韓都衣舍“小組制” 成功的法門竟然是這個！

關(guān)于小組制，趙迎光說：“小組制”在創(chuàng)業(yè)之初就已出現(xiàn)，只是一直在摸索，不斷在完善。這像是農(nóng)業(yè)合作社過后的家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，通過責(zé)任到人，員工的積極性提高，從而也提高了生產(chǎn)力。

part 1 小組制的理論基礎(chǔ)

趙迎光：

我們整個公司應(yīng)該是一家純互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，我們參考了日本的阿米巴模式。在整個商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中，我們就選了阿米巴模式里邊最核心的三個關(guān)健詞，第一個是自由自在，第二個是重復(fù)分裂，第三個是激情四射。用這三個詞做整個商業(yè)模式創(chuàng)新的核心的點，進行了整個的商業(yè)模式的重構(gòu)。

我們開始做這個的時候，淘寶已經(jīng)做了快6年，競爭非常激烈，女裝這個行業(yè)用常規(guī)做法肯定走不通，所以我們一直在思考哪些地方做出差異化來，我們總結(jié)了三個“快”： 快速學(xué)習(xí)、快速試錯、快速迭代。那么以一種什么樣的形式比較充分地來實現(xiàn)這三個“快”？

于是我們反過來思考傳統(tǒng)企業(yè)為什么慢？因為企業(yè)越大越像恐龍，他的產(chǎn)品沒有問題了，問題在哪兒？戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。傳統(tǒng)科層制，往往是企業(yè)的核心高管、董事長這一層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策基本上不會出大問題，水平不夠的話，不可能做到企業(yè)家這個高度，但問題就出在戰(zhàn)術(shù)決策這個中層管理人員和基層執(zhí)行人員身上。企業(yè)越大，基層執(zhí)行力就越差，中層就越無能為力。

傳統(tǒng)的服裝企業(yè)有三個核心部門，分別是研發(fā)部門、銷售部門以及采購部門。一般是銷售來主導(dǎo)，銷售策略制定好了，打通了產(chǎn)品配合銷售，采購部門去落實。這樣有什么問題呢？如果今年業(yè)績好，到底算誰的功勞，說不清楚。所以對于調(diào)動基層的主觀能動性是更有限的。

傳統(tǒng)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是從上到下，從老板到高管到中層再到最基層的員工，這種正三角。我們嘗試去用一種倒三角的模式去管理，我們給整個的模式起了一個名字，就叫以小組制為核心的單品全程運營體系，這個里面核心的是產(chǎn)品小組，有三個人，三個人是基于產(chǎn)品的研發(fā)、銷售，他們?nèi)齻�人完全在管理，然后其他的所有的公務(wù)部門為他們提供支持。所有的小組，放在最上面，所有底下的公共部門給他們做一個支持。

我們當(dāng)時在設(shè)計我們小組制的時候有五點考慮：第一個盡量的實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；第二個是精細核算到每個員工；第三個是高度透明的經(jīng)營；第四個是自上而下和自下而上的結(jié)合；第五個希望培養(yǎng)企業(yè)更多的領(lǐng)導(dǎo)人，這個領(lǐng)導(dǎo)和非領(lǐng)導(dǎo)，我覺得非常重要的差別是決策力，有決策力算是領(lǐng)導(dǎo)，有執(zhí)行力是偏員工和管理層。

part 2 小組制的成長軌跡

♢ 小組制1.0：從買手到買手小組

2007年之前，趙迎光折騰了好幾年電商，也開了門店，但仍然對未來要干什么很迷茫，他一直在摸索，如何才能差異化？直到2007年中旬，趙迎光接觸到韓國最大的一家快時尚公司。一般的公司是給生產(chǎn)商三四款衣服，每款生產(chǎn)上萬件，而這家公司直接給生產(chǎn)商700個款式，雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數(shù)百件，多則上千件，賣得好再返單。趙迎光恍然大悟，于是立刻嘗試這種多款少量的模式。

剛開始公司資源有限，只能做代購，他把重心放到培養(yǎng)買手上，招攬一批學(xué)生，將韓語專業(yè)和服裝設(shè)計專業(yè)的人搭配在一起，從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個，分給40個人，每人每天從25個品牌的官方網(wǎng)站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。

當(dāng)時，淘寶搜索是按刷新時間排序，原本趙迎光只是想使產(chǎn)品充足、新鮮，卻沒想到贏得了流量。這讓韓都很快跟網(wǎng)上千千萬萬個韓裝店鋪區(qū)別開來，競爭力一下增強。但是這種競爭力主要表現(xiàn)在爭奪顧客的前端。

