主動求變 內(nèi)外受敵的美邦正在裂變

周成建管自己當(dāng)下的策略叫笨辦法。

他口中的“笨”，指的是去年美特斯邦威（后簡稱為美邦）旗下一次性孵化出了五個子品牌Mtee、ASELF、Novachic、HYSTYL和NEWear，它們分別代表了街頭潮趣、森系、都市輕商務(wù)、潮流范和休閑風(fēng)五種風(fēng)格。按照周成建的話說，自此以后，美邦不再只是局限于學(xué)生裝一種風(fēng)格。

因為美邦，周成建曾榮登中國服裝行業(yè)首富。他出身于溫州市青田縣的一個裁縫，在1994年創(chuàng)立美邦之前，他曾創(chuàng)辦青田服裝紐扣廠，為其他服裝企業(yè)代工。憑借自主設(shè)計和生產(chǎn)外包的輕資產(chǎn)模式，美邦的成長速度驚人，從2002年開始，美邦采取大店策略，配合代言人周杰倫的明星效應(yīng)和休閑風(fēng)格，迅速收攬了一眾學(xué)生族粉絲。幾乎同時期進入中國內(nèi)地市場的港資服裝品牌真維斯和班尼路也難敵美邦的勢力，2012年，美邦的門店數(shù)量曾達到了5220家。

美邦一度成為21世紀頭十年間的潮牌，“不走尋常路”成為年輕人標榜自己的口號。但近年來，美邦已經(jīng)不再和“潮流”兩個字劃等號了。

新子品牌HYTSTYL

新子品牌NEWear

新子品牌ASELF

新子品牌Novachic

新子品牌MTEE

裂變之變

對于這一次大批量孵化新品牌，美邦似乎沒留出時間教育市場。如果你在商場里逛街時，正好走進一家看起來有些森女風(fēng)的門店，離開時才從門楣上方的品牌名稱上看到美特斯邦威幾個小字，興許也會驚訝一句”哦，這是美邦的呀。“消費者顯然還沒適應(yīng)新的品牌形象，美邦便在品牌轉(zhuǎn)型的大潮中以一邊關(guān)店一邊開新店的方式取而代之，過往20多年的深藍色招牌門店形象被瞬間沖刷掉。且不得不說，光是讓消費者念出Novachic、HYSTYL和NEWear幾個名字就夠難的了。

五個品牌絕大部分將以集合店的形式開店，輔以小部分品牌獨立門店，并以購物中心為主要發(fā)力渠道。集合店的組合并不一定，偶爾是NEWear和ASELF，或是Nōvachic和HYSTYL等。雖然北京合生匯一家美邦集合店店員告訴界面新聞：“這樣的集合店在北京沒幾家�！钡珦�(jù)介紹，從2016年年初，新門店的鋪開工作就已開始嘗試，到目前為止，已經(jīng)在全國多個城市開設(shè)了數(shù)百家集合店和風(fēng)格店。2017年11月，美邦服飾10店同日開業(yè)，隨后的12月23日，美邦全國100家店同日開業(yè)，且均為新形象風(fēng)格店。

目前來看，這些新品牌起碼在刷新消費者認知上還是有所收獲。在青秀萬達店開業(yè)的當(dāng)天，就曾有消費者向聯(lián)商網(wǎng)表示：“美邦的新店感覺就像是在逛優(yōu)衣庫或者ZARA，甚至還有種在MUJI的錯覺�！倍�翻看大眾點評，一位網(wǎng)友也留言到：”之前有說過，被美邦的新系列重新種草了，再路過的時候應(yīng)該會進去逛逛了......終于從學(xué)生青春系列增加了商務(wù)休閑系列，對于這一點真的很棒�！�

只是，這樣的做法依然還是存在風(fēng)險。有別于其他品牌的多品牌矩陣，美邦新推出的五個品牌只從風(fēng)格上進行區(qū)分，在定價上并沒有拉開太大差距，定價幾百元不等意味著美邦依然在中低端市場游走，這不太符合多品牌布局的一貫策略。

