李寧“變臉”只為不再尷尬？

　　在20年的時間中，消費者們已經(jīng)習慣了李寧的經(jīng)典LOGO，也已聽慣了“一切皆有可能”這句令人無限想象的李寧口號。然而，本月開始，這一切都將重新開始。

　　李寧有限公司換了新LOGO，換了新口號。

　　雖然新LOGO亮相后，外界的第一反應是“變化不大”，然而，在此基礎上，李寧公司內(nèi)部已經(jīng)完成了包括組織架構、產(chǎn)品系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、市場系統(tǒng)等在內(nèi)的一系列調(diào)整變化。這無異于再造李寧。

　　李寧公司現(xiàn)在99％的業(yè)務都在中國，但是它希望，通過更換新形象，到2018年時，李寧能夠成為世界前5位的國際性體育品牌公司，國際市場份額占到總體銷售20％以上。

　　換標背后

　　6月30日，李寧公司在北京發(fā)布了新LOGO。這是它成立20年來，第一次換標。

　　事實上，基于此，是三年中李寧公司內(nèi)部的一次涵蓋供應鏈、產(chǎn)品、市場、運營、渠道等整個組織體系的全面再造。

　　李寧公司決定啟動品牌重塑是在2007年，他們先是做了消費者市場調(diào)研；到2008年的3月份，產(chǎn)品的消費者定位、品牌的定位、產(chǎn)品定位基本完成。李寧公司內(nèi)部的“再造”正式啟動。

　　變化之一是，設立了“戰(zhàn)略性市場部”，這個部門的人員由CEO本人親自挑選，向其直接匯報工作。他們的職責是按照運動項目的品類來規(guī)劃各品類中長期的業(yè)務發(fā)展，以及各品類的產(chǎn)品開發(fā)、市場傳播、銷售計劃等等�！斑@些人都是高素質(zhì)的，因為既要有品牌的概念，又要生意的經(jīng)驗�！睆堉居陆榻B，這個部門的組建歷時18個月，現(xiàn)在為止人員已經(jīng)到位。

　　與之相呼應的是，李寧公司的內(nèi)部管理組織架構的調(diào)整。之前，李寧公司內(nèi)部是功能性的、平面的組織結構；再造過程中，縱向管理上，它按照運動品類來劃分管理業(yè)務，比如羽毛球、跑步、籃球等，橫向的部門則有產(chǎn)品開發(fā)、市場、銷售、供應。如此一來，重塑后的李寧公司，在內(nèi)部管理上變成一個矩陣式組織架構。

　　這個工作到2009年年底基本完成。在今年春節(jié)之后，李寧公司宣布了銷售組織的變革：銷售組織由總部控制，到變成現(xiàn)在三個大區(qū) （北區(qū)、東區(qū)和南區(qū)），獨立負責其區(qū)域內(nèi)的營銷、分銷。

　　這些嬗變，是在李寧公司內(nèi)部悄然發(fā)生的。對外，消費者看到的將是李寧門店、產(chǎn)品的LOGO更換，以及升級版的新形象門店的推出。

　　李寧公司COO(首席運營官)郭建新介紹，上半年新開了10家新形象的門店，到今年年底再新開50家，這些門店都是測試運營�！暗矫髂辏�我們希望在測試的基礎上能夠形成新一代店的設計形象，到2011年我們會逐步推廣開去。”

