迪卡儂為何能成為體育用品的全能王

　　對于那些熟悉的消費者而言，號稱運動專業(yè)超市的迪卡儂并不僅僅是一家體育用品連鎖企業(yè)。它的產(chǎn)品線極大豐富、品牌極大集成，幾乎就是運動品牌的代名詞，是體育用品的全能王。更重要的是，在全世界都“避重就輕”，在大家都模仿著蘋果、耐克這種只掌控利潤上游的產(chǎn)業(yè)鏈架構時，迪卡儂卻“避輕就重”，干著貌似傻大粗的活：從原材料采購到營銷渠道，無一不大包大攬，構建了包括采購、設計、生產(chǎn)、品牌、物流、零售等在內(nèi)的完整的體育用品產(chǎn)業(yè)鏈。

　　作為一家全球領先的體育用品零售商，迪卡儂是規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟極大交集的典型代表。在迪卡儂的賣場內(nèi)，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產(chǎn)品，這其中90%的產(chǎn)品都來自迪卡儂旗下自有的運動品牌。

　　中國市場是迪卡儂在全球發(fā)展最快的市場。2003年迪卡儂進入中國。在眾多運動品牌苦苦支撐尋求突破口的時候，早些年看起來有點慢半拍的迪卡儂卻是明顯加快開店速度。截止2014年底，迪卡儂已在全國51個城市開設了115家概念商場。2015年，迪卡儂預計將在中國開設約60家新店。未來5年，計劃進入中國120個城市，其概念商場數(shù)量將擴大到500家。這意味著迪卡儂將更深入的下沉到中國二三線城市。

　　從100家到500家甚至到1000家，很顯然，迪卡儂模式已經(jīng)進入復制階段，滾雪球的速度會越來越快。在電商橫行霸道，小而美企業(yè)、輕而快模式流行的時下，一意孤行執(zhí)行著全產(chǎn)業(yè)鏈條的迪卡儂無疑是個另類。但迪卡儂卻成功地創(chuàng)造了令眾多企業(yè)不可企及的大者通吃的神話。

　　“通吃者”有什么邏輯?又有什么秘密?讓我們一探究竟。

　　模式：全產(chǎn)業(yè)鏈條

　　1976年，第一家迪卡儂大型運動產(chǎn)品自選超市在法國北部的Englos (里斯)開設。創(chuàng)始人Michel Leclercq為這家剛萌生的企業(yè)確立了市場定位：在同一個商場內(nèi)，為所有的運動者——從初學者到專業(yè)人員，提供價格最好的運動產(chǎn)品。

　　起初迪卡儂只是一個簡單的代理商，但隨著自身零售力量越來越強，問題也越來越多——品牌商們在價格或者貨品供應上的配合很難如其所愿。為了擺脫上游的制約，迪卡儂決定向上游品牌和研發(fā)領域進軍。

　　1986年開始，迪卡儂嘗試體育運動用品的生產(chǎn)，這一決策使得迪卡儂從最初僅僅銷售外來公司產(chǎn)品轉變?yōu)橥瑫r生產(chǎn)自己品牌的產(chǎn)品。為了配合這一決策，與此同時，迪卡儂開始在全球范圍內(nèi)進行生產(chǎn)布局和資源整合。

　　1989年迪卡儂采購公司變?yōu)榈峡▋z國際采購公司，分別在泰國、韓國、中國香港、意大利、西班牙等國家和地區(qū)設立分公司，其生產(chǎn)網(wǎng)絡發(fā)展到全球五大洲18個國家。

　　這個過程蘊含著迪卡儂縝密的商業(yè)邏輯。通過產(chǎn)業(yè)鏈一體化的經(jīng)營模式，一方面，可以對產(chǎn)業(yè)鏈進行優(yōu)化，抓住高附加值的環(huán)節(jié)，如設計、零售，并且依靠終端的銷售規(guī)模在原材料采購方面取得優(yōu)勢;另一方面，對于低附加值的環(huán)節(jié)如生產(chǎn)，則通過“全球布局”思維，根據(jù)不同地域勞動力成本、匯率、安全狀況等對產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)的生產(chǎn)做出調(diào)整。如此可以控制相當大程度的成本，也可以控制自己的產(chǎn)品模式。

　　這一模式從此沿襲至今。

　　現(xiàn)在，迪卡儂集團全產(chǎn)業(yè)鏈已遍布全球。背后支撐的，則是迪卡儂集團旗下?lián)碛械臋M跨產(chǎn)業(yè)鏈的豐富資源：20多個按照運動種類分類的自有品牌，生產(chǎn)基地遍布從摩洛哥、土耳其等地中海沿岸國家到中國等成本相對低廉的國家和地區(qū)，以及僅次于雷諾汽車的法國第二大研發(fā)中心。