在和界面的采訪中，全球最大傳播集團WPP旗下品牌研究公司Brandz全球總裁王幸就曾表示，一個風(fēng)格化的品牌再分支成更多風(fēng)格化的品牌，會變得更加小眾，這意味著品牌的市場份額可能會不斷被出讓，有一定稀釋品牌的風(fēng)險。因此，品牌組合要注意在風(fēng)格有所區(qū)分，也要在不同產(chǎn)品線的定價上拉開差距，當(dāng)太過依靠產(chǎn)品時，時尚品類的延展能力是很有限的。

而在布局多品牌時，一部分公司選擇通過收購實現(xiàn)目標。比如深圳的歌力思集團在接連收購Laurel、Ed Hardy和IRO等中高端品牌之后，去年8月又拿下美國設(shè)計師品牌VIVIENNE TAM，填補了高端時裝矩陣的空白。而剛剛收購瑞士奢侈品牌Bally的山東如意集團也在有機調(diào)整旗下品牌矩陣，此前收購的法國輕奢集團SMCP已經(jīng)上市，業(yè)績保持穩(wěn)步增長，為后期收購Bally打下了基礎(chǔ)。

另一邊，幾家本土品牌則像美邦一樣選擇內(nèi)部孵化品牌。江南布衣從2005年開始搭建的品牌矩陣現(xiàn)在已經(jīng)較為成熟，包括JNBY、CRUQUIS男裝、jnby by JNBY童裝、less職業(yè)女裝、Pomme de terre青少年裝、JNBY HOME家居用品，收入增速一直保持在20%以上的成績超出了業(yè)內(nèi)平均水平，分析師曾表示，在主品牌江南布衣營收占比已超過公司半壁江山的情況下，集團此后的增量便要看子品牌的發(fā)展速度和影響力。從設(shè)計師品牌到上市集團，江南布衣對于目標消費群體的精準風(fēng)格把控使得客戶忠誠度高，不易流失，即使是旗下不同定位的子品牌，也共享著相同的品牌氣質(zhì)。

周成建覺得從市場上整合收購其他品牌的做法相對聰明一些，而他這種“什么東西都從頭至尾自己做是很傻的”。但作為裁縫出身，周成建說自己依舊覺得“從無到有、一針一線”去構(gòu)建的做法更有成就感，也更有情懷，“只不過成績會來得慢一點。”

其實，這次孵化新品牌對于美邦來說并不是新策略，十年前，它已經(jīng)通過不同定位的品牌經(jīng)營了諸多子品牌，其中包括了ME&CITY、祺、MooMoo和AMPM、以及電商“邦購網(wǎng)”。

2008年底推出的高端城市品牌ME&CITY是集團現(xiàn)階段表現(xiàn)最好的品牌。如若時間倒回十年前，可以說這一品牌也代表了80后、90后初入社會的時代。ME&CITY面市的年份正是美邦登陸資本市場的同一年份，手握資金，ME&CITY一面市就選定當(dāng)紅美劇《越獄》的男一號米勒，而當(dāng)時，他的代言費遠高于周杰倫。

米勒為ME&CITY拍攝廣告大片

如果不說明，消費者觀看當(dāng)時ME&CITY在電視臺投放的廣告，會以為是一支MV或者好萊塢大片的預(yù)告片，整段廣告中沒有任何產(chǎn)品介紹，只在結(jié)束時閃現(xiàn)了簡單的ME&CITY的標識，電影視效的鏡頭讓其有別于任何簡單“賣貨”的廣告，讓當(dāng)時的年輕人一度以為是哪個國際品牌要進中國。

但總體來說，ME&CITY十年來不痛不癢，卻在2017年業(yè)績大幅提，不知道是否是大表姐劉雯于2017年8月接下了代言的緣故。在國內(nèi)所有門店同店中，ME&CITY獲得了兩位數(shù)的增長。周成建覺得也許是自己的辦法太笨，效率太低，使得品牌前期付出成本過多，時至今日品牌形象才逐漸成型。

