韓都衣舍：從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中臺，到智能產(chǎn)業(yè)平臺

一種審慎的自我進(jìn)化意識不僅能夠幫助韓都衣舍在過去10年崛起，也奠定了今后成為某種意義上智能產(chǎn)業(yè)平臺的基礎(chǔ)。

韓都衣舍全年上新2萬款，可與快時尚領(lǐng)導(dǎo)品牌ZARA每年18000款的上新數(shù)比肩，相比之下傳統(tǒng)線下品牌的年平均上新量基本不超過3000款;與此同時，由于供應(yīng)鏈的響應(yīng)性、穩(wěn)定性和質(zhì)量都較為穩(wěn)定，平均售罄率達(dá)到95%(行業(yè)平均水平為50%)。

遠(yuǎn)看，這是一家互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的崛起;近看，這是一種新內(nèi)功——以“小組制”為核心的單品全程運(yùn)營系統(tǒng)。

網(wǎng)上關(guān)于“小組制”的介紹已經(jīng)非常多了，感興趣詳細(xì)了解的讀者請戳這里(鏈接1，鏈接2)。簡單地從小組制第一視角介紹下就是：在三人小組中，我要選擇負(fù)責(zé)選品、頁面制作和貨品管理三部分流程中的一部分;我所采取的行動都要對另外2位隊(duì)友負(fù)責(zé)，因?yàn)槲覀內(nèi)齻�人的績效獎金和小組收益直接掛鉤。三種角色之外，服務(wù)型部門包括營銷中心、生產(chǎn)中心、企劃中心、客服中心等，為小組提供全方面的支持;小組可以調(diào)用這些中心的資源，為自己所用。

就好比美國特種兵部隊(duì)在戰(zhàn)場前沿做決策，頭頂?shù)男l(wèi)星和后端的飛機(jī)導(dǎo)彈做支持。韓都衣舍的組織形式大概可以這么理解，這和阿里巴巴提出的“小前臺、大中臺”本質(zhì)是一樣的。

本文的側(cè)重點(diǎn)不是簡單地介紹韓都衣舍的組織形態(tài)，而是探究它——從昨天到今天、從今天到明天——的變化方式;以下分為兩部分：自我進(jìn)化意識和智能產(chǎn)業(yè)平臺。

昨天到今天：一種審慎的自我進(jìn)化意識

2018年4月，韓都衣舍專門成立了 “小組制”研究小組，小組負(fù)責(zé)人代維昭來自管理咨詢行業(yè)。實(shí)際上也就是說，品牌成立10年之后，他們開始系統(tǒng)性地審視自己的組織模式和發(fā)展方式。

不同于市場上很多第三方分析案例對于小組制單純推崇的態(tài)度，韓都研究小組坦誠地表示，任何事物都不是完美的，也不是一成不變的。

雖然“小組制”是支撐韓都持續(xù)高速發(fā)展的核心組織創(chuàng)新，但也一直在隨著市場大環(huán)境的變化而不斷進(jìn)化，特別是在今天，他們面臨的對手已經(jīng)不再是普通淘寶店家，而是Zara和優(yōu)衣庫這樣的世界級選手。

研究小組指出，追求自身“效益最大化”的單個小組天然存在本位主義和羊群效應(yīng)，比如當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)某個小組的某款衣服賣得好時，就容易趨向生產(chǎn)出大量同質(zhì)化的商品;所以，只從小組的利益角度出發(fā)做決策，并不會對品牌和公司整體產(chǎn)生完全積極的作用。

為了控制內(nèi)部跟風(fēng)設(shè)計(jì)的風(fēng)險和為小組提供更完備的決策支持，營銷中心和企劃中心從市場中收集、分析涉及商品全生命周期的數(shù)據(jù)，對小組的行為做指導(dǎo)。某種程度上，這些指導(dǎo)為小組的自由度畫上了一個“框”，以避免“群體智慧”的短視。

簡單地回顧歷史，韓都衣舍的小組制經(jīng)歷了從“野蠻生長”到“體系賦能”再到現(xiàn)在“產(chǎn)品共創(chuàng)”三個階段。

08年-12年是小組制的野蠻生長階段，也正是互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利期，那時候小組可以自行決定生產(chǎn)什么、什么時候生產(chǎn)，賣多少錢。這個階段的小組制主要是充分發(fā)揮了眾多小組的主觀能動性，讓企業(yè)拿到了電商市場迅猛增長的紅利。

