巨頭百麗的非典型電商路徑，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城占位記

　　“誰能成為中國的Zappos？”此問題一出，帶動了多家電商創(chuàng)業(yè)公司紛紛跟進。Zappos在美國市場取得的巨大成功讓創(chuàng)業(yè)者看到了“在線賣鞋”這筆生意的市場潛力。

　　不過，就在好樂買與樂淘你追我趕之時，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城的“橫空出世”無疑給國內(nèi)鞋類B2C行業(yè)投下了一顆重磅炸彈，作為由傳統(tǒng)鞋業(yè)巨頭百麗集團投資、控股的優(yōu)購網(wǎng)上鞋城，一開始的目標就是構(gòu)建一個以鞋類為主的綜合類電商平臺，而非“中國版Zappos”那么簡單。

　　轉(zhuǎn)型：從網(wǎng)上賣貨到投資獨立B2C

　　有多家國內(nèi)的研究機構(gòu)及風險投資機構(gòu)負責人曾調(diào)侃說，從歐洲、北美市場鞋服行業(yè)發(fā)展角度來看，百麗集團匯聚了許多非典型的成長因素，但是就在中國，它意料之外地成為了中國鞋業(yè)巨頭。

　　優(yōu)購網(wǎng)上鞋城CMO徐雷這樣描述百麗集團的實力和特征：第一，百麗集團有包括百麗、天美意、百思圖、森達等眾多國內(nèi)知名的系列品牌，同時還擁有包括Nike、adidas等在內(nèi)的數(shù)十個知名品牌代理權(quán)；第二，百麗在多品牌運營過程中，深度涉及品牌供應(yīng)鏈，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)到線下門店全部自主經(jīng)營，沒有采用授權(quán)、外包等方式；第三，從營收規(guī)模及公司市值來看，百麗是全球僅次于Nike公司的鞋業(yè)巨頭，在國內(nèi)民營上市公司中百麗目前的市值僅次于百度及騰訊。

　　徐雷表示，百麗一家經(jīng)營多個鞋類品牌產(chǎn)品的成功案例的成功得益于中國的百貨商場模式，該模式實行統(tǒng)一管理，按樓層、區(qū)位和專柜銷售若干類別商品的方式進行經(jīng)營。而在國外一般都采用Shopping Mall模式構(gòu)建大型商業(yè)中心，該模式講求一站式購物體驗，追求購物整體氛圍、綜合體驗的效果，為此不可能成就百麗這樣強大的單品公司。

　　不過，國內(nèi)的零售模式也在悄然改變，在歐美流行的shopping mall制度開始進入中國的一些南方城市，無法預(yù)測再過多久，百麗集團所依賴的“百貨商場模式”就會發(fā)生實質(zhì)性變化，而這也促成了百麗的思路轉(zhuǎn)變，尤其是在電商布局上的規(guī)劃。

　　兩年之前，百麗在淘寶商城宣布開業(yè)之后即刻入駐、并開設(shè)了官方旗艦店；之后又開始借助大型B2C網(wǎng)站進行商品分銷；直到2010年正式上線百麗集團官方商城——淘秀網(wǎng)。

　　徐雷透露，以上“三步走”讓百麗集團的全網(wǎng)營銷業(yè)務(wù)發(fā)展迅速、且很快實現(xiàn)盈利。這首先是因為百麗旗下產(chǎn)品在線下?lián)碛休^高知名度、無需過多花費市場推廣費用即能收獲訂單；其次百麗對渠道、商品控制甚嚴，因此線上商品也一直保持著較高毛利。

　　這樣的全網(wǎng)營銷思路同百麗的傳統(tǒng)零售集團身份十分吻合：不拉用戶，充分利用品牌在線下的知名度，只專注于賣貨。

　　但隨著行業(yè)環(huán)境的變化，百麗對互聯(lián)網(wǎng)的需求，不再是一個純粹的銷售渠道那么簡單，投資成立獨立B2C、構(gòu)建在線零售王國的“野心”從2011年年初開始迸發(fā)出來，而在今年7月15日，百麗集團正式宣布投資優(yōu)購網(wǎng)上鞋城，并將在未來3-5年時間內(nèi)為其注資2.5億美元。

　　機會：“半標準化商品”未完全覆蓋線上

　　作為百麗集團投資并且控股的獨立B2C項目，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城有“與生俱來”的特色。

　　首先，在售賣產(chǎn)品定位上，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城是以鞋類為主的獨立B2C商城，商品里還包含運動服、包、配飾等品類商品，其CEO張學軍在對媒體采訪中就公開表示：未來優(yōu)購網(wǎng)上鞋城將成為以鞋、服類產(chǎn)品為主的，匯集優(yōu)質(zhì)、時尚商品的B2C平臺。

　　其次，在產(chǎn)品品類拓展上，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城希望圍繞產(chǎn)品的價值線來進行開拓，目前網(wǎng)站95%的商品都是百麗集團自有或代理的品牌，但同時優(yōu)購網(wǎng)也在加快非百麗品牌的入駐速度，未來甚至會考慮涉足自有品牌服裝等多個品類。

　　最后，在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城較早就涉足深層次供應(yīng)鏈，即完全參與所涉足和售賣品牌產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)管控、補貨等環(huán)節(jié)，且擁有由百麗團隊專為線上用戶量身定做的線上專銷貨品。

　　由此看來，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城在貨品豐富程度、價格、補貨等方面都存在優(yōu)勢。比如，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城可以借助百麗自主研發(fā)制造的鞋子楦形定制不同的外觀款式的鞋品；此外針對當季熱銷的款式可以直接找百麗工廠進行補貨，而且在價格上面也享受“特權(quán)折扣”。

