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下篇 紅蜻蜓2.0———關于中國制造的理想國
修高速路還是建矴步
十年一個輪回。
中國文化心理對“十”的認知往往是“圓滿”、“愿遂”,但紅蜻蜓面臨的圓滿問題則是上去了如何再上得去的問題。
對已經(jīng)“金滿銀足”的企業(yè)家來說,“修一條高速路”掙快錢,是一條路。在這個VC風行,拿著大把現(xiàn)鈔四處投資的時代,太多耐不住寂寞的企業(yè)家,選擇了掙快錢的高速路。錢金波當然也不例外。2005年前后,紅蜻蜓的產(chǎn)業(yè)構成要比現(xiàn)在豐富得多,從地產(chǎn)到金融,所有賺錢的行業(yè),他都嘗試過。
“忽然有一天,我發(fā)現(xiàn)自己開始‘花心’了。累,不快樂。不知道自己到底要什么!边@似乎是中國制造業(yè)領袖們的共同煩惱:放棄那條辛苦卻由夢想支撐起的道路,真的該是逐利商人的選擇么?
錢金波說,他漸漸開始感受“舍得”的意義。他必須從高速路上停下來,慢慢走。
“一塊地,一個項目,賺多少錢……這些只不過是財富數(shù)字的疊加,幸福感和成就感呢?這才是最重要的。紅蜻蜓是我兒時的情結,如今它是我畢生的心血,在我有生之年里把它做成一個杰出品牌,這才是最大的幸福!
2005年,浙江楠溪江畔,紅蜻蜓10周年慶典。錢金波宣布將除鞋業(yè)以外的產(chǎn)業(yè)全部“歸零”,集中精力實現(xiàn)主業(yè)的跨越。
如果說10年前,錢金波創(chuàng)立企業(yè)的目的是改變窮日子,他用10年時間成就了自己的財富夢想;那么,企業(yè)創(chuàng)立10年后,錢金波想的則已經(jīng)是從財富夢想到事業(yè)夢想的跨越。
“世界鞋業(yè)中心逐漸向越南等人力成本更低的地方轉移,中國制造業(yè)享受的種種紅利正漸行漸遠……此外,管理、業(yè)務、人才等制約企業(yè)下一個十年的系統(tǒng)內部問題,莫不浮現(xiàn)!
2002年晚秋的一個清晨,錢金波一個人去楠溪江邊散步。清澈的楠溪江中,散布著大大小小的過溪石塊,這是楠溪江獨特的風景——矴步。矴步是個有趣的東西,它由粗糙不齊的石塊組成,但都深深地扎在水中,堅定承載著壓力,然后把每個矴步都調整出自己最佳的一個平面,供來往行人踩踏,順利到達彼岸。
與其說,紅蜻蜓的“矴步戰(zhàn)略”是錢金波在那個早上偶得的靈感,不如說,這些靈性的石子路將他早已規(guī)劃好的戰(zhàn)略概括得渾然天成——利用人才,把每一個人的特長充分發(fā)揮出來,像這矴步一樣,紅蜻蜓才能立于不敗之地。經(jīng)過與股東的詳細商議,錢金波用一組數(shù)字確定了紅蜻蜓未來三年即2003年至2005年發(fā)展思路,31335041”工程應勢而生。
第一個“3”是“花三年時間”,“1”是建立一個強有力的管理中心,第二個“3”是整合三大基地即溫州、廣州、重慶,第三個“3”是進入三大產(chǎn)業(yè)即鞋業(yè)、皮具、地產(chǎn),“50”即三年達到銷售額50億元,“41”是四個化,即“公司股份化,經(jīng)理職業(yè)化,管理自動化,文化一體化”。
楠溪江的矴步的數(shù)目正好是133個,恰好吻合“31335041工程”。吸納有共同價值觀的人才,講究持久的實干精神,團隊精神——矴步戰(zhàn)略,標志著紅蜻蜓正式走進了企業(yè)發(fā)展的2.0時代。
也是從那時起,錢金波決定將自己的股權進一步稀釋,從原來的80%,降到了50%,再到現(xiàn)在的低于49%。所有股東退出經(jīng)營層面,進入董事會,只負責宏觀戰(zhàn)略決策。
讓名、讓利、讓股權,錢金波驚艷四座。這對于企業(yè)家來說并不是輕松的一步,它意味著當你選擇讓企業(yè)專業(yè)化程度大大提高的同時,卻舍棄了原本屬于自己的更大的利益。
“從我決心放棄其他產(chǎn)業(yè),只專注做紅蜻蜓那天起,獲利的多與少就不那么重要了。我知道我的企業(yè)會賺錢,但這不是最終目的。紅蜻蜓會成為百年老店,要成為馳名世界的中國品牌。請大家記住,紅蜻蜓要塑造的是品牌,而不是名牌,一個企業(yè),出名事小,有品才最重要!
