矛盾體：“安踏之魂”丁世忠

      關(guān)于此次轉(zhuǎn)型的艱巨性，丁世忠早有預(yù)期。早在三年前，丁就曾拜訪百麗(01880.hk)執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官盛百椒，意在了解百麗的頂級(jí)供應(yīng)鏈如何運(yùn)轉(zhuǎn)—依靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，百麗期貨雖高達(dá)50%，卻仍對(duì)市場(chǎng)急速反應(yīng)。在過去的一年，丁還親自拜會(huì)達(dá)芙妮集團(tuán)董事會(huì)主席陳英杰，以了解達(dá)芙妮如何實(shí)現(xiàn)零售運(yùn)營的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。陳英杰告知丁，達(dá)芙妮花了整整8年時(shí)間才完成整個(gè)自營零售體系的改造。

      丁顯然沒有陳英杰式的耐心，頗為雷厲風(fēng)行的他將渠道轉(zhuǎn)型時(shí)間壓縮至三到五年。為了精確的管理數(shù)據(jù)，在過去一年，丁下令在三百家終端店鋪安裝計(jì)數(shù)器等精密設(shè)備，以求對(duì)客單價(jià)、轉(zhuǎn)化率等零售運(yùn)營基本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析解決。最受關(guān)注的一個(gè)核心指標(biāo)是店鋪坪效比，另一個(gè)則是租售比—依照丁的經(jīng)驗(yàn)，若經(jīng)銷商租金比超過25%的紅線，其盈利可能性就微乎其微�！艾F(xiàn)在最大的變化是他認(rèn)為所有品牌零售者都是甲方，消費(fèi)者則是乙方，關(guān)注消費(fèi)者緣何購買比簡單給貨更重要�！�安踏執(zhí)行董事兼總裁鄭捷對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

      丁決定將乙方理念貫徹到底，你甚至能在安踏每個(gè)車間看到這句話。通常，展板上是這樣寫的：“2013年的兩個(gè)工作重點(diǎn)。第一，保持市場(chǎng)地位，堅(jiān)決捍衛(wèi)我們的市場(chǎng)份額。第二，零售文化的形成，安踏只有一個(gè)乙方，即消費(fèi)者�！闭拱迥┒藙t有一排紅色大字：“讓我們敲著戰(zhàn)鼓前進(jìn)�。。　�

      丁的大哥丁世家會(huì)不時(shí)出現(xiàn)在展板前觀望一番。與丁世忠一樣，丁世家亦無比強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。下車間作為其雷打不動(dòng)的習(xí)慣，通常他都會(huì)在附近呆上一個(gè)小時(shí)。

      長久以來，安踏一直以提供制作精良、性價(jià)比高的產(chǎn)品著稱。這在很大程度上應(yīng)該歸功于丁世家。贏的秘密同樣在于勤奮。在過去二十年間，丁世家猶如一臺(tái)精密運(yùn)行的鬧鐘，他每天早上八點(diǎn)上班，中午十二點(diǎn)下班吃飯，下午兩點(diǎn)固定上班，五點(diǎn)下班。其每天批復(fù)的文件甚至多達(dá)三四百份。他甚至隨身攜帶著錄音筆，以免開會(huì)時(shí)遺留下任何重要信息。

      “沒有嘗試是危險(xiǎn)的，沒有跨越式的成功就沒有機(jī)會(huì)�！倍∈兰覍�(duì)《環(huán)球企業(yè)家》這樣總結(jié)安踏的成功。在他看來，兄弟二人是一套絕妙搭檔，他負(fù)責(zé)思考成本，丁世忠則負(fù)責(zé)開拓性與差異性。與弟弟出手闊綽相比，丁世家則更強(qiáng)調(diào)勤儉節(jié)約�！拔以谲囬g睡麻袋都睡了十幾年，我很清楚安踏是成長中的企業(yè)，和世界五百強(qiáng)的企業(yè)不能比，所以更要一針一線去節(jié)約。”

      在車間的一塊展板上，他親自為立下年度目標(biāo)—鞋的總?cè)司鶗r(shí)(雙/人/小時(shí))由1.004提升至1.15；市場(chǎng)退殘率則控制在萬分之八，逾期率則由1.52%提至0.07%，周轉(zhuǎn)天數(shù)則由29天壓縮至20天。