　　但優(yōu)購網(wǎng)上鞋城更看重的是在售賣鞋類這一非標準化產(chǎn)品中隱藏的機會。

　　第一，線上的標準化產(chǎn)品已經(jīng)足夠豐富，比如京東、當當主要售賣的3C、圖書等，基本可以做到線下有的用戶就能在線上找到。但是對于服裝、鞋子來說，消費者往往只能在線下實體店里購買新款、在線上淘淘特價舊款，網(wǎng)上對線下知名品牌產(chǎn)品的覆蓋度還遠遠不夠。

　　第二，做標準化產(chǎn)品能力越強的B2C網(wǎng)站，可能做半標準化產(chǎn)品的能力會越差，這或許也是美國亞馬遜沒能打敗Zappos的原因。一方面，兩類產(chǎn)品的運營、管理思路完全不同；另一方面專注細分領(lǐng)域會比平臺級電商更好地改善用戶體驗、獲得消費者青睞。

　　不過，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城也深刻的認識到作為傳統(tǒng)企業(yè)進軍B2C困難與不足也是存在的。

　　首先，在貨品采購環(huán)節(jié)，標準化產(chǎn)品可以一次性海量購買多款產(chǎn)品，但是半標準化產(chǎn)品需要在采購時考慮季節(jié)、時尚流行等因素。

　　其次，標準化產(chǎn)品SKU數(shù)量可以迅速擴張，非標準化產(chǎn)品則相對較慢。

　　這也導(dǎo)致在采購、退換貨上優(yōu)購網(wǎng)上鞋城依托百麗傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢顯現(xiàn)。

　　對此徐雷表示，自好樂買等鞋類B2C網(wǎng)站很早就進入了這個市場，不僅搶占了市場先機，而且剛開始做時獲取用戶成本還相對很低。不過鑒于在它們之前沒有學習案例，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城目前進入市場不需要再花費較高的市場培育以及學習的成本，因此可以迅速利用核心優(yōu)勢來參與競爭。

　　破局：傳統(tǒng)、電商團隊的融合之道

　　業(yè)內(nèi)很多人都在盯著優(yōu)購網(wǎng)上鞋城，在服裝品牌美特斯邦威對電商業(yè)務(wù)的探索失敗之后，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城作為傳統(tǒng)企業(yè)進軍電商領(lǐng)域的典型案例引得更多人的聚焦。這次嘗試的成功與否，意味著是否能破除傳統(tǒng)企業(yè)無法做好電商業(yè)務(wù)的“魔咒”。

　　雖然徐雷認為優(yōu)購網(wǎng)上鞋城是一個“非典型案例”，但是它在上線前三個月的表現(xiàn)可圈可點。

　　2011年8月8日，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城在上線25天后日訂單破千，此后上線68天日訂單迅速突破3000；注冊用戶樹達到數(shù)十萬；在深圳建設(shè)了18000平米的主倉庫，同時還在京滬領(lǐng)地建立了6000平米的分倉，倉儲面積已經(jīng)超過30000平米。

　　作為一個上線僅3個多月的B2C網(wǎng)站，這份成績單分數(shù)著實有些“驚艷”。

　　不過徐雷冷靜地表示，這確實有依賴于百麗集團已有優(yōu)勢的基礎(chǔ)，比如在建立倉儲環(huán)節(jié)時具備較好的政府資源和關(guān)系；在吸引用戶環(huán)節(jié)已經(jīng)擁有較高的品牌知名度；而且在商品款式、價格上也具備優(yōu)勢。只是在這些“光環(huán)”下面，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城也有自己的軟肋。

　　徐雷透露，在日訂單超過3000單之后，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城在已經(jīng)過去的一個月多里日訂單并未突破4000，實際原因是前期跑地太快，以至于后端系統(tǒng)如物流配送、呼叫中心等環(huán)節(jié)的運轉(zhuǎn)跟不上訂單上漲的速度，如果繼續(xù)追求訂單增長速度，會嚴重影響用戶體驗，甚至可能導(dǎo)致用戶出現(xiàn)流失。

　　另外還有對傳統(tǒng)企業(yè)進入電商“水土不服”的擔憂。

　　徐雷表示，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城是完全的互聯(lián)網(wǎng)團隊，在做事情的思路、方法上確實同百麗集團傳統(tǒng)的團隊存在差異。但從目前來看，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城作為百麗集團投資的獨立項目可以從機制建立、團隊融合等方面做出努力。

　　一方面，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城完全遵循互聯(lián)網(wǎng)的薪酬標準，雖然這會面臨著百麗集團內(nèi)部薪酬體系被打亂的危險，但是“百麗已經(jīng)下決心讓優(yōu)購網(wǎng)上鞋城放開去干，能夠讓網(wǎng)站以特權(quán)方式對接百麗的傳統(tǒng)資源，同時又能獨立享受以互聯(lián)網(wǎng)的方式來推進業(yè)務(wù)”。

　　另一方面，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城的互聯(lián)網(wǎng)團隊同百麗的傳統(tǒng)團隊正在互相融入和改變，在用好百麗優(yōu)勢資源的情況下，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城還在考慮傳統(tǒng)的經(jīng)驗有哪些是適合延伸至線上的，有哪些部分還需要調(diào)整改變。

　　另外，優(yōu)購網(wǎng)還在不斷加快非百麗品牌的SKU的擴張速度，“在中國做電商就是在和時間賽跑，如果優(yōu)購網(wǎng)上鞋城能跑贏運營成本不斷增加的速度，就能在市場競爭中取勝”，徐雷表示。