13年-16年是小組制的“體系賦能”階段，隨著市場競爭不斷加劇，單個小組的專業(yè)能力已經(jīng)不能滿足競爭需求，這時的韓都逐步建立起了以營銷、企劃、生產(chǎn)幾個核心業(yè)務(wù)部門為主的賦能體系，通過專業(yè)的體系讓小組不斷提升決策準(zhǔn)確率和執(zhí)行力。

在這個過程中，營銷中心根據(jù)市場變化確定市場方向與業(yè)務(wù)目標(biāo)，企劃中心則擔(dān)任起了內(nèi)部“發(fā)改委”的角色，將任務(wù)分解細(xì)化到各部門并通過“跟、盯、催”的方式去督促完成，而生產(chǎn)中心則幫助小組對爆、旺款實(shí)現(xiàn)迅速返單。某種程度上，這樣的指導(dǎo)使得小組的工作邊界更加清晰，工作更加高效，把標(biāo)準(zhǔn)化動作收歸中臺，使得小組可以更加專注于非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品深耕，同時在中臺支撐下保證正確的節(jié)奏和方向，以避免“群體智慧”的短視。

17年開始是小組制的“產(chǎn)品共創(chuàng)”階段，面對ZARA，優(yōu)衣庫這些世界級選手的強(qiáng)有力競爭，這個階段的小組制正實(shí)現(xiàn)小組與賦能體系(中臺)的良性互動。

比如上新，小組的上新傾向于大比重的遠(yuǎn)期開發(fā)，集中上新測款。但是這么做，不僅會影響當(dāng)季商品的銷售、同時并得不到消費(fèi)者對于下個季度要穿什么的準(zhǔn)確反饋，還會在集中上線時帶給供應(yīng)鏈巨大壓力。所以，產(chǎn)品中心就會聯(lián)合營銷中心、企劃中心和生產(chǎn)中心共同拆解任務(wù)，分批次地安排營銷和供應(yīng)鏈資源給小組們，以保證為小組提供正確的上新節(jié)奏引導(dǎo)。

這種隨著外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，不斷改變組織形態(tài)、創(chuàng)造新的角色、靈活調(diào)整權(quán)力結(jié)構(gòu)的行為背后，在我看來，是一種審慎的自我進(jìn)化能力。由此，組織整體都能進(jìn)化出適應(yīng)市場的能力，而不像大多數(shù)公司職能部門久而久之總?cè)菀茁浜笥谑袌龅男枨�，從而拖累前端業(yè)務(wù)的發(fā)展和創(chuàng)新。

整體組織中各個模塊都能適應(yīng)市場變化的表現(xiàn)之一是，韓都衣舍的一些模塊可以獨(dú)立開放出去商業(yè)化。韓都圍繞小組制打造了完全線上化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)商業(yè)化后，提供給了零售行業(yè)的公司;客服中心專門建立了外包服務(wù)基地，韓都動力也對外提供代運(yùn)營服務(wù)，為其他的互聯(lián)網(wǎng)品牌提供完善的營銷和運(yùn)營服務(wù)。韓都大學(xué)除了培訓(xùn)自己的員工外，也向孵化企業(yè)和外部公司提供培訓(xùn)服務(wù)。

綜上所述，我們能看到韓都衣舍對保持自主進(jìn)化的審慎態(tài)度，真正地建立制度和團(tuán)隊(duì)不斷推動小組制和大部門的變革。而大多數(shù)企業(yè)通常并不會主動意識到業(yè)務(wù)滯漲或者發(fā)展受阻的問題根源在于組織能力和效率的跟不上，那么設(shè)計(jì)相應(yīng)的制度改善組織效能就更無從談起了。

今天到明天：一個若隱若現(xiàn)的智能產(chǎn)業(yè)平臺

韓都衣舍喜歡講“共創(chuàng)”這個詞�！耙患�商品不能說是由小組創(chuàng)造的、也不能說是由職能中心創(chuàng)造的——而是我們共同創(chuàng)造的”。

剛剛開始嘗試小組制的時候，他們很難這么描述，因?yàn)椤爸信_”基本是不存在的;只不過隨著時間發(fā)展，“中臺”系統(tǒng)越來越成熟，把更多數(shù)據(jù)和決策權(quán)掌握在自己手里后，他們和小組之間才形成了“共創(chuàng)”的關(guān)系。