      丁世家的車間管理哲學(xué)并非源于閉門造車。他就曾遠(yuǎn)赴日本豐田、花王等頂級(jí)工廠參觀，對(duì)日本人的精細(xì)化流水線管理極為欽佩。他曾參觀過日本一家不銹鋼櫥柜企業(yè)，令他瞠目結(jié)舌的是在生產(chǎn)線你看不到一丁點(diǎn)鐵屑�；貒�之后，丁將日本工廠的管理秘密歸結(jié)于觀念二字�！拔抑荒芸矗瑓s帶不回來。我的體會(huì)是做工廠輸于觀念和精神，人輸一口氣，就什么都輸了�！倍∈兰艺f。

      作為管理大師彼得·德魯克(Peter F.Drucker)的鐵桿粉絲，丁世家?guī)缀跹凶x過他的所有著作。“組織的目的是使一群平凡人做出不平凡的事業(yè)，所以組織必須著眼于人的長處�！倍∈兰覍�(duì)這句話非常贊同。

      “我常對(duì)丁世忠說重要的不是找人，而是留下人�！倍∈兰艺f。他對(duì)弟弟所倡導(dǎo)龐大的組織架構(gòu)心生畏懼。“我反對(duì)龐大，越大越慢，你說是九個(gè)中心溝通快，還是六個(gè)中心快？”他說。

      在過去數(shù)十年，安踏的工廠在其打造下堪稱一臺(tái)精密運(yùn)轉(zhuǎn)的超級(jí)機(jī)器。不過，他并不認(rèn)為其臻于完美，現(xiàn)實(shí)最大的挑戰(zhàn)在于“每個(gè)季節(jié)都在變化，這個(gè)季度有用，未來卻沒有用，以前一個(gè)款式做兩年，現(xiàn)在一個(gè)季度就做幾百個(gè)款式”。

      丁世家亦強(qiáng)調(diào)事無巨細(xì)。時(shí)至今日，安踏的每一雙鞋類產(chǎn)品均經(jīng)其手敲定產(chǎn)品外觀造型，每年其手審批的鞋子超過一千雙。決策的依據(jù)是經(jīng)驗(yàn)—他入此行已超過二十年之久，眼光已爐火純青。“我首先判定是否可以生產(chǎn)，成本和外觀標(biāo)準(zhǔn)能否達(dá)標(biāo)，沒有我的簽名，質(zhì)量部門和生產(chǎn)部門不會(huì)接收設(shè)計(jì)部門的任何產(chǎn)品�！倍∈兰医忉屨f。

      如果說丁世家是丁世忠的左膀，那么其右臂則是安踏執(zhí)董兼首席運(yùn)營官賴世賢。賴堪稱丁背后的冷靜男人，在內(nèi)部有‘小諸葛’之稱，他的意見往往會(huì)左右丁世忠的判斷。一個(gè)例子或能說明這一切。2010年，丁世忠曾對(duì)是否簽約NBA球星凱文·加內(nèi)特(Kevin Garnett)猶豫不決。反對(duì)者稱加內(nèi)特傷病纏身，運(yùn)動(dòng)生命周期將不久矣，而賴則堅(jiān)持認(rèn)為在當(dāng)時(shí)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，安踏需要這樣的球星提升品牌。賴主張對(duì)合同細(xì)節(jié)錙銖必較，以法律合同規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)—在加內(nèi)特的合約中，安踏對(duì)其薪金、場(chǎng)次、傷病等均作了最大程度的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。

      賴的會(huì)議室內(nèi)所懸掛的一副“安根固本，踏實(shí)鼎新”的匾額頗能反映其個(gè)性。通常他一半時(shí)間呆在總部，另一半時(shí)間則用于巡視遠(yuǎn)在廣東、安徽、河南等各地工廠。他冷靜睿智，與丁的熱血澎湃形成鮮明對(duì)比。關(guān)鍵時(shí)刻，丁都將其視作救火隊(duì)員—安踏上市由賴一手負(fù)責(zé)，之后賴則主管財(cái)務(wù)與法務(wù)。2011年初，賴負(fù)責(zé)掌管供應(yīng)鏈。這是一項(xiàng)棘手的工作。此前，安踏的供應(yīng)鏈并不統(tǒng)一，各自為政—鞋類產(chǎn)品由丁世家負(fù)責(zé)，服裝則執(zhí)行董事王文默操刀。賴能堪當(dāng)大任原因在于其一直親自參與安踏大決策，協(xié)調(diào)商品生產(chǎn)銷售等諸多部門，并能理順與創(chuàng)業(yè)元老們的關(guān)系。丁世忠則對(duì)賴寄予厚望，希望其能重新梳理供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，使得供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)、用工、政策尺度，商品銷售與未來市場(chǎng)協(xié)同效率更佳。

