)的，首頁拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。

最重要的財(cái)權(quán)完全放開，每個(gè)小組的資金額度自由支配，而這個(gè)額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個(gè)月銷售額的70%。比如上個(gè)月有個(gè)小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那么這個(gè)月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

因此，每個(gè)小組都必須有很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)。假設(shè)一個(gè)小組是5萬元“起家”，小組一定不會(huì)把這5萬塊錢都用去下訂單。因?yàn)槿绻�賣不出去，就再?zèng)]有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠(yuǎn)賣不出去，這個(gè)小組就永遠(yuǎn)沒有額度，甚至?xí)�死掉�?br style="text-indent: 2em; text-align: left;"/>

死掉怎么辦？死掉就“破產(chǎn)”“重組”唄。

他們會(huì)對(duì)各個(gè)品類的小組進(jìn)行競爭排名，排名前三位的會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，后三名的會(huì)被打散重組。

這樣，每個(gè)小組都是一個(gè)競爭因子，幾乎就是一個(gè)小公司。這種把公司做小的理念，稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依托互聯(lián)網(wǎng)的基因輕裝上陣，走得更遠(yuǎn)。

這一階段的使命是解決內(nèi)部資源分配問題，也是韓都整個(gè)公司架構(gòu)全面小組化的階段。產(chǎn)品小組若是覺得之前對(duì)應(yīng)的攝影小組不夠好，那就換一個(gè)；若是覺得生產(chǎn)部某個(gè)小組協(xié)調(diào)得力，就會(huì)分配更多任務(wù)，那個(gè)小組就會(huì)有更多收入，也會(huì)更有動(dòng)力。整個(gè)組織架構(gòu)就像標(biāo)準(zhǔn)配件一樣，可以自由對(duì)接，也確保大多數(shù)人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

♢小組制3.0：為了變態(tài)的售罄率

2012-2013年，韓都有200多個(gè)小組，7個(gè)品牌，每年將近2萬款，這個(gè)階段最頭疼的是什么?

供應(yīng)鏈!

這就需要全局規(guī)劃和單品精確管理。

所以，小組制又進(jìn)化了，他們創(chuàng)建了單品全流程運(yùn)營體系，公司層面則成立企劃中心，用售罄率倒逼各個(gè)鏈條做到單款生命周期管理，并統(tǒng)籌全局。

所謂單品運(yùn)營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設(shè)計(jì)到銷售，全部有數(shù)據(jù)把控。每款產(chǎn)品的生命周期，都有專人精心維護(hù)。平均下來，每個(gè)月每個(gè)小組管理七八款衣服，每款給什么位置，做什么搭配，沖擊爆款能到什么程度，庫存水平到什么狀態(tài)需要打折，長期練下來，自然得心應(yīng)手。

企劃中心則根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，在年初的時(shí)候，參考年度的波峰波谷節(jié)奏，制定目標(biāo)，然后分解到各個(gè)小組，每個(gè)小組，在月度、季度、年度，都有細(xì)分的考核指標(biāo)。企劃部相當(dāng)于韓都的發(fā)改委和數(shù)據(jù)中心，協(xié)調(diào)各小組之間的競爭。

企劃中心的節(jié)奏控制對(duì)于韓都的供應(yīng)鏈至關(guān)重要，能夠讓生產(chǎn)部及其工廠提前預(yù)測下一步的進(jìn)度，方便備料。數(shù)萬款產(chǎn)品下單，沒有節(jié)奏控制，純粹找死。

現(xiàn)在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業(yè)是很變態(tài)的，尤其是在每年2萬款的情況下。據(jù)韓都分銷部負(fù)責(zé)人劉景崗?fù)嘎�，完成這個(gè)指標(biāo)壓力不大。

韓都為了做到這一點(diǎn)，將產(chǎn)品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統(tǒng)企業(yè)的那種動(dòng)輒幾萬件，能賣2000件，在韓都就是爆款了)，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時(shí)間，稍一打折就會(huì)售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個(gè)供應(yīng)鏈反應(yīng)更靈敏，品質(zhì)也更易控制。當(dāng)然這個(gè)過程是一點(diǎn)點(diǎn)摸索和改進(jìn)的，沒有歷史數(shù)據(jù)的積累，也做不到預(yù)測。

♢小組制X：孵化“小螞蟻”

現(xiàn)在，趙迎光在思考幾個(gè)問題：韓都的子品牌陣列能一直這樣無限壯大下去嗎？它的邊界在哪里？到了那一天要如何突破？

韓都在進(jìn)化過程中，發(fā)展核心動(dòng)力都來自于“小組制”的一次次升級(jí)。但以往的升級(jí)都是“向內(nèi)”的，下一步，能不能向外開放？