而且，看向明天，這種共創(chuàng)關(guān)系不僅限于公司的內(nèi)部小組。一些國外知名品牌也開始嘗試尋求韓都衣舍的幫助。因?yàn)轫n都衣舍比他們掌握更多中國市場快時尚消費(fèi)數(shù)據(jù)、比他們更高效(和柔性)地控制供應(yīng)鏈、有比他們從設(shè)計(jì)、交付到運(yùn)營都更全面的體系，所以國外品牌當(dāng)然希望在自己較弱的方面進(jìn)行合作。

對于國外公司來說，保持設(shè)計(jì)和品牌獨(dú)立，其余地交給韓都衣舍是揚(yáng)長避短的選擇;對于韓都衣舍來說，“他們就變得像我們的小組一樣”。

第三方除了可以像內(nèi)部小組一樣參與“共創(chuàng)”之外，還可能承擔(dān)原本由內(nèi)部員工承擔(dān)的更多職能，比如攝影。原本大量模特照片的拍攝都由專業(yè)攝影師在攝影棚里完成、并用專業(yè)的修圖工具制作。但是韓都衣舍最近發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)紅模特的生活照片比專業(yè)擺拍更能促進(jìn)銷售。消費(fèi)者對個性化和生活化服飾的追求，在一定程度上會將內(nèi)部攝影師擔(dān)任的角色慢慢過渡到第三方身上。這個第三方可能是網(wǎng)紅自己、可能是他/她的伴侶或者家人。

那么，上述兩個例子會引發(fā)一個議題：共創(chuàng)的邊界在哪里?首先，我們探究下“共創(chuàng)”這件事會朝著什么方向發(fā)展。

在上一節(jié)我說，“某種程度上，這些指導(dǎo)為小組的自由度畫上了一個‘框’，以避免‘群體智慧’的短視�！� 所以共創(chuàng)就是，中臺給了一個框，框里的人專門做中臺不能做的——或者是暫時還做不了的——事。

看向不遠(yuǎn)的未來，因?yàn)閿?shù)據(jù)的豐富和人工智能的發(fā)展，這個框大概率是會越縮越小。當(dāng)然，越縮越小并不意味著框里的自由度降低，而是角色豐富度的降低。

我們先拿熟悉的地圖APP舉例。地圖APP的出現(xiàn)讓普通人當(dāng)出租車司機(jī)的門檻降低，在移動互聯(lián)網(wǎng)之前，出租車司機(jī)除了要會開車，還要熟記城市地圖并且通過經(jīng)驗(yàn)判斷不同時間段到達(dá)某目的地的最優(yōu)路線�，F(xiàn)在有了地圖APP，司機(jī)只需要擁有開車技能就足夠了，其他的知識和經(jīng)驗(yàn)交由APP負(fù)責(zé)。本質(zhì)上，APP給司機(jī)畫了一個框，司機(jī)只要做好框里的事情就好了。

當(dāng)然，這個框也在越縮越小，相比于幾年前，現(xiàn)在的APP會提醒你何時轉(zhuǎn)彎、提前進(jìn)入哪條車道、哪個路口有車輛并入、什么地方有測速攝像等等。這么一來，需要司機(jī)主動注意的信息就更少，逐漸最終剩下的就只有聽從指引、用自己的手腳開車了。

同理，韓都衣舍的框也將——也正在像地圖APP一樣——越縮越小。人工智能在可預(yù)見的未來能夠不斷提高頁面制作的效果和貨品管理的效率，以至于未來的小組會在強(qiáng)大中臺的賦能下，成為個體或者純粹的設(shè)計(jì)工作室。他們只需要負(fù)責(zé)用自己獨(dú)到的眼光選定款式，然后韓都衣舍解決剩下的一切問題、直到商品交付到消費(fèi)者手中。

更甚 ，今天韓都衣舍的供應(yīng)鏈可以支持幾百件商品下單，如果未來能夠支持100件甚至更少，那么設(shè)計(jì)和選款的角色是不是就可以由消費(fèi)者本身擔(dān)任了。想象一種“服飾眾籌”平臺，任何人可以提交符合基本規(guī)格的設(shè)計(jì)，凡是被有超過100個消費(fèi)者支持，那么它就可以被生產(chǎn)。

當(dāng)然，上面只是一個非常簡化的描述，中臺還需要更加強(qiáng)大才可以支持如此愿景的實(shí)現(xiàn);不過它并不遙遠(yuǎn)，在有足夠多數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化流程中，人工智能一定會大顯神威。

那么回到我們的問題，“共創(chuàng)”的邊界在哪里?韓都衣舍的組織邊界又在哪里呢?現(xiàn)在，我們再在從整個產(chǎn)業(yè)的視角來看看韓都衣舍到底在做什么樣的事情：

