安踏踏過百億門檻 如何提升品牌價值仍前路漫漫

廈門觀音山視野開闊，天氣晴好的時候，可以隔海眺望金門。此處一座座高樓鱗次櫛比，包括我們熟知的許多晉江品牌——安踏、特步、匹克、鴻星爾克等都在這里扎根，或許就在五年前，很多人還無法將其區(qū)分清楚，也許不會有人想到，在這一眾晉江系的體育品牌中會誕生出國內體育用品的行業(yè)老大。

自從2012年業(yè)績趕超李寧之后，安踏便成為晉江品牌中的“帶頭大哥”，其董事局主席丁世忠在這一群體中雖然年齡最小，但威信頗高。剛過完春節(jié)，他神情輕松，一身運動裝扮。每年春節(jié)，他都會與相熟的幾個企業(yè)家一起度假，今年他們的選擇是滑雪，聊的主題是“尋找興奮點”。

究其原因，在于安踏2015年的業(yè)績突破百億門檻。財報數(shù)據(jù)顯示，公司營收達到111.26億元，同比增長24.7%；經(jīng)營溢利為26.97億元，同比增33.6%。與其他行業(yè)紛紛在沖擊千億門檻相比，這并不是一個多么了不起的數(shù)據(jù)，但卻到達了國內體育用品公司業(yè)績的最高點。要知道，2010年，李寧營收達到94.79億元，逼近百億之時，國內體育用品行業(yè)遭遇了前所未有的庫存危機，這給低調潛行的安踏提供了趕超的好時機。最早擺脫庫存困擾后，安踏業(yè)績一路高歌猛進，直到穩(wěn)坐第一。

但是，對于中國體育企業(yè)而言，規(guī)模之外更大的命題，永遠是品牌本身的進階。即使在突破了所謂百億魔咒之后，丁世忠也知道，論品牌認知，安踏與身后的李寧還有差距，遑論阿迪耐克，品牌突圍是比規(guī)模突圍更為緊迫的命題。

劫后余生

時至今日，國內體育用品公司還對2012年出現(xiàn)的幾乎摧毀行業(yè)信心的庫存危機心有余悸。在經(jīng)歷了長達十年的黃金年代之后，國內的體育用品公司紛紛從高點隕落，2012年李寧出現(xiàn)了上市八年來首次虧損，接近20億元。同年，雖然安踏在業(yè)績上以不到10億元的優(yōu)勢趕超李寧，但也出現(xiàn)了上市五年以來的首次下滑。

冰凍三尺，非一日之寒。多年來對終端銷售的忽視，對大批發(fā)模式的依賴，使得體育品牌的庫存危機在2011年就初露端倪。關鍵之道體育咨詢有限公司創(chuàng)始人張慶對《中國企業(yè)家》回憶說，過去品牌商將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，一年有4個季度的訂貨會，經(jīng)銷商訂完貨，品牌商的任務就算完結。這種銷售模式的直接后果是，品牌商對市場的需求變化不敏感，同時也無法感知消費者對產(chǎn)品的訴求。

在這一背景下，安踏率先提出了“零售轉型”，轉型的核心在于快速收集顧客的反饋意見，開發(fā)受市場歡迎的產(chǎn)品，提供精準的訂貨指引，鼓勵經(jīng)銷商靈活的采取補單，讓店內的庫壓水平保持穩(wěn)定和防止庫存積壓。

作為安踏的前員工，馬崗回憶起來這次改革，認為并非易事。如果說每年增加2個訂貨會，還比較容易推進的話，那對終端店面的改革，不是依靠品牌商自己就能完成的。這需要經(jīng)銷商進行更多的配合，其中一個細節(jié)便是要求安踏所有的店面中都安裝ERP系統(tǒng)，了解店面的銷售信息，方便及時補貨和更新。而對于銷售不佳的店面，則被要求關閉。

