李寧變革訂貨會模式 轉(zhuǎn)向以零售為導向

     李緯所說的以零售為導向的業(yè)務模式創(chuàng)新，正是2012年年底李寧公司公布渠道復興計劃中的一部分。李寧公司將對業(yè)內(nèi)普遍存在的期貨訂貨模式進行調(diào)整以適應市場的變化。

      “改變銷售模式當然是一個風向標，李寧很多時候都是敢為天下先，這一次的改變對行業(yè)也是一個引導�！睂Υ�，關鍵之道創(chuàng)始人張慶對《投資者報》記者說道。

訂貨會模式造成高庫存

      如果要問，李寧公司當下最主要的問題是什么？毫無疑問，是處理巨大的庫存。但是處理庫存只是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。長遠地看，如何在處理庫存的同時也對銷售模式進行一番調(diào)整才是最佳選擇。否則即使挺過這一次危機，也難逃下一次。

      在李寧的復興計劃中，李寧公司表示，將從從過往的批發(fā)運營模式，轉(zhuǎn)型成更加以零售和消費者為導向，通過產(chǎn)品規(guī)劃門店運營提供統(tǒng)一的品牌體驗，改善供應鏈和訂貨模式以降低成本和上市時間。

      眾所周知，在服裝業(yè)大部分企業(yè)都是采用期貨訂貨會的銷售模式。因為一個企業(yè)年銷售的50%~80%都是由這種期貨訂貨會銷售出去的。

      “國內(nèi)最早開始期貨訂貨是從李寧開始。它的好處是能更好的規(guī)避經(jīng)營的風險，品牌商能否及時地回籠資金。”關鍵之道創(chuàng)始人張慶對記者說道：“前一段，行業(yè)做了總結，過去的銷售模式實際上有問題，要改變，一個是訂貨的模式，一個是分銷的模式。目前庫存這么高，這種訂貨模式起來不少負面的作用。”

      據(jù)李寧公司的財報顯示，截至2012年6月，公司庫存已達11.38億元。

      李寧公司采用“品牌商-代理商-零售商”的分銷模式，大部分品類一年4次訂貨會、每次提前半年訂貨。但代理商往往根據(jù)自己的判斷訂購較多的商品以備斷貨，品牌商也儲存較多的商品以備補貨，雙方的虛假需求造成了庫存高企的現(xiàn)狀。

      “管理學上有一種效應叫啤酒效應。廠商從代理商到分銷商到零售商，再反向，這中間如果基礎上有一些小的失誤，就會層層放大，造成很大的錯誤�！睆垜c說，由于信息傳遞的失控，零售商對需求樂觀，遂追加訂貨，品牌商盲目加大生產(chǎn)，市場年景好時，還可以應對，一旦市場需求回落，產(chǎn)生高庫存成為必然。

      其實李寧公司的經(jīng)銷商也認識到了這種銷售模式的弊端，希望能調(diào)整或者取消。

      “每年李寧要開4次訂貨會，每次都要訂好多，這對于經(jīng)銷商們壓力太大了�！崩顚幑�司的一位不愿具名經(jīng)銷商對《投資者報》記者說道，“雖然期貨價格低，但是新品上市后差不多半個月就要特價處理清庫存，消化庫存的時候都是賠錢處理，前面掙錢，后面賠錢。”

      正是因為上述模式，導致很多經(jīng)銷商開訂貨會時都是按最少的訂，而且寧愿拿高價位的現(xiàn)貨。

學習快時尚模式

      “目前訂貨會模式仍是體育用品行業(yè)最主流的生意模式。但是我們需要做的是對訂貨會機制的調(diào)整，以調(diào)整貨品的搭配度，從而減少舊庫存、提升新品比例、優(yōu)化產(chǎn)品組貨以及改善營銷渠道，這些是盤活渠道潛力的最佳途徑�！崩罹晫τ浾哒f道。

      此前，李寧公司董事會執(zhí)行副主席金珍君也在接受媒體采訪時表示要改變了訂貨會模式。他認為，在中國，產(chǎn)品多是批發(fā)給經(jīng)銷商，他們決定想買什么，但很多中國的買手水平都不一樣，他們大多選擇比較保守的，好賣的產(chǎn)品，不要有助于推廣品牌形象的貨品。

      而李寧公司正在嘗試有主導性的訂貨會，經(jīng)銷商銷售中30%到50%的產(chǎn)品是有李寧公司來定的。

      李緯對記者表示，李寧公司經(jīng)過幾個月來的試點，收獲到了可喜的結果，因此也確認了這一戰(zhàn)略的選擇。

      服裝行業(yè)資深獨立評論人馬崗對《投資者報》記者說道：“一下子回到現(xiàn)貨制也不可能，彈性訂貨是有益的嘗試�！彼�曾積極倡導對服裝業(yè)現(xiàn)有的期貨制進行調(diào)整和改革。

      李寧的這一經(jīng)驗主要來自于金珍君在達芙妮的經(jīng)驗。達芙妮主要是直營店，其配貨是總部來確定。TPG在2009年投資達芙妮之后，金珍君曾帶領達芙妮走出了困境。在達芙妮的兩年間，達芙妮股價上漲了4倍，銷售額增加了50%。

      不少業(yè)內(nèi)人士認為，訂貨會論成敗的日子一去不復返了，終端最前線的戰(zhàn)場，是勝負之地。業(yè)內(nèi)人士認為，應該學習快時尚品牌ZARA等企業(yè)快速反應供應鏈模式。


      有一位業(yè)內(nèi)人士做了一個更為形象的比喻：快速供應鏈管理似喝紅酒，計劃喝三瓶先開一瓶，如果對方酒量差把開的酒喝完見好就收，酒量好再開一瓶喝個痛快，過量了該停就停。根據(jù)準確預估對方酒量來開、補、調(diào)、退。

      事實上，李寧公司前任CEO張志勇也曾嘗試過這種變革，但最終以失敗而告終。2006年，李寧公司內(nèi)部曾成立PPT項目組，目的就是學習ZARA這家企業(yè)的快速周轉(zhuǎn)模式，但是最終因為種種原因而失敗。

      體育營銷專家王一鳴對《投資者報》記者表示：“金珍君確實有一定的經(jīng)驗，但是能不能在李寧上成功，還是有疑問的。因為體育用品行業(yè)還是挺特殊的�！蓖跻圾Q認為，現(xiàn)在最重要的是經(jīng)銷商對李寧的信心�！