      上任伊始，賴世賢花了半年時(shí)間學(xué)習(xí)接觸新業(yè)務(wù)，為此他不得不輾轉(zhuǎn)于各地工廠。為了吸引一流代工廠服務(wù)安踏，他堅(jiān)持提前預(yù)付30%的款項(xiàng)，中間依據(jù)進(jìn)度支付40%，入庫后再支付剩余30%。“當(dāng)初密集出差拜訪花了很長時(shí)間，有時(shí)候你得在一個(gè)地方呆上三天。一些頂級(jí)工廠以往接單量只有十余萬件，現(xiàn)在則突飛猛進(jìn)增至百萬量級(jí)�！辟囌f。

      他將供應(yīng)商分作戰(zhàn)略學(xué)習(xí)型，戰(zhàn)略發(fā)展型、臨時(shí)型供應(yīng)商等不同等級(jí)。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)型承擔(dān)創(chuàng)新性版型面料工藝開發(fā)，并不遵循成本導(dǎo)向，其成本往往高出20%至30%——賴視其為未來最重要的供應(yīng)鏈資產(chǎn)。其中的佼佼者當(dāng)屬全球高檔純棉襯衫生產(chǎn)商之一溢達(dá)集團(tuán)，后者擁有垂直整合的一體化工廠，是棉質(zhì)差異化面料的領(lǐng)導(dǎo)者，每年向Hugo Boss, Eddie Bauer 和 Tommy Hilfiger 等公司供應(yīng)數(shù)千萬件襯衫。另一個(gè)合作的巨頭則是申洲針織，這家公司因印花、繡花、水洗配套一體化服務(wù)而聞名。賴世賢與此類廠商合作的目的在于穩(wěn)定品質(zhì)把控進(jìn)度，對(duì)比學(xué)習(xí)其生產(chǎn)線管理、面料拼接及版型優(yōu)勢(shì)，

      賴希望從源頭上合理化成本結(jié)構(gòu)，即將最合適的材料用在最合適的部位，并借助龐大的訂單量，與頂級(jí)制造商合作壓縮成本。以明星產(chǎn)品柔軟柱跑鞋為例，其一個(gè)季度的訂貨量就超70萬雙。

      賴將安踏旗下的自有工廠亦視同供應(yīng)商來管理—交期時(shí)間、品質(zhì)、退殘率等均影響其盈利能力。安踏旗下一自有鞋服工廠，訂單最高峰時(shí)盈利僅兩千萬，對(duì)標(biāo)管理之后，訂單下降時(shí)起贏利卻能高達(dá)七千萬。

      另一項(xiàng)成本削減的利器則是戰(zhàn)略性采購。安踏自有鞋底廠通過持續(xù)采購以鎖定橡膠(21450,25.00,0.12%)EVA(乙酸乙烯共聚物)等價(jià)格。棉花亦如此，最大可降低20%的采購成本�！跋鳒p成本，我不是靠專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而是建立一套機(jī)制。”賴世賢對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。以往安踏的成本核算極度依賴于管理者的經(jīng)驗(yàn)，而賴通過建立成本核算模型計(jì)算差異，并專門設(shè)置四十余人的成本核算部門。

      較之于丁世家，賴更強(qiáng)調(diào)依賴?yán)硇远�非�?jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，他強(qiáng)調(diào)用數(shù)字說話�！拔蚁矚g透過報(bào)表看到數(shù)字背后的那些東西�！辟囌f。而與丁世忠相比，賴更溫和。他不是那種讓人做惡夢(mèng)的老板，也極少對(duì)下屬大吼大叫。

進(jìn)化

      “安踏之魂”丁世忠堪稱矛盾體—勤奮、事無巨細(xì)、親力親為、商人的狡黠、善變、本能決策、實(shí)用主義、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力、信奉性價(jià)比⋯⋯這位體育用品行業(yè)新晉王者堪稱幸運(yùn)。他找到一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，并成功駕馭了它�！岸∈乐业某晒υ谟趯�(duì)一件事情的專注和執(zhí)著，他非常清晰要干什么，而且干起來一如既往不遺余力�！眹�家體育總局裝備中心力航對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

     在過去十余年間，丁世忠創(chuàng)造了一家足以令任何首席執(zhí)行官垂涎的利潤機(jī)器。以經(jīng)營溢利率為例，安踏高達(dá)20.5%，耐克、阿迪達(dá)斯分別僅有11.7%、6.2%；安踏凈利率高達(dá)17.8%，耐克、阿迪達(dá)斯分別只有7.6%、3.5%。

