李寧目前在全國擁有8000余家門店，其中自營旗艦店不過500家上下，且功能主要是展示產(chǎn)品，其余門店掌握在2000多個經(jīng)銷商手中，這些大到專業(yè)賣場，小到夫妻店把控的分銷渠道，仍是李寧最主要的利潤傳輸帶。
關(guān)鍵的是零售管理能力，而不是一味地開店
精耕細(xì)作是品牌店面的必要工作
2011年10月31日，
安踏公告稱，將其2011年門店數(shù)量目標(biāo)由8200家下調(diào)至7800-8000家。
其實，早在2010年年末，安踏計劃2011年拓展安踏店、兒童店及運動生活系列店至8200家、500家及1000家店鋪。
如果加上再加上斐樂店300間，安踏體育旗下各個品牌的總店面數(shù)將突破10000家。
其實，
李寧、
匹克、
貴人鳥等品牌早早制定了萬店計劃，計劃三至四年內(nèi)將門店數(shù)量拓展至萬家。
然而，“2008年金融危機(jī)從金融層面已經(jīng)過渡實體層面，體育用品開始增速明顯下降，”UTA時尚集團(tuán)總裁楊大筠在年終就這樣說。
而“盲目擴(kuò)張導(dǎo)致的后果是燒錢過度，增加運營成本，使其負(fù)債。”品牌營銷戰(zhàn)略專家李光斗說，
服裝行業(yè)大規(guī)模擴(kuò)展店面必須保持足夠的現(xiàn)金流才能維持其高速正常運轉(zhuǎn)。
而“擴(kuò)張越快，資金受到外部的影響越大，很難從根本上把控風(fēng)險。”李光斗說，如果把錢過多地用于擴(kuò)張，再遇上需求不振，很容易遭受滅頂之災(zāi)。
事實上，經(jīng)過一年高速擴(kuò)張，由于龐大的庫存和消費市場的大幅萎縮，運動品牌和服裝品牌的日子都不好過。
尤其是，店鋪租金大幅漲的今天，“租金上漲、銷量下降，企業(yè)盈利空間被進(jìn)一步縮減。”在義烏商貿(mào)城經(jīng)營百貨的一位商戶表示，如果商場要在目前租金的基礎(chǔ)上再漲50%的租金，而且一次性要繳納10年的，這種要求商戶們接受不了。
而對于高庫存的體育品牌來說，高庫存問題，是促使多開店的初衷，也可能是導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)風(fēng)險的起始點。
其中，關(guān)鍵的是零售管理能力，而不是一味的開店。
比如，在北京奧運會后，同樣面臨庫存的
阿迪達(dá)斯，經(jīng)過兩年時間，擺脫了庫存壓力，又重新回到了跑道上。
先是，調(diào)整經(jīng)銷商隊伍，一些失去熱情的經(jīng)銷商逐步退出，并耐心幫助他們辦理繁瑣的退出手續(xù)，由此陸續(xù)關(guān)閉100多家門店。
更重要的是，加強(qiáng)核心經(jīng)銷商的合作，并幫助他們渡過難關(guān)。
“我們會用一些指標(biāo)對其進(jìn)行衡量，比如他們進(jìn)貨方式，他們銷售給終端消費者的售罄率，他們自己對于店鋪的投資等等�！备呒味Y說。
同時，阿迪達(dá)斯還改變了主品牌不打折的策略，允許部分地區(qū)經(jīng)銷商開折扣店以消化庫存。
通過這種方式，“從2010年下半年到2011年現(xiàn)在，我們店鋪可比銷售增長率大大地超過了競爭對手�！备呒味Y說。
顯然，這給中國對手帶來了經(jīng)驗，也反襯出中國企業(yè)零售管理的滯后。
比如，李寧公司對此就似乎準(zhǔn)備不足。
同樣面臨困存壓力，2010年6月，李寧公司啟動換標(biāo)行動。
但是，李寧對對此高度保密，經(jīng)銷商毫不知情，他們繼續(xù)訂購著李寧產(chǎn)品。
而一夜之間，新標(biāo)出現(xiàn)，這給他們帶來了存貨的壓力，更重要的是傷害了他們心，隨即出現(xiàn)的結(jié)果是，他們訂貨的熱情大大降低，2011季度