趙迎光一直認(rèn)為，許多人都有設(shè)計(jì)理念，但往往只停留在想法上，因?yàn)闇y試市場成本太高了。誰會(huì)為了一個(gè)創(chuàng)意，特地找工廠打樣、生產(chǎn)？韓都能不能讓這些“外部”的設(shè)計(jì)人員，也成為韓都小組？

以設(shè)計(jì)T恤為例，用戶先選擇版型，然后設(shè)計(jì)圖案，然后選擇生產(chǎn)數(shù)量，比如200件20元一件，200到500件19元一件，在韓都的合作工廠進(jìn)行生產(chǎn)。接下來，韓都幫助其進(jìn)行銷售，團(tuán)隊(duì)每天出具銷售報(bào)表。

在整個(gè)過程中，韓都有兩大盈利點(diǎn)，一是服務(wù)費(fèi)，二是通過運(yùn)營數(shù)據(jù)找到有潛力的設(shè)計(jì)師，讓設(shè)計(jì)師通過韓都現(xiàn)有的運(yùn)營平臺(tái)，做出“小而美”的時(shí)尚品牌。

如果是這樣，韓都或許會(huì)由一個(gè)服裝生產(chǎn)商逐步成為一個(gè)時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)，趙迎光將這種模式稱為“時(shí)尚云”平臺(tái)。值得一提的是，因?yàn)樵O(shè)計(jì)師可以自主選擇銷售平臺(tái)，所以這個(gè)模式還涉及到天貓、京東、唯品會(huì)等電商，從另一個(gè)角度而言，韓都可能會(huì)用一個(gè)個(gè)服裝品牌串起整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。無獨(dú)有偶，淘寶也為獨(dú)立設(shè)計(jì)師單獨(dú)開辟了板塊。趙迎光把這些將會(huì)大量涌現(xiàn)的小品牌形容成小螞蟻，小螞蟻終會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)吞噬掉大佬們的市場。

part 3 小組制背后的支撐力量

♢小組制需要明確責(zé)、權(quán)、利

第一是責(zé)任，管理層每年會(huì)跟每一個(gè)小組，在10月份的時(shí)候制定第二年的生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃。會(huì)跟每一個(gè)小組談，確定每個(gè)小組打算完成多少的銷售額，里面的毛利率希望多少，庫存周轉(zhuǎn)多少，然后就會(huì)定下來，這就是責(zé)任。

第二權(quán)利是什么？第一是款式，打算要上市的款式，他們自己三個(gè)人自己去商量的。第二是款式的幾個(gè)顏色，幾個(gè)尺碼，每個(gè)顏色和尺碼的庫存他們?nèi)齻�(gè)人自己定的。第三是價(jià)格，是他們自己三個(gè)商量的定，公司只是提供一個(gè)最低加價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，你最低不能低于多少，不能低的太不象話。

第三是利益，就是獎(jiǎng)金是怎么算。非常簡單，獎(jiǎng)金=銷售額×毛利率×提成系數(shù)。所以每個(gè)小組，基本上每天都可以算出來會(huì)賺多少錢。所以他的利潤，他的獎(jiǎng)金不是由公司來決定的，是自己干出來，自己算出來的。這是整個(gè)的責(zé)、權(quán)、利。

♢沒有“淘汰機(jī)制”，怎么驅(qū)動(dòng)小組優(yōu)化

“韓都衣舍”成立以來根本沒有設(shè)計(jì)淘汰機(jī)制，為什么沒有設(shè)計(jì)呢？我們的小組是自動(dòng)化更新的。我們每天早上十點(diǎn)鐘會(huì)公布昨天的銷售排名，比如這個(gè)品牌有20個(gè)小組，每天早上就公布昨天銷售的一個(gè)排名。

每天排名的話，每天小組會(huì)受到一個(gè)強(qiáng)刺激，非常強(qiáng)的刺激。導(dǎo)致什么？第一名很興奮，，然后他要維持第一的排名，第二名說我只要一努力就可能超越第一名，他也很興奮，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒數(shù)第一想努力一點(diǎn)超過一名是一名，不能老墊底。每一個(gè)小組為了名次靠前一步很努力，沒有加班制度，都自己加班，這是一個(gè)效果。

第二個(gè)小組的獎(jiǎng)金是由組長決定怎么分配的，這個(gè)月兩萬塊獎(jiǎng)金組長會(huì)怎么分？會(huì)自己留一萬，兩個(gè)組員五千，經(jīng)過一兩年之后這兩個(gè)組員不愿意跟組長干了，因?yàn)橛肋h(yuǎn)受你的剝削，經(jīng)過一兩年我也成熟了，能不能出去自立門戶。做的差的小組，這個(gè)組長只拿了兩千塊錢的提成，一般自己不要錢，兩個(gè)組員一千塊錢，符合人性，覺得對(duì)不起兄弟們，別人拿兩萬，自己拿兩千，不好意思拿這個(gè)錢。

