張志勇、金珍君、陳義紅 到底誰更適合李寧

　　在行業(yè)逐漸回暖的大勢下，李寧繼續(xù)保持虧損，且虧損面擴大，這讓外界不斷猜測金珍君的離開是否也意味著其主導的“三階段變革”及“渠道復興計劃”失敗。

金珍君：聚焦，復興李寧

　　2012年7月，金珍君出任李寧代理CEO一職。金氏接手李寧就公布了三個復興李寧計劃：

　�、訇P注零售終端銷售及清理渠道存貨;改善產品和運營的成本結構;加強組織和執(zhí)行能力;改善渠道效率、盈利能力及業(yè)績表現(xiàn);聚焦核心產品和國內市場;及加強品牌投入和改善營銷效率。

　�、� (2013年-2014年)改善供應鏈管理、營銷和產品規(guī)劃模式;提供更多一流的產品及客戶體驗。

　�、� (未來二到四年)改造業(yè)務模式以提高公司和渠道的利潤結構;在產品及消費者品牌體驗上更切合市場需求;及在提高零售效率和現(xiàn)金及投資回報率上打造良性循環(huán)。

　　這三個計劃，是金氏操盤李寧的行動綱領，金氏在李寧的每個動作都在圍繞這三個計劃在行動和部署。

從調整組織架構到更換管理層，再到如今還被李寧方面執(zhí)行著的三階段變革，金珍君所給出的李寧方向在業(yè)內人士看來并沒有錯：第一階段用6至12個月的時間解決存貨、成本、組織執(zhí)行能力、渠道、專注核心業(yè)務和改善營銷效率等6大短期問題；第二階段在2012年至2014年改善供應鏈管理、營銷和產品規(guī)劃模式，注重包括產品的開發(fā)及消費者體驗，以鞏固李寧品牌在中國體育用品市場的領導地位；第三階段用2至4年，著手改造業(yè)務模式，在滿足消費者品牌體驗的同時，提高零售效率和投資回報率。

　　聚焦核心產品和國內市場。金氏先后收縮與樂途、艾高的合作，停止新動品牌的銷售，基本中止了張志勇的多品牌多品類布局。在國際化上，金氏亦全面收縮，香港店關張、退出美國市場，加之受經濟危機影響，李寧西班牙代理商的破產，李寧的國際化只剩下紅雙喜品牌的海外業(yè)務和羽毛球品類在東南亞的銷售業(yè)務。另外，營銷資源分配也從張志勇時代的全面開花收縮到聚焦到籃球資源，主導簽約CBA和NBA球星韋德，放棄了與娛樂明星林志玲、網球明星西里奇、柳比西奇等的代言合約。2014年，李寧放棄了與中國體操隊的續(xù)約。主要原因是李寧的營銷費用高居不下，而體操雖然能提升李寧的品牌影響力，但體操類商品無法取得良好的市場效益。

　　渠道復興。2012年6月，公司庫存11.38億元，應收賬款25億元。這不光意味著李寧公司出現(xiàn)庫存積壓，李寧的渠道商同樣面臨著庫存積壓，無力回款。而外部環(huán)境還在惡化，安踏、特步、匹克等品牌亦陷入庫存積壓之中，全國體育用品市場正進行著一場清庫存大比拼。如果李寧對現(xiàn)有大庫存經銷商坐視不管，那么經銷商即無力進新貨，同時應收款亦無法收回，同時面臨李寧零售店鋪轉向經營其它品牌的后果。為此，李寧公司花費18億從經銷商回購庫存，抵消應付賬款，促進新品在渠道的流轉。

　　供應鏈改善。2012年8月，金氏邀請曾供職DELL的供應鏈管理資深人士鄧紅兵出任李寧供應鏈負責人。鄧負責建立了李寧的大數(shù)據(jù)中心，推進了對李寧80%門店的數(shù)據(jù)收集，同時，鄧在李寧原有期貨制組貨模式上推出快反商品組合，快反商品通過在試驗門店試銷，如果銷售反應好，馬上補單，推向市場，如果銷售不好，則中止生產。這就是金氏強調的零售導向模式----以需求為驅動、靈活敏捷的供應鏈體系。

　　擴大直營業(yè)務。擴大直營業(yè)務是李寧改造業(yè)務模式的重要一環(huán)，是金氏提升零售效率的重要內容。2012年6月，李寧擁有加盟店6657家，直營店646家，直營銷售占比20.8%;2014年6月，李寧擁有加盟店4552家，直營店1119家，直營銷售占比38.3%。其財報稱，李寧牌的經銷開支占李寧牌總收入的48.9%。擴大直營業(yè)務，直接導致李寧2014上半年的繼續(xù)虧損。

　　雖然方向沒有錯，但是大投入?yún)s至今未見成效，去年年中，金珍君曾在業(yè)績發(fā)布會上稱最壞的時間已經過去，然而今年年中的業(yè)績更糟糕。李寧今年8月14日公布的半年報顯示，在收入增長8%的情況下，仍然虧損5.86億元人民幣，去年同期數(shù)字為虧損1.84億元。

　　中國體育用品市場是一個快速發(fā)展和高速變化的市場。2008年，北京奧運會的官方贊助商阿迪達斯在中國市場盲目擴張，為其2009年渠道陣痛埋下隱患，但是阿迪達斯迅速調整，隨后在中端市場、運動生活品類和娛樂營銷上強勢出擊，重新在中國市場找回狀態(tài)。

　　張志勇時代，李寧公司在2008年中國市場上取得卓越的成績，但是國際化和品牌重塑過程中過于冒進，從而陷入庫存門的泥潭，加之公司原生管理層和空降管理層的觀念不同，引發(fā)沖突，形成公司的決策周期慢，執(zhí)行力不暢的病根。金珍君時代，要確立新的戰(zhàn)略方向，就意味著和原有戰(zhàn)略方向出現(xiàn)沖突，而金氏空降了大量高管，意圖提高決策效率，改善執(zhí)行力，這直接導致李寧管理層的又一輪振蕩，導致熟悉李寧文化、李寧經銷商體系的管理者離開，一方面要面對資本市場提振業(yè)績的壓力，另一方面又要面對文化差異的沖突，這或許是導致金氏離開的重要原因。

我們業(yè)內有時也在想，誰還能更合適李寧呢？