趙迎光很快發(fā)現(xiàn)這種模式在后臺的問題：

第一是代購有幾大硬傷，比如等待時間過長，無法退換貨，經(jīng)常斷貨斷色斷碼，性價比不高等等。

第二是選款師沒有經(jīng)營意識和競爭意識。選款師上完新款之后，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什么關(guān)系。

于是趙迎光做出調(diào)整：

第一，從“代購商品”轉(zhuǎn)為“代購款式”。買手像從前一樣選出款式，然后交給生產(chǎn)部門采購樣衣，打樣，選料，在國內(nèi)找工廠量產(chǎn)。

第二，不再要求每個人盯著25個品牌，而是全部打亂，買手之間開始競爭，培養(yǎng)買手的獨立經(jīng)營意識。

但是，新問題出現(xiàn)了：每個買手都希望上更多的產(chǎn)品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應(yīng)鏈并無太多考慮。

于是趙迎光抱著試試看的心理，給了一個買手2萬元，讓她自己決定生產(chǎn)件數(shù)、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。

這種嘗試也有問題：

其一，買手是設(shè)計專業(yè)出身，你讓她去搞運營，終究是不行的；

其二，就算某個買手有經(jīng)營天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經(jīng)營的事，難免哪頭都顧不好。

于是，趙迎光把經(jīng)營事務(wù)剝離了出來，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產(chǎn)部，而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。

“買手小組”雛形初現(xiàn)。

幾個月后，這種小組+分成制度的優(yōu)勢開始顯現(xiàn)了，買手小組的積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠生產(chǎn)，降低成本，把控質(zhì)量。庫存周轉(zhuǎn)也快起來了。

趙迎光索性在內(nèi)部做了個試驗，成立了兩套班子：

一套是按照傳統(tǒng)服裝公司設(shè)置三個部門：設(shè)計師部、商品頁面團隊以及對接生產(chǎn)、管理訂單的部門;

另一套系統(tǒng)是把三個部門的人打散，每個部門抽出1個人，3個人成立1個小組，總共10個小組。

兩套班子同時開工，3個月后，傳統(tǒng)班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產(chǎn)模式。

就這樣，小組制模式成形了：買手+視覺人員+運營人員。

♢小組制2.0：內(nèi)部資源市場化，大家都是二老板

2011年，韓都有了70個小組。小組一多，原來可以調(diào)配的資源，沒法調(diào)了，比如公司內(nèi)部的推廣資源如何分配？店鋪的首頁，放那個小組的產(chǎn)品？

趙迎光索性給每個小組更高的自治權(quán)，款式選擇、定價、生產(chǎn)量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據(jù)毛利率或者資金周轉(zhuǎn)率來計算，毛利和庫存成了每個小組都最關(guān)注的兩個指標(biāo)。因此，在韓都的淘寶店里，并不會有統(tǒng)一的打折促銷，而是每個小組根據(jù)自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率。

對于首頁資源，他們有一個內(nèi)部資源市場化的機制：成立6個月以上的小組，可以競拍位置；成立6個月以內(nèi)的，首頁拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。

最重要的財權(quán)完全放開，每個小組的資金額度自由支配，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那么這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

因此，每個小組都必須有很強的危機意識。假設(shè)一個小組是5萬元“起家”，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至?xí)�死掉�?br style="text-indent: 2em; text-align: left;"/>

死掉怎么辦？死掉就“破產(chǎn)”“重組”唄。

他們會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，后三名的會被打散重組。

這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念，稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依托互聯(lián)網(wǎng)的基因輕裝上陣，走得更遠。

這一階段的使命是解決內(nèi)部資源分配問題，也是韓都整個公司架構(gòu)全面小組化的階段。產(chǎn)品小組若是覺得之前對應(yīng)的攝影小組不夠好，那就換一個；若是覺得生產(chǎn)部某個小組協(xié)調(diào)得力，就會分配更多任務(wù)，那個小組就會有更多收入，也會更有動力。整個組織架構(gòu)就像標(biāo)準(zhǔn)配件一樣，可以自由對接，也確保大多數(shù)人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

♢小組制3.0：為了變態(tài)的售罄率

2012-2013年，韓都有200多個小組，7個品牌，每年將近2萬款，這個階段最頭疼的是什么?

供應(yīng)鏈!