盡管許多人都可以理解這一舉措對紅蜻蜓生產(chǎn)力的進一步解放作用斐然,但這個過程卻因為牽扯利益再分配而充滿艱辛。
紅蜻蜓創(chuàng)業(yè)之初是4個股東,2007年,錢金波進行股權稀釋,紅蜻蜓股東瞬間增加到14個。更令人“吃驚”的是,本次股權激勵除了一名紅蜻蜓高管外,其余增加的幾位皆為山東、安徽、江蘇等地的大區(qū)代理商。
“決定進行股權激勵時,很多代理商我甚至并不認識。但我相信只要企業(yè)以真心相待,這些與紅蜻蜓一起成長起來的代理商可以信任我們。”這就是錢金波的膽識。而那些代理商們更是做夢也沒有想到,能夠有朝一日成為紅蜻蜓的股東,參與公司分紅,如此破天荒,讓“地方諸侯”受寵若驚。
——這正是紅蜻蜓渠道穩(wěn)定性,多年來一直高于同行的原因所在。
另一方面,錢金波開始對企業(yè)內家族成員做調整。把股東所有權與企業(yè)經(jīng)營管理權分離,打破一些親屬既是“裁判員”又是“運動員”的局面,把“跑道”讓給更專業(yè)的人。
這似乎比把股權分給“陌生人”的風險還要大。在家族氣氛仍比較傳統(tǒng)的溫州,一旦向家族成員“開刀”,諸如“六親不認”、“過河拆橋”等等罵聲便會浮現(xiàn),甚至還曾發(fā)生過利益雙方舉著炸藥包互不相讓的“人間悲劇”。
第一個讓錢金波為難的人,就是自己的姐姐。姐姐在紅蜻蜓創(chuàng)立過程中立下汗馬功勞,并在公司擔任要職,接到勸退消息后,心中不悅,“怎么啦,企業(yè)做大了就嫌我干不動啦?”為此,錢金波多次找姐姐掏心掏肺。即便姐姐情緒激動,他仍然好言相勸,但是,卻決不妥協(xié)——是的,在涉及企業(yè)未來的核心問題上,錢金波從不妥協(xié)。
最終,姐姐退出了管理層。多年后,早已釋懷的姐姐對錢金波說,“當年退下來真是做對了,現(xiàn)在看你們這么累,我都不知道自己當年是怎么熬過來的了!
權力層層剝離,紅蜻蜓不斷突破家族式管理的局限,向現(xiàn)代企業(yè)制度悄然轉型。求賢若渴的錢金波開始大范圍高薪招聘人才,來自世界各地的行業(yè)資深人士紛紛加盟,數(shù)百名專業(yè)技術管理人才充實到了各個關鍵崗位。
事實上,紅蜻蜓向現(xiàn)代企業(yè)轉型的過程,確實胸襟開闊,領風氣之先。
比如早在1997年,錢金波就在國內較大規(guī)模民企中率先聘請財務副總,下放財務一支筆;1999年,又組建營銷公司,下放營銷權;2001年紅蜻蜓又聘請執(zhí)行總裁,下放經(jīng)營權……
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