　　進攻

　　對于李寧品牌的重塑，業(yè)界最直觀的解讀是，它希望借此提升李寧品牌的定位。

　　在此之前，中國體育用品市場已經(jīng)形成這樣的品牌格局：耐克、阿迪達斯、李寧、安踏、特步。李寧被理解為是在高端與低端之間的“夾心層”。

　　也就是說，李寧上要與耐克、阿迪達斯競爭，下要與安踏競爭，“腹背受敵，活得很累”。

　　李寧公司CEO張志勇說，李寧產(chǎn)品的價格與國際一線體育品牌相比大約低20％到30％，與其后的國產(chǎn)品牌相比大約高35％到40％。

　　李寧希望處境能有所改變。

　　李寧公司公開表示，在本次品牌重塑之后，李寧品牌將正式在一線城市推出，與耐克等國際品牌展開正面爭奪。包括升級版的新形象門店，將集中分布在一線城市。

　　現(xiàn)實情況是，無論是李寧、安踏，還是匹克、361°，它們超過70％的店面分布于二、三線市場，耐克、阿迪達斯等國際品牌則強勢占據(jù)一線城市。

　　李寧上位的舉措之一是調(diào)整產(chǎn)品價格結構。李寧公司COO郭建新表示，在北京、上海、廣州等一線城市，李寧門店內(nèi)中高端產(chǎn)品的比重將加大，而在四線城市將加大低端產(chǎn)品的投放比重。

　　郭建新透露，在今年第四季度的訂貨會上，李寧產(chǎn)品的平均單價鞋類上漲了7％，服裝上漲超過10％。這是李寧公司有意識地把中高檔價位的產(chǎn)品的結構比重提升，而帶來的變化。

　　在國際市場的拓展上，李寧公司已經(jīng)將東南亞、歐洲、美國作為第一目標市場。在新加坡、美國，李寧已經(jīng)推出了旗艦店。李寧公司CPO（首席產(chǎn)品官）徐懋淳介紹，在東南亞市場，李寧公司將主推羽毛球類的運動用品，而在美國則希望主推籃球用品。

　　事實上，這樣的國際化，意味著更激烈的競爭。比如在美國籃球體育用品領域，耐克已經(jīng)成為市場的絕對主導。體育資源（簽約運動員和運動隊）與體育品牌的溢價能力正相關，但是在美國，耐克基本上壟斷了NBA的明星資源。

　　目前，李寧公司主要的體育資源還是在中國，而中國在足球、籃球、網(wǎng)球和高爾夫等能引發(fā)消費時尚等體育項目中，還不具備絕對優(yōu)勢。這些都使得李寧的品牌溢價能力短期內(nèi)難以與耐克、阿迪達斯媲美。

　　李寧如何在海外市場，說服渠道商、說服消費者？張志勇并沒有正面回答，他透露，李寧公司設計的全球化分三步走，現(xiàn)在已經(jīng)完成利用國際資源、建立全球的系統(tǒng)，接下來要做的是組織架構的本地化。

　　李寧公司的內(nèi)部管理架構再造，已經(jīng)在為國際化埋下伏筆。在歐美市場，體育品牌的渠道已經(jīng)是以運動品類為主導的模式，李寧需要入鄉(xiāng)隨俗。

　　防守

　　如果在李寧心系上位的時候，耐克、阿迪達斯等國際一線品牌，選擇在二、三線城市推出價位較低的產(chǎn)品，情形將會怎樣？

　　耐克已經(jīng)預計，未來五年其包括大中國區(qū)在內(nèi)的新興市場每年收入將以10％左右的速度增長。這意味著，國際品牌在已經(jīng)占據(jù)中國一線市場主導位置之后，開始覬覦逐步顯示出消費力的二、三線城市和三、四線城市。

　　這是李寧此時提出品牌上位面臨的問題之一。

　　如此一來，二、三線市場甚至縣級市場的競爭，勢必將更加激烈。在福建漳平這樣的縣級市，已經(jīng)有了耐克的門店。

　　對李寧公司來說，如何將渠道下沉到三、四線城市，同樣也是個挑戰(zhàn)。

　　生于二線城市的福建晉江系公司，天生更熟悉在中國二、三線城市的經(jīng)營門道，也更善于運用促銷組合手段來吸引這類市場中價格敏感型的消費者。過去三年中，安踏、特步、匹克等公司相繼上市，借助資本市場的力量，他們紛紛加快在二、三線城市開店的速度。

　　時富證券研究部消費品行業(yè)研究員廉波介紹，2009年第三、第四季度以及今年第一季度，李寧公司的產(chǎn)品折扣率為22％、20％、21％，而安踏則維持或者低于20％。

　　張志勇透露，以往李寧公司給渠道的最低折扣是5折，以后會逐漸加大對它們的折扣，比如4.9折、4.8折。