      如何實(shí)現(xiàn)這一切？丁世忠靠的是兩項(xiàng)簡單法則：給消費(fèi)者性價(jià)比高、超出期待的東西；努力比競(jìng)爭對(duì)手少犯錯(cuò)。在中國奧委會(huì)副主席王鈞看來，丁學(xué)習(xí)路徑可概括為“先看，知道怎么看，看不同的事情，然后針對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)，找到相關(guān)人員深談，然后不間斷的聊這些事情�！�

      為了獲取生意獨(dú)見，丁從不放棄拜訪競(jìng)爭對(duì)手的機(jī)會(huì)。2006年，正在籌劃安踏上市的丁世忠發(fā)現(xiàn)代理業(yè)務(wù)增速迅猛。他甚至去拜訪時(shí)任阿迪達(dá)斯大中華區(qū)總裁桑德琳(Sandrine Zerbib)。正是這場(chǎng)禮節(jié)性拜訪，丁得以認(rèn)識(shí)其重要搭檔鄭捷。2008年，丁世忠甚至計(jì)劃親自拜訪李寧本人，他曾輾轉(zhuǎn)委托體育總局一位相熟的領(lǐng)導(dǎo)，希望與李寧公司高層探討轉(zhuǎn)型問題，不過這一計(jì)劃因被李寧拒絕未能成行。在過去的一年，丁親自主抓電子商務(wù)業(yè)務(wù)，為此他親自拜訪亞馬遜[微博]、凡客、好樂買等公司。

      “丁有一種與生俱來的超強(qiáng)學(xué)習(xí)力，而且轉(zhuǎn)化效率很高。”鄭捷說。

      為了學(xué)習(xí)，丁世忠有時(shí)會(huì)變身為交際場(chǎng)上的明星。2012年6月，丁參加芝華士在外灘三號(hào)為亞洲人氣偶像鄭元暢舉辦的生日派對(duì)。出席此類場(chǎng)合，丁并非為了享樂。派對(duì)上，丁認(rèn)真收集派對(duì)照片、舞臺(tái)設(shè)計(jì)乃至宣傳資料。事后，他特意向總裁助理徐陽提及這次經(jīng)歷，稱安踏應(yīng)該學(xué)習(xí)芝華士的推廣模式。

      丁甚至每年都會(huì)參加中國國際體育用品博覽會(huì)，目的是學(xué)習(xí)展臺(tái)搭建經(jīng)驗(yàn)。他曾對(duì)美特斯邦威的展臺(tái)艷羨不已，他特意叮囑安踏的相關(guān)學(xué)習(xí)。丁曾多次參加蔡國強(qiáng)的展覽活動(dòng)，對(duì)其展覽執(zhí)行方贊不絕口，于是，后者亦成為安踏的供應(yīng)商。

      丁身邊的每個(gè)人都曾收到類似的叮囑。以徐陽為例，他曾收到丁轉(zhuǎn)送的卡賓企業(yè)內(nèi)刊、長江商學(xué)院照片集等，利郎時(shí)裝秀及企業(yè)展館亦是丁要求徐觀摩的對(duì)象。丁的秘書會(huì)負(fù)責(zé)拷貝分發(fā)上述物件，其高管們均有專門的圖片夾用于存儲(chǔ)丁所拍攝的各類照片，內(nèi)容林林總總涉及零售店鋪地毯、吊頂、產(chǎn)品等細(xì)節(jié)。丁甚至?xí)�關(guān)注中秋賀卡的制作—一名下屬曾因無法忍受丁的過于苛刻的要求而被迫離職。

      類似的苛刻在某種程度上說是合情合理的—在告別一夜暴富之后，丁似乎計(jì)劃邁入人生的第二階段：打造一個(gè)全球知名的體育用品品牌。這亦是耐克既往走過的路。時(shí)至今日，丁曾對(duì)以下一段話心有戚戚焉�！伴_始時(shí)，我們不能裝大牌，因?yàn)闆]錢。我們?cè)�搞游擊營銷，現(xiàn)在還搞一點(diǎn)。但隨著我們變成行業(yè)老大，我們得改變自己的文化，變得更有計(jì)劃性。”耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特(Phil Knight)曾如是說。

      如果有機(jī)會(huì)向菲爾·奈特提問，丁會(huì)問些什么？丁世忠的回答很直接：“我不喜歡做假設(shè)，即使有這個(gè)機(jī)會(huì)，奈特肯定也不會(huì)告訴我—不過，我還是想問安踏若來美國經(jīng)營，你有辦法將它做大嗎？”