訂貨會的訂單量大幅下滑。
同時，李寧目前在全國擁有8000余家門店，其中自營旗艦店不過500家上下，且功能主要是展示產(chǎn)品，其余門店掌握在2000多個經(jīng)銷商手中，這些大到專業(yè)賣場，小到夫妻店把控的分銷渠道，仍是李寧最主要的利潤傳輸帶。
但有專家認(rèn)為，這其中有很多代理商，同時也在經(jīng)營阿迪達(dá)斯等國際品牌，他們在定貨時，為了區(qū)分品牌，往往對與國際品牌有競爭的產(chǎn)品，采取了回避作法。
由此，在很多店里，看不到李寧最新或代表企業(yè)水平的產(chǎn)品。
這無疑，對企業(yè)來說，也是一個巨大的損失。
其實，早在2010年3月29日，中國服裝自主品牌發(fā)展論壇暨紅豆形象
男裝品牌戰(zhàn)略峰會上。來自全國的客戶終于等來了自己的時間。半個小時后，他們中的220多人成為紅豆形象男裝新的加盟商。
“這充分表明，紅豆形象男裝通過打造連鎖專賣體系、提升設(shè)計進(jìn)行的轉(zhuǎn)型，得到了客戶和市場的充分認(rèn)可，也進(jìn)一步堅定了我們轉(zhuǎn)型發(fā)展的信心。” 紅豆集團(tuán)常務(wù)副總裁周鳴江說。
而“在
七匹狼進(jìn)入運動服飾市場初期，七匹狼運動渠道只求數(shù)量，不求質(zhì)量，廣泛尋找代理商�！逼咂ダ求w育運動用品有限公司總裁助理蘭先生說。
但“代理商有自己的公司，很多制度和企業(yè)可能不統(tǒng)一�！碧m先生說，代理商和企業(yè)之間利益沖突明顯。
“在代理商的模式下，所有權(quán)就轉(zhuǎn)移到代理商那里了�！敝苌傩壅f。
于是，隨著在市場上站穩(wěn)腳跟，七匹狼運動開始渠道精耕，和當(dāng)?shù)卮砩坦餐M建分公司，以加強(qiáng)渠道控制權(quán)。
比如與七匹狼合作的圣沃直營零售系統(tǒng)，獨立于原有省代與分公司之外，獨立核算。但控制權(quán)由公司掌握，日常經(jīng)營由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，圣沃系統(tǒng)則提供“保姆式”扶持，同時監(jiān)控店鋪運營。
“只要經(jīng)銷商有意愿而市場也還需進(jìn)一步拓展，圣沃系統(tǒng)就可以為經(jīng)銷商注入資本，店由經(jīng)銷商與圣沃系統(tǒng)共同所有�！笔ノ窒到y(tǒng)負(fù)責(zé)人林聲森說。
其實，這既是公司直營店，也是經(jīng)銷商加盟店。
而通過這樣的創(chuàng)新，圣沃系統(tǒng)已經(jīng)在多個省市開出了200多個店，在義烏、唐山等地區(qū)還實現(xiàn)一個經(jīng)銷商開多店的局面。
顯然ZARA大部分終端是直營，
雅戈爾也在搶占各地旺鋪進(jìn)行大店直營，顯示出王者氣派，但這種做法對一般品牌商來說是望塵莫及的。
所以，品牌在通路模式設(shè)計時，一定要結(jié)合自己的資源，設(shè)計好通路，把握好布局節(jié)奏。
其實，七匹狼一方面在加強(qiáng)直營的比例，另一方面也在加快對加盟店的改造。“我要求再過兩年，所有店面統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。”周少雄說。
這是良好的開始。
但是，當(dāng)阿迪達(dá)斯、探路者服裝打出半價時，在2011年這個光棍節(jié)，淘寶商城組織的活動還是引發(fā)了網(wǎng)民的瘋搶。
這是一個必然。
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