ME&CITY的推出曾源于集團所遭遇的瓶頸。在2008年，美邦銷售規(guī)模達到44.73億元，即將邁入50億門檻的企業(yè)已經(jīng)看到了天花板，美邦在原本的目標客群——學(xué)生群體之間雖然認知度和接受度都較高，但是隨著這批消費者年齡的增長陸續(xù)走出校園，消費習(xí)慣和偏好已經(jīng)發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，任何企業(yè)都面臨隨著消費者的成長該如何選擇的問題，有些企業(yè)選擇伴隨消費者成長的戰(zhàn)略，另外一些則保持不變的品牌定位，等待下一批成長起來的消費者，而美邦不愿放棄長期培養(yǎng)的消費者。

劉雯代言ME&CITY

ME&CITY之外，童裝MooMoo和祺也早在集團的品牌矩陣之內(nèi)，祺的誕生其實在ME&CITY之前，于2001年推出，據(jù)周成建介紹，在2003年該品牌就已經(jīng)賣到了幾個億的銷售，但是在發(fā)展過程中，公司為了不影響主品牌的發(fā)展，對其進行了“冷凍”，在三年前才又重啟該品牌。

“在重啟后，我們通過市場調(diào)研以及各方面，發(fā)現(xiàn)祺和無印良品的定位是一樣的�！敝艹山ǜ嬖V界面新聞，這意味著在2001年時，他們就已經(jīng)洞察到了這一風(fēng)格在市場上的流行，公司在觀念超前的情況下，在策略上耽誤了品牌發(fā)展。

AMPM是美邦在2010年上線旗下電商網(wǎng)站“邦購網(wǎng)”時同步推出的全新線上男裝品牌，然而該網(wǎng)站在短短9個月后就夭折，被迫停止，美邦將其交由控股股東打理，AMPM也因此杳無音訊。就目前的品牌矩陣來看，周成建認為只有美特斯邦威和ME&CITY兩個品牌形象已經(jīng)成熟并固化，“被重新喚醒的祺還在完善過程中，需要一到兩年的時間完成從定量到定性的轉(zhuǎn)變。

糾錯之路

那么時隔數(shù)年，這一次的新品牌裂變和之前的到底有何不同？

本質(zhì)上，集團最新推出的五個品牌的初衷和第一次布局多品牌時的想法無異。只是在市場進一步細分的大環(huán)境下，美邦也在對自身風(fēng)格再進一步細分。一直以來的青少年風(fēng)格不再是一招鮮，然而實際上，青少年服飾品牌的潰敗也并非只在中國出現(xiàn)，美國A&F同樣是經(jīng)歷三年轉(zhuǎn)型期的品牌，意識到年輕人對新鮮感的追求后，他們發(fā)現(xiàn)再也無法用單一的風(fēng)格和營銷策略吸引來千禧一代。2015年，美國投資銀行Piper Jaffray針對美國青少年消費行為公布了一份調(diào)查報告，顯示Nike、Ralph Lauren才是他們最喜歡的衣服品牌——青少年的口味已走向多元化和個性化。

同樣的問題也是美邦所面臨的，品牌起初吸引到的消費客群口味在不斷變化，并且?guī)в性絹碓姜毩⒌膶徝酪蛩�，市場上的流行似乎很難左右他們的購買決定。

不同的是，區(qū)別于以往“缺什么再補什么”的做法，美邦現(xiàn)在的心情更加急迫，因為市場的迭代速度已經(jīng)遠遠超出美邦的轉(zhuǎn)型速度。自Zara在2007年進入中國開始，以Zara、H&M和優(yōu)衣庫為首的快時尚完全改變了時尚市場格局，而彼時的美邦還徘徊在建立和調(diào)整子品牌的躊躇腳步中，卻沒有意識到短短幾年，曾經(jīng)忠實自己的顧客已經(jīng)被快時尚搶走。

據(jù)美邦發(fā)布的最新2017年財報來看，公司實現(xiàn)營收64.73億元，較上年同期下降0.71％；營業(yè)利潤-3.19億元，較上年同期下降303.03％；實現(xiàn)凈利潤-3.06億元，較上年同期下降945.81％，此時的公司已經(jīng)屬于連續(xù)虧損狀態(tài)。美邦還是需要在最短的時間里抓住消費者。