這就需要全局規(guī)劃和單品精確管理。

所以，小組制又進化了，他們創(chuàng)建了單品全流程運營體系，公司層面則成立企劃中心，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命周期管理，并統(tǒng)籌全局。

所謂單品運營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設(shè)計到銷售，全部有數(shù)據(jù)把控。每款產(chǎn)品的生命周期，都有專人精心維護。平均下來，每個月每個小組管理七八款衣服，每款給什么位置，做什么搭配，沖擊爆款能到什么程度，庫存水平到什么狀態(tài)需要打折，長期練下來，自然得心應(yīng)手。

企劃中心則根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，在年初的時候，參考年度的波峰波谷節(jié)奏，制定目標(biāo)，然后分解到各個小組，每個小組，在月度、季度、年度，都有細分的考核指標(biāo)。企劃部相當(dāng)于韓都的發(fā)改委和數(shù)據(jù)中心，協(xié)調(diào)各小組之間的競爭。

企劃中心的節(jié)奏控制對于韓都的供應(yīng)鏈至關(guān)重要，能夠讓生產(chǎn)部及其工廠提前預(yù)測下一步的進度，方便備料。數(shù)萬款產(chǎn)品下單，沒有節(jié)奏控制，純粹找死。

現(xiàn)在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業(yè)是很變態(tài)的，尤其是在每年2萬款的情況下。據(jù)韓都分銷部負(fù)責(zé)人劉景崗?fù)嘎�，完成這個指標(biāo)壓力不大。

韓都為了做到這一點，將產(chǎn)品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統(tǒng)企業(yè)的那種動輒幾萬件，能賣2000件，在韓都就是爆款了)，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時間，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個供應(yīng)鏈反應(yīng)更靈敏，品質(zhì)也更易控制。當(dāng)然這個過程是一點點摸索和改進的，沒有歷史數(shù)據(jù)的積累，也做不到預(yù)測。

♢小組制X：孵化“小螞蟻”

現(xiàn)在，趙迎光在思考幾個問題：韓都的子品牌陣列能一直這樣無限壯大下去嗎？它的邊界在哪里？到了那一天要如何突破？

韓都在進化過程中，發(fā)展核心動力都來自于“小組制”的一次次升級。但以往的升級都是“向內(nèi)”的，下一步，能不能向外開放？

趙迎光一直認(rèn)為，許多人都有設(shè)計理念，但往往只停留在想法上，因為測試市場成本太高了。誰會為了一個創(chuàng)意，特地找工廠打樣、生產(chǎn)？韓都能不能讓這些“外部”的設(shè)計人員，也成為韓都小組？

以設(shè)計T恤為例，用戶先選擇版型，然后設(shè)計圖案，然后選擇生產(chǎn)數(shù)量，比如200件20元一件，200到500件19元一件，在韓都的合作工廠進行生產(chǎn)。接下來，韓都幫助其進行銷售，團隊每天出具銷售報表。

在整個過程中，韓都有兩大盈利點，一是服務(wù)費，二是通過運營數(shù)據(jù)找到有潛力的設(shè)計師，讓設(shè)計師通過韓都現(xiàn)有的運營平臺，做出“小而美”的時尚品牌。

如果是這樣，韓都或許會由一個服裝生產(chǎn)商逐步成為一個時尚品牌孵化平臺，趙迎光將這種模式稱為“時尚云”平臺。值得一提的是，因為設(shè)計師可以自主選擇銷售平臺，所以這個模式還涉及到天貓、京東、唯品會等電商，從另一個角度而言，韓都可能會用一個個服裝品牌串起整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。無獨有偶，淘寶也為獨立設(shè)計師單獨開辟了板塊。趙迎光把這些將會大量涌現(xiàn)的小品牌形容成小螞蟻，小螞蟻終會一點點吞噬掉大佬們的市場。

part 3 小組制背后的支撐力量

♢小組制需要明確責(zé)、權(quán)、利

第一是責(zé)任，管理層每年會跟每一個小組，在10月份的時候制定第二年的生產(chǎn)計劃和銷售計劃。會跟每一個小組談，確定每個小組打算完成多少的銷售額，里面的毛利率希望多少，庫存周轉(zhuǎn)多少，然后就會定下來，這就是責(zé)任。

第二權(quán)利是什么？第一是款式，打算要上市的款式，他們自己三個人自己去商量的。第二是款式的幾個顏色，幾個尺碼，每個顏色和尺碼的庫存他們?nèi)齻�人自己定的。第三是價格，是他們自己三個商量的定，公司只是提供一個最低加價標(biāo)準(zhǔn)，你最低不能低于多少，不能低的太不象話。

第三是利益，就是獎金是怎么算。非常簡單，獎金=銷售額×毛利率×提成系數(shù)。所以每個小組，基本上每天都可以算出來會賺多少錢。所以他的利潤，他的獎金不是由公司來決定的，是自己干出來，自己算出來的。這是整個的責(zé)、權(quán)、利。

♢沒有“淘汰機制”，怎么驅(qū)動小組優(yōu)化

“韓都衣舍”成立以來根本沒有設(shè)計淘汰機制，為什么沒有設(shè)計呢？我們的小組是自動化更新的。我們每天早上十點鐘會公布昨天的銷售排名，比如這個品牌有20個小組，每天早上就公布昨天銷售的一個排名。