經(jīng)銷商并不愿意接受這樣的監(jiān)控，他們并不希望將真實的數(shù)據(jù)分享給品牌商。改革遭遇阻力之時，丁世忠決定，協(xié)助經(jīng)銷商在全國主要的縣市開設旗艦店，給其他經(jīng)銷商“樹立典型”，重點店鋪做出效果之后，再往下推進便容易了一些。

一個不容忽視的細節(jié)是，在當時國內“輕公司”盛行，李寧的模式備受推崇，但在庫存壓力之下弊端盡顯。經(jīng)銷商不受管控，渠道出現(xiàn)混亂。而丁早就意識到了這種模式的“不可持續(xù)性”，安踏要求經(jīng)銷商轉變過去“重加盟、輕直營”的模式，直接開設直營店，加強對渠道控制。在其余運動品牌還深陷泥沼之時，安踏在2012年底，庫存處理便基本完成。

對零售環(huán)節(jié)的改造，加快了安踏平均存貨的周轉日數(shù)，這是指企業(yè)從取得存貨開始，至消耗、銷售為止所經(jīng)歷的天數(shù)。周轉天數(shù)越少，說明存貨變現(xiàn)的速度越快。2014年，安踏的這一數(shù)據(jù)為58天，而同期李寧為109天。

魔鬼細節(jié)

當外界將安踏這場“完美逆襲”的原因歸于零售轉型成功之時，丁世忠給了《中國企業(yè)家》解讀成功的不同視角：強大的執(zhí)行力和始終不變的目標策略。

馬崗告訴《中國企業(yè)家》，在三四線市場，很多經(jīng)銷商會同時售賣安踏和其他體育品牌，但安踏的零售部門與經(jīng)銷商的接觸最為緊密，其他品牌與經(jīng)銷商可能一年都見不到一次。因為溝通的順暢，可以使得指令最快得到傳達。而這種有效的執(zhí)行文化，來自丁本人。一個被媒體不斷援引的細節(jié)是，在2012年-2013年零售轉型最為艱難的時期，丁幾乎走遍了中國所有的地級市，總數(shù)超過500個，這個數(shù)據(jù)，或許只有同樣以勤奮著稱的昔日首富，娃哈哈董事長宗慶后能與之相比。并且，他的這個習慣并沒有隨安踏業(yè)績的轉好而改變，就在幾天前，當《中國企業(yè)家》記者通過微信找他補充采訪細節(jié)時，他依然在巡店，并告之：“這是每年必做的事�！痹趶垜c看來，在國內做體育品牌，位居丁的崗位再去做拉網(wǎng)式踩點，其實并不常見。

丁熟知從生產(chǎn)到銷售的每個環(huán)節(jié)，他會對店內的陳設提出具體的建議，會對品牌贊助的權益追根問底，這種自上而下帶來的壓力，讓員工也為工作竭盡所能。2015年9月，北京冬奧會申辦成功，安踏在一線城市的180家店鋪在半天內同時完成“換裝”，并配合冬奧會開展一系列促銷活動。強大的執(zhí)行力直接提振了銷售的業(yè)績，當日銷售同比增長16.7%。

而始終不變的目標策略，降低了安踏犯錯的概率。2008年，當行業(yè)處于高點之時，李寧開啟了國際化的征程，同時開始品牌重塑運動，樹立李寧高端形象，2011年6月底，李寧的改變包括更換LOGO圖案、口號和品牌釋義等在內的一整套品牌重塑計劃。

此時的安踏從開始至今，一直明確自己的消費者。定位滿足的是中國數(shù)量最多的消費群體，做“國民運動鞋”。數(shù)據(jù)顯示，目前安踏店面在7000家左右，從分布情況來看，一線城市占15%左右，二三線城市占75%，其他市場占比為10%左右。即便談到對于未來的定位，安踏總裁鄭捷告訴《中國企業(yè)家》，安踏不會變化，只是在運動這個領域中進一步升華�！霸瓉砦覀兊男蓍e類產(chǎn)品占比一直比較高，如今我們休閑類占比逐年在下降。以跑鞋為例，原來我們的占比在20%左右，如今這個比例提升到35%。但安踏的消費者，一直都是18歲-25歲的年輕人�！�

2008年，鄭捷加盟安踏，在此之前，他在阿迪達斯。他并不避諱初來乍到之時的“不太適應”，彼時許多員工受教育的程度并不高，三分之一都不是大學生，“一切都以生意為導向，憑借著狼性和對市場的敏銳度，安踏走到了今天�！�

同時，鄭捷也承認，安踏躍居行業(yè)第一，除了自身努力外，也在于競爭對手犯了錯。不過，丁世忠對昔日的對手李寧，依然不掩蓋自己的敬佩之情：今年李寧盈利應該是沒有問題的，一個曾經(jīng)虧損過30億元的企業(yè)，如今依然沒有垮下，足見其強大的品牌價值�！叭绻�安踏這么折騰，我無法想象會怎么樣�！�

風口之下

毫無疑問，丁世忠是個精明的商人。他深諳生意門道，偏執(zhí)于細節(jié)，緊跟著對手的腳步，不放過對手犯錯的機會進行趕超�？墒�，生意可以在不長的時間里做大，但是品牌的形成卻沒那么容易。一個尷尬的現(xiàn)實是，即使在2012年，安踏業(yè)績超過了李寧，在普通消費者心目中，安踏與李寧的形象依然存在著不小的差距。

丁世忠清楚這樣的現(xiàn)實：“品牌知名度是有了，但是忠誠度卻需要提高。”為了進一步強化安踏與體育的關系，2009年，安踏成為中國奧委會合作伙伴，這是在中國奧委會歷史上，第一次提出合作伙伴的概念。過去，其贊助權益相對分散，安踏則是將四年的權益整體打包下來，與冠軍、金牌、國旗、五環(huán)相聯(lián)系，提升品牌高度。這一合作，一直延續(xù)至今。

除此之外，安踏手中還擁有中國體操隊、柔道隊、舉重隊等核心資源，2014年10月，安踏拿下了NBA“官方市場合作伙伴”的身份。在安踏的跑鞋獲得國內品牌第一之后，通過與NBA的合作，丁世忠希望，在籃球領域能夠有所突破。

2015年10月，安踏宣布“只管去踢”足球戰(zhàn)略，正式進軍足球市場，鄭智成為安踏足球推廣大使，范志毅和徐陽則加入了安踏足球教練團隊當中。與贊助核心賽事不同的是，安踏聚焦青少年足球，實際上就是在為自己的品牌培養(yǎng)未來的消費者。與阿迪達斯贊助頂尖賽事，搶占頂尖足球資源不同的做法是，安踏依然定位基層，鄭捷認為，當國家將足球作為一項必修課去推行的時候，消費者對于產(chǎn)品的需求就會非常龐大。而安踏每雙足球鞋200元以內的定價，可以讓其有更高的接受度。銷售以團購的方式進行，鄭捷透露，“安踏兒童的足球鞋，從去年9月份發(fā)布開始，整體銷量已經(jīng)達到了十幾萬雙。”

自此，安踏在跑步、籃球、足球三大領域的布局漸趨完整。而其品牌的價值也在提升，鄭捷告訴《中國企業(yè)家》，在衡量品牌價值方面，有個概念叫做“第一提及率”，即消費者第一個想到的品牌�！皠傋鐾甑恼{研是，我們排名第三，占到了整個調查樣本的13%。耐克第一，阿迪達斯第二，它們的占比在20%-30%。比起2008年，我們提升了三到四個位置�！�

即便如此，這么多年，丁世忠最大的感觸依然是做品牌太難。在達成百億的目標，手握充足的現(xiàn)金流之后，丁的“興奮點”在于趕超耐克阿迪，未來十年，讓安踏達到千億規(guī)模。實現(xiàn)的方式是收購品牌，在2月份財報發(fā)布會上，鄭捷表示，“安踏堅持單聚焦，多品牌的策略應對競爭。未來計劃繼續(xù)通過收購，實現(xiàn)四五個品牌矩陣，而收購的原則是切入細分市場。實現(xiàn)對不同細分人群的覆蓋�！�

近年來，市場上出現(xiàn)的變化是，Under Armour、LULU LEMON等專業(yè)運動品牌的崛起，它們聚焦于細分市場，定位相對高端，2014年，Under Armour超越Adidas成為全美第二大運動銷售品牌。丁世忠分析后認為，與耐克、阿迪達斯正面交鋒幾無勝算，但是細分市場確是一個好機會。丁進一步解釋說，未來收購品牌的標準，首先與安踏要有差異化，其次聚焦在細分市場，第三要是專業(yè)化產(chǎn)品。在財報發(fā)布的同日，安踏與迪桑特、伊藤忠成立合資公司，在大陸地區(qū)獨家分銷迪桑特商標的產(chǎn)品。這一品牌，主打滑雪產(chǎn)品，定位高端。

讓丁世忠對品牌收購有信心的原因之一，或許是來自其對于意大利品牌FILA的成功運營。2009年8月，當安踏從百麗國際購入FILA運營業(yè)務時，百麗在此前兩年時間里虧掉了5000萬元。出售后，百麗承認，原因在于其缺乏國際品牌運作的經(jīng)驗。但安踏讓FILA在其手中“起死回生”，2015年財報數(shù)據(jù)顯示，F(xiàn)ILA門店數(shù)量達到591家，雖然沒有透露具體的營收數(shù)據(jù)，但安踏總裁鄭捷表示：“FILA品牌和電商業(yè)務的增長速度非�？��！瘪R崗透露說，當時收購FILA的時候，大家也曾擔心運營不好，但是經(jīng)過充分的磨合與分析，在給FILA以完全獨立運營的權力后，業(yè)務做得還不錯。

為了構建多品牌矩陣，丁世忠已經(jīng)開始著手調整內部的組織架構，他向《中國企業(yè)家》透露，未來將打造三個事業(yè)群，包括工廠事業(yè)群、品牌事業(yè)群和終端零售事業(yè)群。與此同時，還將構建兩個平臺，采購平臺和物流平臺，采購平臺將進一步壓縮成本，而物流平臺在為經(jīng)銷商提供便利的同時也將加大集團對于整個供應鏈的掌控。“物流平臺已經(jīng)開始搭建，雖不方便透露具體數(shù)據(jù)，但丁表示“金額巨大”，預計2017年下半年就能完成。在丁看來，由于國內產(chǎn)業(yè)鏈條并不完整，“世界上有些優(yōu)秀的企業(yè)早就在這么做了，實際上我們只是在補課而已�！�

不過，在國內，比消費升級更讓人興奮的，是國家對于體育產(chǎn)業(yè)的2025年將達到5萬億產(chǎn)值的遠景規(guī)劃。就在眾多體育品牌開始涉水體育服務的時候，丁世忠卻重提“工匠精神”，表示要做好每一雙鞋，每一件衣服。這樣的想法，未免讓外界覺得“過于保守”。

對此，鄭捷的回應是，每家企業(yè)都在選擇自己擅長的去做，無法臧否其余選擇。盛開體育創(chuàng)始人馮濤認為，只有真正身處體育圈的人，才清楚自己想要什么。在他看來，從體育用品市場來看，未來需求會巨大，聚焦這一市場，并沒有什么不對。

但是，變數(shù)不是沒有。其中之一便是對于多品牌的經(jīng)營，鄭捷承認，這是一個挑戰(zhàn)，“我們考慮過管理的復雜性，但是如果你要成為中國體育用品行業(yè)當中的老大，如果沒有這個多品牌，其實是沒有可能的。你明白我的意思吧？必須要做。”