      在美國，丁曾飽受失利的滋味。2007年10月，安踏重金簽約NBA休斯敦火箭隊(duì)球員史蒂夫·弗朗西斯(Francis Steve) 。一個(gè)月以后，丁親自前往休斯頓火箭隊(duì)主場(chǎng)觀看名噪一時(shí)的“姚易大戰(zhàn)”，他希望弗朗西斯能夠在這場(chǎng)關(guān)鍵比賽中大放光芒—此前弗朗西斯已坐了很久的冷板凳。丁親自前往訓(xùn)練室試圖說服火箭隊(duì)教練里克·阿德爾曼(Rick  Adelman)讓弗朗西斯上場(chǎng)，但令人沮喪的是對(duì)方選擇了拒絕。丁最終嚼蠟般看完整場(chǎng)比賽。

      賽后，丁世忠步行走回?cái)?shù)公里之外的酒店。在路上，他意識(shí)到簽約弗朗西斯的失敗。他憤恨的說：“就算我在NBA跌倒，摔在地上，也要抓一把沙子揣在口袋拿走�！薄八�的確是那種跌倒了也要抓一把沙子的人�！毙礻栒f。

      如今，丁每天瀏覽NBA新聞，對(duì)每支NBA球隊(duì)及球星信息都了如指掌—這么做純粹是為了生意。生意亦改變了他。為了體驗(yàn)安踏的產(chǎn)品，丁每天都會(huì)穿戴整齊跑上足足6公里。丁世忠喜歡一擲千金推廣其品牌。在2009年的一次內(nèi)部會(huì)議中，丁力排眾議，以“可以媲美奧運(yùn)會(huì)TOP贊助商的代價(jià)”，爭取到中國奧委會(huì)(COC)2009-2012/2012-2016年的贊助權(quán)益，為此他不惜開出據(jù)傳高達(dá)7億元的支票。

      有時(shí)丁會(huì)反其道而行之—避開與那些功成名就的NBA明星做交易，轉(zhuǎn)而尋找有發(fā)展前途且個(gè)性叛逆的潛力者。但此類叛逆的個(gè)性與安踏的品牌文化或許并不相符，安踏的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師亦極少提供夸張大膽的設(shè)計(jì)�！鞍蔡て放埔恢睆�(qiáng)調(diào)要踏踏實(shí)實(shí)，要實(shí)實(shí)在在。”安踏副總裁張濤對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

      類似的行事態(tài)度亦反應(yīng)在丁對(duì)待賽事資源的態(tài)度上。他尤其強(qiáng)調(diào)物盡其用，一旦選定會(huì)不惜血本。例如此前CBA并無全明星賽、新秀賽、三分王、常規(guī)賽MVP、金靴獎(jiǎng)等細(xì)分賽事與獎(jiǎng)項(xiàng)，丁則一擲千金要求安踏承辦類似的活動(dòng)，球員薪金、差旅費(fèi)等均由安踏買單。

      在贊助場(chǎng)上，丁希望榨干所花的每一分錢�？辞驎r(shí)，他會(huì)抱怨現(xiàn)場(chǎng)的安踏滾動(dòng)廣告不夠，并要求安踏杜絕在比賽現(xiàn)場(chǎng)暫停時(shí)插播廣告。安踏總裁助理徐陽不得不認(rèn)真的研究廣告時(shí)間，最終將廣告滾動(dòng)時(shí)間由40秒改為兩個(gè)20秒，由此增加廣告頻率。丁曾發(fā)現(xiàn)在CBA球員合影中，安踏標(biāo)志露出太少，他隨之要求每個(gè)球員座椅后背都要貼上安踏LOGO,隨后它又發(fā)現(xiàn)標(biāo)志露出太多，再要求下屬更合適的呈現(xiàn)比例。有時(shí)候，他會(huì)突然布置下列棘手難題—在球員精彩扣籃時(shí)攝像機(jī)如何最大限度掃到安踏的廣告牌？某支CBA球隊(duì)值得多少錢？

      為了確保執(zhí)行效果，一些人不得不承受巨大的壓力。徐陽即自嘲稱自己在CBA是“出了名的名聲很臭的人”。“你能想象出席全明星賽，全場(chǎng)只有我拿著秒表掐算廣告版滾動(dòng)時(shí)間嗎？即使這樣，丁老板還覺得做的不夠。”徐說。