每天排名的話，每天小組會受到一個強刺激，非常強的刺激。導(dǎo)致什么？第一名很興奮，，然后他要維持第一的排名，第二名說我只要一努力就可能超越第一名，他也很興奮，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒數(shù)第一想努力一點超過一名是一名，不能老墊底。每一個小組為了名次靠前一步很努力，沒有加班制度，都自己加班，這是一個效果。

第二個小組的獎金是由組長決定怎么分配的，這個月兩萬塊獎金組長會怎么分？會自己留一萬，兩個組員五千，經(jīng)過一兩年之后這兩個組員不愿意跟組長干了，因為永遠受你的剝削，經(jīng)過一兩年我也成熟了，能不能出去自立門戶。做的差的小組，這個組長只拿了兩千塊錢的提成，一般自己不要錢，兩個組員一千塊錢，符合人性，覺得對不起兄弟們，別人拿兩萬，自己拿兩千，不好意思拿這個錢。

問題拿一千塊錢的組員怎么想？你這個組長太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允許一人小組的存在，如果不想跟誰干第一時間可以提出來不和他干了，就出去。找不到搭檔也可以一人成為小組，一個人先干所有的事。一人一個小組太累了，就自然會找?guī)褪殖闪⒁粋�新的小組，一直持續(xù)這種過程，分裂和組合在我們公司是常態(tài)。

還要補充一點，公司規(guī)定如果離開原來的組長，你一年之內(nèi)提成的10%，財務(wù)會自動發(fā)工資到原組長的名下，這個是辛苦費，離開的人也會理直氣壯一點，我雖然走了，公司把我的獎金分10%給你，也不欠你的，組長也比較好，剝削你兩年不好意思繼續(xù)剝削你，你就出去掙錢，給我交點份子錢，繼續(xù)剝削新人，新人也不會覺得怎么樣。不斷往復(fù)這樣一個過程，這就是小組的生態(tài)圈。

♢利用“人性”驅(qū)動公共部門

我們公共部門也特別得有效率，為什么有效率呢？公共部門怎么會有積極性呢？因為人性無非有兩種：趨利和避害。我們把避害這個放進我們制度設(shè)計里邊了。因為每個小組的責(zé)權(quán)利相當(dāng)明確，如果哪一個公共部門侵犯了某小組的利益，這個小組就會進行不斷地投訴。

比如說一個司機去拉貨，如果拉晚了，這個小組的組長就會去投訴他。所以為了少投訴，他就會積極地去工作。這就充分地把這個避害作為我們行政部門很重要的一個工作動力的原點�，F(xiàn)在整個公司280多個產(chǎn)品小組，它是怎么分的呢？就是所有的非標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)，全部由小組來做；所有標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)由公司來做，我們就在企業(yè)的公共平臺上培養(yǎng)了具有經(jīng)營思維的運營人員。

♢小組制的缺點

第一個缺點，買手培養(yǎng)需要時間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要2年，經(jīng)歷一個春夏秋冬才有感覺，經(jīng)歷2個周期才會比較成熟，逐漸好轉(zhuǎn)。剛開始時，只有幾個小組，下單量小，沒有工廠愿意接，所以，第一批買手培養(yǎng)很艱難。

第二個缺點，買手水平參差不齊，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定。需要設(shè)置一個首席評控官，嚴(yán)格控制。

第三個缺點，銷量多批的下單模式，對供應(yīng)鏈要求高。必須跟工廠有數(shù)據(jù)對接，需要做管理系統(tǒng)，但現(xiàn)在市面上所有的ERP系統(tǒng)都不適合買手小組制。

以上就是大家都知道的韓都衣舍“小組制”的臺前幕后，以下是韓都衣舍趙迎光對未來的野望。

趙迎光：

時移世易。十年后的今天，“摸著石頭過河”的時代已經(jīng)遠去。電商企業(yè)要想發(fā)展，就必須遵循互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律，以合乎時代的邏輯往前推演。

未來已來，未來已經(jīng)瘋狂流行，下一個十年到底應(yīng)該怎樣？過去的十年，韓都衣舍一直在升級，一直在創(chuàng)新。未來十年，創(chuàng)新升級的挑戰(zhàn)更大，那是一個充滿了誘惑和想象力的大未來，我們希望為大電子商務(wù)生態(tài)貢獻力量、希望為“小而美”找到最佳解決方案、希望參與創(chuàng)造新商業(yè)文明、享受新商業(yè)文明。

1~2~1~我已經(jīng)開始奔跑。