問題拿一千塊錢的組員怎么想？你這個(gè)組長太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允許一人小組的存在，如果不想跟誰干第一時(shí)間可以提出來不和他干了，就出去。找不到搭檔也可以一人成為小組，一個(gè)人先干所有的事。一人一個(gè)小組太累了，就自然會(huì)找?guī)褪殖闪⒁粋�(gè)新的小組，一直持續(xù)這種過程，分裂和組合在我們公司是常態(tài)。

還要補(bǔ)充一點(diǎn)，公司規(guī)定如果離開原來的組長，你一年之內(nèi)提成的10%，財(cái)務(wù)會(huì)自動(dòng)發(fā)工資到原組長的名下，這個(gè)是辛苦費(fèi)，離開的人也會(huì)理直氣壯一點(diǎn)，我雖然走了，公司把我的獎(jiǎng)金分10%給你，也不欠你的，組長也比較好，剝削你兩年不好意思繼續(xù)剝削你，你就出去掙錢，給我交點(diǎn)份子錢，繼續(xù)剝削新人，新人也不會(huì)覺得怎么樣。不斷往復(fù)這樣一個(gè)過程，這就是小組的生態(tài)圈。

♢利用“人性”驅(qū)動(dòng)公共部門

我們公共部門也特別得有效率，為什么有效率呢？公共部門怎么會(huì)有積極性呢？因?yàn)槿诵詿o非有兩種：趨利和避害。我們把避害這個(gè)放進(jìn)我們制度設(shè)計(jì)里邊了。因?yàn)槊總�(gè)小組的責(zé)權(quán)利相當(dāng)明確，如果哪一個(gè)公共部門侵犯了某小組的利益，這個(gè)小組就會(huì)進(jìn)行不斷地投訴。

比如說一個(gè)司機(jī)去拉貨，如果拉晚了，這個(gè)小組的組長就會(huì)去投訴他。所以為了少投訴，他就會(huì)積極地去工作。這就充分地把這個(gè)避害作為我們行政部門很重要的一個(gè)工作動(dòng)力的原點(diǎn)�，F(xiàn)在整個(gè)公司280多個(gè)產(chǎn)品小組，它是怎么分的呢？就是所有的非標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)，全部由小組來做；所有標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)由公司來做，我們就在企業(yè)的公共平臺(tái)上培養(yǎng)了具有經(jīng)營思維的運(yùn)營人員。

♢小組制的缺點(diǎn)

第一個(gè)缺點(diǎn)，買手培養(yǎng)需要時(shí)間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要2年，經(jīng)歷一個(gè)春夏秋冬才有感覺，經(jīng)歷2個(gè)周期才會(huì)比較成熟，逐漸好轉(zhuǎn)。剛開始時(shí)，只有幾個(gè)小組，下單量小，沒有工廠愿意接，所以，第一批買手培養(yǎng)很艱難。

第二個(gè)缺點(diǎn)，買手水平參差不齊，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定。需要設(shè)置一個(gè)首席評(píng)控官，嚴(yán)格控制。

第三個(gè)缺點(diǎn)，銷量多批的下單模式，對(duì)供應(yīng)鏈要求高。必須跟工廠有數(shù)據(jù)對(duì)接，需要做管理系統(tǒng)，但現(xiàn)在市面上所有的ERP系統(tǒng)都不適合買手小組制。

以上就是大家都知道的韓都衣舍“小組制”的臺(tái)前幕后，以下是韓都衣舍趙迎光對(duì)未來的野望。

趙迎光：

時(shí)移世易。十年后的今天，“摸著石頭過河”的時(shí)代已經(jīng)遠(yuǎn)去。電商企業(yè)要想發(fā)展，就必須遵循互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律，以合乎時(shí)代的邏輯往前推演。

未來已來，未來已經(jīng)瘋狂流行，下一個(gè)十年到底應(yīng)該怎樣？過去的十年，韓都衣舍一直在升級(jí)，一直在創(chuàng)新。未來十年，創(chuàng)新升級(jí)的挑戰(zhàn)更大，那是一個(gè)充滿了誘惑和想象力的大未來，我們希望為大電子商務(wù)生態(tài)貢獻(xiàn)力量、希望為“小而美”找到最佳解決方案、希望參與創(chuàng)造新商業(yè)文明、享受新商業(yè)文明。

1~2~1~我已經(jīng)開始奔跑。