在過去數(shù)年中，美邦積累的問題是多方面的。觀點之一是認為其存在過度擴張的問題，像此前宣告退市的百麗一樣，他們都是在1990年代靠渠道成長起來的本土品牌，遍地開花的街邊店是最常見的業(yè)態(tài)，而龐大冗雜的實體店零售網(wǎng)絡(luò)給日后埋下了隱患。

快時尚品牌曾采取的也是廣開店的做法，美邦甚至還以Zara為標桿進行過效仿，但是本質(zhì)上的差別讓美邦只能是邯鄲學(xué)步。Zara的實體門店均是清一色直營店，而美邦則是長期采取的加盟店模式，零售專家戴春華就曾指出，美邦在加盟代理體系下，根本無法去學(xué)Zara的快時尚。因為訂貨制的主動權(quán)掌握在了大量加盟代理商手中，實際上形成了自下而上的組貨制。

自2014年起，美邦門店數(shù)量開始縮減，一路從2014年年底的4000多家，減少至2016年的3900家。財報數(shù)據(jù)顯示，美邦營收也從2011年的99.45億元大幅下降至2015年的62.9億元，其2015年凈利潤更是同比暴跌396.57%至-4.3億元。

除此之外，周成建也曾經(jīng)過度押注互聯(lián)網(wǎng)，但方法不太合適。實際上，它是中國服裝行業(yè)最早開始虛擬經(jīng)營和加盟經(jīng)營的開創(chuàng)者之一，于 2009 年推出了邦購，并率先推出了實體店內(nèi)掃碼消費，一店缺貨全國尋貨，線上購物線下退換等多項功能，形成了一個以傳統(tǒng)網(wǎng)購為特點、帶有一定O2O試水的應(yīng)用場景。后續(xù)又有“有范”“智造”等 O2O 項目，曾募集資金90億元來向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

2015年4月，美邦上線了旗下潮流電商產(chǎn)品“有范app”，隨后又在2016年花5000萬重金冠名了《奇葩說》第二季和第三季，按照當(dāng)時的說法，有范的相關(guān)負責(zé)人認為雙方目標人群高度重合，圈人再導(dǎo)流，同時，集團希望這款app能夠?qū)⒕�下4000家門店帶來的數(shù)億人次的客流和1000萬的會員轉(zhuǎn)化為平臺用戶，并通過向入駐品牌抽點、與賣家通過多種合作方式分成來盈利。

只不過，現(xiàn)實不盡如人意，砸錢買流量的做法并不是萬金油。從這款A(yù)PP此前展示的數(shù)據(jù)上看，阿迪達斯品牌上架的單品僅有116件，但其瀏覽數(shù)已經(jīng)超過了90000次。相反，美邦以及旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，瀏覽數(shù)卻僅有70000次。兩季《奇葩說》超過11億的觀看點擊量也并未給有范app帶來實質(zhì)的用戶增長，據(jù)悉，在2016年3月節(jié)目播出期間，有范app的下載量僅有37萬左右。

為了推廣有范，美邦付出了高昂的運營成本，2015財年顯示，美邦當(dāng)年的廣告投入約1.17億元。

去年7月，周成建曾向媒體表示：“我曾經(jīng)走了一些錯路，把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成使命，花了很多錢去買流量，但那些流量是留不住的，錢白燒了。如果把互聯(lián)網(wǎng)作為工具，還是極其有價值的�！�

還有一種說法是認為美邦的供應(yīng)鏈拖累了電商。從一開始，美邦主要是以加盟店的形式大面積拓展渠道，后來為了加強對渠道的控制，公司也開始開設(shè)自營店，但是直營店和和加盟店之間的矛盾一直沒有調(diào)和，比如加盟店在打八折的時候，直營店可以打五到六折，這使得直營店在競爭中更占優(yōu)勢。除此之外，美邦對加盟店的下單量有特定要求，直接導(dǎo)致賣不掉的貨形成難以消化的庫存壓力。

在這兩者矛盾依舊存在的情況下，邦購網(wǎng)的線上折扣甚至比直營店還要低，這無疑是給線下店庫存的雪上加霜。而在近日的采訪中，周成建也對界面表示“公司將從加盟批發(fā)的模式向零售模式轉(zhuǎn)變�！�

批發(fā)模式是大部分傳統(tǒng)服裝品牌的慣有思路，零售商在產(chǎn)業(yè)鏈中的上游為批發(fā)商，下游為終端客戶；而批發(fā)商在產(chǎn)業(yè)鏈中的上游為生產(chǎn)商，下游為零售商，這就導(dǎo)致批發(fā)商無法直接對終端客戶負責(zé)，控制力度低，造成品牌和消費者之間溝通的脫節(jié)，同時，由于批發(fā)商出售單個商品利潤低，只有通過大量出貨才能賺錢，久而久之，在銷售遇阻時，就造成了壓貨的狀態(tài)。

“現(xiàn)在線上業(yè)務(wù)大概占15%左右比重，線下還有80%-90%的市場機會�！敝艹山ㄔ�在采訪中表示，全國線下所有新興購物中心的進一步覆蓋是公司的首要策略，同時兼顧完善線上渠道。這是周成建自己在全國幾十個城市進行調(diào)研后做出的決定。相較于此前在傳統(tǒng)商圈街邊店的形式，美邦開始向新興商圈的店鋪傾斜。2017年10月，美邦陸續(xù)與印力、新城、萬達等購物中心系統(tǒng)達成合作。

十年前周杰倫代言美邦的畫風(fēng)

現(xiàn)在的新品牌形象

門店為重

這也是如今美特斯邦威在實體店上著力更多的原因，而這個決策并非單單是出于在電商領(lǐng)域碰壁后的妥協(xié)。正如前文所說，2016年美邦開始計劃鋪開新型店鋪，2017年12月23日當(dāng)天，美邦品牌100家新店同時開業(yè)，據(jù)稱，截止12月底共計會開出160多家新店。這些門店以大面積、全風(fēng)格店的新形象亮相，在一到五線城市中均有覆蓋。據(jù)美邦曾對界面新聞稱，此次有約40%的新門店擺脫了傳統(tǒng)商圈的街邊店形式，進駐到了新興商圈的購物中心內(nèi)。“從2017年7月到現(xiàn)在，品牌與購物中心渠道達成了約20萬平方米的意向簽約面積，2018年上半年會陸續(xù)開出新店�！�

同樣這樣開大店的還有太平鳥和江南布衣。2016年9月，太平鳥首家集合店在長沙開業(yè)，1300平方米的面積集合了旗下女裝、男裝、童裝三大主力品牌。其2016年年度報告指出，2017年將推動核心城市的品牌集合店，持續(xù)提升全國的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，計劃凈增門店約600家，其中直營凈增約150家，加盟等凈增約450家。

雅戈爾也在同月于無錫開了營業(yè)面積近3000平方米的大店，集中了旗下五大品牌YOUNGOR、MAYOR、GY、Hart Schaffner Marx和HANP。雅戈爾還提出了在全國開出1000家銷售1000萬元的大型門店的說法。此外，江南布衣、拉夏貝爾等品牌也紛紛在購物中心內(nèi)布局大型門店。

周成建表示，過去幾年互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的躍進是享受了價格敏感性的紅利時代，現(xiàn)在這個時代已經(jīng)結(jié)束了，未來的競爭將圍繞品牌、創(chuàng)意和線下體驗展開。“過去十年來看，可能線上的運營成本遠低于線下，不管是裝修成本還是流量成本。”但是他指出在電商幾近飽和的當(dāng)下，這條路的門檻也在水漲船高，“數(shù)字化營銷成本越來越高了，尤其是流量成本，所以線上線下其實在成本上已經(jīng)沒有什么差異了�！倍刀缔D(zhuǎn)轉(zhuǎn)之后，周成建意識到產(chǎn)品和品牌競爭力才是核心�！笆�年到二十年前，品牌可能還能通過人氣去賣衣服，但是今天，就只能通過商品價值去吸引人氣了�！�

周成建發(fā)現(xiàn)消費者變成熟了，單獨依靠“代言人”也無法成就銷量。過去，單單從代言人身上，美邦就花掉了公司近一半的開銷�；▋簶逢牎⒐�富城、周杰倫、張韶涵、潘瑋柏、林志玲、李易峰都曾是其代言人，如今裂變出的新的五個品牌同樣也分別請來五位明星代言。