在“誘人利潤守恒定律”下，當(dāng)一個整合的系統(tǒng)被打破、模塊化和商品化，原本系統(tǒng)中的價值就會減少；但同時，新的玩家會進(jìn)入這個市場，把產(chǎn)業(yè)鏈其他部分整合起來，并從中獲取利潤。

用一個簡單的例子理解一下：“在計(jì)算機(jī)硬件領(lǐng)域里，因?yàn)闅v史上微型處理器還不夠好，那么它內(nèi)部的架構(gòu)是專有的和被最優(yōu)化的，這意味著計(jì)算機(jī)的架構(gòu)必須是模塊化的和兼容的，以允許微型處理器被最優(yōu)地使用。

但是在像黑莓這樣的小型手持設(shè)備中，它本身還不夠好，因此你不能在黑莓內(nèi)部擁有一個適合所有Intel處理器的尺寸;相反，處理器本身必須是模塊化的、可兼容的，這樣它才能具有不同黑莓所需要的功能、而不是它不需要的功能。因此，一方或另一方需要模塊化和有足夠適應(yīng)性來優(yōu)化不夠好的東西�！�

當(dāng)微型處理器是整合的，計(jì)算機(jī)是模塊化的，處理器獲得了產(chǎn)業(yè)中更多的利潤;當(dāng)手持設(shè)備是整合的，處理器是模塊化的，手持設(shè)備則開始獲得產(chǎn)業(yè)鏈中的更多利潤。

那么回到本文所討論的服裝領(lǐng)域，“不夠好”的東西是不是在過去10年間發(fā)生了變化?

在淘寶之前，整個中國市場有海量服裝廠、海量設(shè)計(jì)者、海量銷售渠道和海量消費(fèi)者。但是當(dāng)時對于消費(fèi)者來說，因?yàn)槲锢砜臻g的限制，個體的選擇是有限的，這是不夠好的。淘寶平臺整合了海量渠道和消費(fèi)者，在這個過程中獲取了原本分散的利潤。與此同時，圍繞著淘寶平臺，產(chǎn)業(yè)鏈上的其他玩家開始變得模塊化，都是為了更好地推動自身和平臺的發(fā)展。

在淘寶成立的第16年，消費(fèi)者的需求正在發(fā)生新的變化。消費(fèi)者已經(jīng)太習(xí)慣淘寶的“應(yīng)有盡有”，欲望開始轉(zhuǎn)向個性化和定制化，不夠好的點(diǎn)在于不夠個性化。這一點(diǎn)能從韓都衣舍幾百、幾千件的訂單趨勢看出來;也能從這兩年火起來的訂閱電商感受到。

為了適應(yīng)海量的個性化需求，這要求企業(yè)掌握用戶個性化數(shù)據(jù)、掌握柔性供應(yīng)鏈和保持推新品的能力。為了實(shí)現(xiàn)這些，韓都衣舍本質(zhì)上高效整合了海量的供應(yīng)鏈和大量的選品師。

以傳統(tǒng)的公司邊界來理解韓都衣舍，它是一家小前臺大中臺的快時尚公司。但是我認(rèn)為，今天的“前臺”會在明天逐漸開放出去，無論給外國品牌還是獨(dú)立設(shè)計(jì)師;而今天的“中臺”則會成為一個平臺——快時尚產(chǎn)業(yè)的平臺。當(dāng)這樣的整合平臺形成，產(chǎn)業(yè)鏈上下游——就會像當(dāng)年市場其他玩家圍繞淘寶模塊化一樣——圍繞韓都衣舍的平臺模塊化。

最終當(dāng)平臺直接接壤消費(fèi)者時，也就實(shí)現(xiàn)了理想中 C2M 的模式。這正是很多訂閱電商平臺的夢想。

后記

每家公司都有自己的問題，韓都衣舍也一樣，但是作為商業(yè)作者，我更樂意看到那些可能會讓一些公司和其他玩家有不同結(jié)局的東西。淘品牌千萬家，顯然當(dāng)你近看韓都衣舍，你不再會覺得它的亮點(diǎn)只是品牌做得好、流量玩得轉(zhuǎn)而已。

一種審慎的自我進(jìn)化意識不僅能夠幫助韓都衣舍在過去10年崛起，也奠定了今后成為某種意義上智能產(chǎn)業(yè)平臺的基礎(chǔ)。