　　產(chǎn)品線：全品類覆蓋

　　迪卡儂的另一個優(yōu)勢是全品類覆蓋，也就是說，出于產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化和成本控制的考慮，迪卡儂希望“為盡可能多的人提供運動的可能，享受到運動的樂趣”。這包含兩個方面，一是產(chǎn)品種類的豐富，其次是產(chǎn)品范圍的擴大。

　　按照顧客的購物習慣，迪卡儂將所有商品按運動類別分成11個區(qū)域，從初學者的入門級經(jīng)濟產(chǎn)品到職業(yè)運動員的頂級專業(yè)商品一應俱全，從戶外運動、跑步到馬術和釣魚，再小眾的運動愛好者都不會空手而歸。除了常見運動產(chǎn)品如游泳、球類、健身產(chǎn)品、帳篷、專業(yè)睡袋、指南針、防潮墊等，迪卡儂還提供在國內(nèi)市場上比較少見的馬術、潛水、沖浪、高爾夫等運動用品。如此復雜和廣泛的運動覆蓋在目前的運動用品商店來說是首屈一指的，這也正是迪卡儂吸引消費者的亮點之一。

　　由于全球資源的配置以及“全球思維”帶來的影響，迪卡儂決定采取一條自行設計生產(chǎn)的方式，并根據(jù)運動類別的不同，分為十余種不同的名稱品牌。迪卡儂每個品牌背后都有一個專業(yè)的研發(fā)團隊，他們的基地往往選在自然條件最適合該項運動的場所，如水上運動品牌Tribord、游泳品牌Nabaiji大本營均建在大西洋邊的Hendaye，垂釣品牌Capler的研發(fā)總部Geologic運動村設立在垂釣愛好者的天堂——法國吉倫特省的Cestas。這些品牌都是建立在消費者最聚集的區(qū)域，一直保持著與消費者的直接接觸，開發(fā)出許多合適的創(chuàng)新產(chǎn)品，以保證那些自然運動愛好者能夠完全安全地參與到他們最愛的戶外運動中去。

　　雖然迪卡儂根據(jù)運動用品的運動特點賦予了不同的運動品牌，旗下涉及的運動品牌多達20來個。為了保證每一個品牌能夠更加實用、舒適和使用方便，迪卡儂還擁有一系列的產(chǎn)品材料和技術支持，并希望從縱(技術、創(chuàng)新、設計)深(產(chǎn)品線)方面構建自己的高度。

　　生產(chǎn)：實用為本

　　單靠縱(技術、設計)深(產(chǎn)品線)就能構建自己的高度嗎?答案是未必。眾多追求創(chuàng)新和規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)，最終被證明往往會因為“貪大圖全”或“一意孤行”而落敗。迪卡儂在生產(chǎn)環(huán)節(jié)則一直秉承實用原則。

　　從一切可能的地方節(jié)省成本以降低產(chǎn)品售價是迪卡儂的經(jīng)營宗旨。迪卡儂幾乎沒有什么廣告和市場營銷的預算費用。在迪卡儂內(nèi)部有一項頗為重要的經(jīng)營原則：“統(tǒng)一設計，適用全球”。 在迪卡儂的法國研發(fā)中心，每年平均有150個新項目產(chǎn)生，這些項目針對的都是運動類別，而非不同的區(qū)域和市場，迪卡儂的團隊在產(chǎn)品研發(fā)初期首先要做的是在兼顧功能性的同時降低成本。比如，某設計項目是“一雙跑鞋能否降到人民幣49元”。這意味著，迪卡儂在設計階段就得讓產(chǎn)品具有足夠的競爭力。與耐克、阿迪達斯等體育品牌相比，迪卡儂的產(chǎn)品并不時尚，也從不費力去宣傳新品，更注重功能性和用戶體驗。

　　但是，追求低價格并不意味著就放棄了利潤率。為了節(jié)約成本，控制零售價格，迪卡儂甚至在生產(chǎn)中采取了一些“只認關鍵”的操作。比如，在生產(chǎn)定制時就已經(jīng)取消了鞋盒的生產(chǎn)，所有出售的鞋類產(chǎn)品包括自有品牌和其他品牌的產(chǎn)品，不論價格高低一律都沒有包裝。對于消費者來說，沒有盒子雖然不好看，但是從環(huán)保和價廉的角度出發(fā)，無疑是能夠接受的。