在商業(yè)地產(chǎn)咨詢公司總經(jīng)理杜斌看來，像美邦這樣十年前靠街邊店積累渠道成長起來的品牌，都在逐漸向購物中心靠攏，除卻街邊店租金高的因素，當(dāng)下購物體驗先行的消費大環(huán)境下，購物中心的聚合效應(yīng)能夠輻射到面臨老化危機的品牌。

然而，并不是說進入了購物中心就能夠一步到位。如今，國內(nèi)的購物中心都在爭搶國際大牌的入駐，會給予它們最佳的位置、裝修補貼和低租金等等福利，而這些都是國產(chǎn)品牌所很難得到的，無疑增加了運營成本的同時，也無法保證店鋪流量。

“但最起碼，用新形象和消費者見面做法是美邦應(yīng)該做的�！倍疟笙蚪缑嫘侣劚硎尽�

周成建在發(fā)布會現(xiàn)場

ME&CITY2018秋冬系列

而在這個變革的時代，本土傳統(tǒng)服飾幾乎都存在相似的問題有待解決，比如當(dāng)產(chǎn)品革新、營銷革新都收效甚微時，大部分的改變還都涉及到復(fù)雜的管理問題。作為一家上市的家族企業(yè)，老一代創(chuàng)始人手握公司控制權(quán)、話語權(quán)、決策權(quán)，如何突破故步自封的傳統(tǒng)模式是所有傳統(tǒng)企業(yè)的共同命題。

在2008年美邦上市前，公司就已經(jīng)遭遇了六次大規(guī)模人事震蕩，包括1997年5位管理層集體離職，2002年19位經(jīng)理人的相繼離開以及2004年2位副總的離職。2008年、2009年連續(xù)有高管離職。而引起重大關(guān)注的莫過于在美邦長跑了13年的副總裁程偉雄也于2012年7月提交了書面辭職報告，此后又迅速加入了美邦的“敵人”波司登。

2016年底，周成建退居幕后，女兒胡佳佳接替董事長職務(wù)，而在胡佳佳履職前，美邦的元老級管理層人員也已經(jīng)離開得差不多了。但從目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，周成建可能依然是最有話語權(quán)的那個人。美邦服飾的招股說明書顯示在首次公開募股之前，其控股股東是上海華服投資有限公司，持有公司54，000萬股股份，占本公司股份總數(shù)的90%，是美邦服飾的控股股東。其中，周成建直接持有發(fā)行人控股股東華服投資70%的股權(quán)，并擁有華服投資另一股東上海祺格90%的股權(quán)。美邦服飾的二股東是胡佳佳，持有公司股票6000萬股，持股比例為10%，并同時持有華服投資股東上海祺格10%的股權(quán)。首次公開發(fā)行7000萬股之后，華服投資的持股比例被稀釋至80.6%，胡佳佳的則被稀釋至8.95%。周成建依然對美邦服飾占據(jù)絕對主導(dǎo)地位。

去年6月22日，周成建曾發(fā)微博寫到：“喚醒自己、回歸初心，別自己瞎折騰啦……”，“折騰”一詞一語中的，當(dāng)美邦此前的種種創(chuàng)新變成了試錯，這家服裝企業(yè)里的老大哥總是要費些力氣把荒廢的主業(yè)重新找回來。

4月18日，美邦在上海舉行了第三次品牌升級品鑒會，同時，也發(fā)布了ME&CITY2018秋冬系列新品。周成建在現(xiàn)場強調(diào)公司在2017年10月開始，全國累計業(yè)績已經(jīng)實現(xiàn)正增長，扭轉(zhuǎn)了過去五年連續(xù)負增長的局面，同時，修正過往的錯誤是公司首要任務(wù)，在品牌、產(chǎn)品和零售三大方面彌補之前所走的彎路。

而就美邦最近發(fā)布的2018第一季度財報來看，集團的糾錯之舉已初見成效。2018年1月至3月，美邦服飾營業(yè)收入21.78億元，凈利潤為5040.67萬元，同比分別增長30.12％和74.21％。