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百麗每個自主品牌每季度平均推出300到400款新鞋樣式,其每個品牌都有自己的設計團隊,由設計師和產(chǎn)品研發(fā)團隊共同組成,他們不僅要從各類時尚展會中把握流行趨勢,還要根據(jù)過去的銷售情況、市場狀況和競爭對手的情況,確定整體設計概念。
“一款鞋從生產(chǎn)到上架,最快有20多天!币晃话冫惖脑O計師透露說。在百麗,任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠是50%,其余都是通過補單的形式完成。當首批產(chǎn)品投放上貨架后,各區(qū)貨品部的產(chǎn)品經(jīng)理會根據(jù)銷售情況,預測余下的50%的產(chǎn)品的銷售情況,每周下達補貨訂單。而工廠接到補貨訂單后,會盡快準備好原材料完成生產(chǎn)。
設計師在其后50%的生產(chǎn)中仍然具有重要作用,當?shù)谝慌浲斗诺绞袌龊螅髌放频脑O計師將親自到一線,查看鞋子暢銷和滯銷的原因,然后進行改款,以應對市場需求。
“由于下單時最多50%,其余通過補單的形式完成,這對工廠的要求更高,其生產(chǎn)目標不再是高效率低成本,而是要快速完成多品牌小批量的補單!”盛百椒說。
在這一點上,盛百椒的理念和西班牙服裝企業(yè)Zara的策略極其類似,即以“小批量、多品種”的產(chǎn)品投放市場,然后通過極速供應鏈去應對市場需求,這樣可以盡可能減少庫存,并且以多樣化的產(chǎn)品迎合消費者。
和Zara一樣,百麗的市場能力是通過直營零售網(wǎng)點而構筑的,密布各地的網(wǎng)點為百麗開設了觀測全國各地消費者行為模式的窗口,通過IT系統(tǒng)和銷售員的信息反饋,百麗可以及時掌握市場情況,做出相應的決策。
“凡是女人路過的地方,都要有百麗!”盛百椒說。他認為女性消費的隨機性很大,若要抓住女性顧客,就要在她們經(jīng)常光顧的地方拿下最好的店鋪,銷售好的產(chǎn)品,生意就可以做起來。憑著以渠道帶動品牌的理念,百麗旗下的女鞋很少做廣告,卻在女性消費者中口口相傳。
盛百椒認為,直營網(wǎng)點可以把消費者不滿的東西反饋回來,盡管百麗的每個銷售終端都安裝了IT系統(tǒng),但是很多微妙的信息卻不是通過IT系統(tǒng)能夠獲取的。因為消費者試鞋又要脫又要穿,是一個很麻煩的過程,“顧客試了鞋說明她一定是對某些方面已經(jīng)非常滿意,而最后不購買的原因可能只是因為某些細節(jié)方面不滿意,某一款產(chǎn)品開始不暢銷,并不說明它不好,把這些試、問概率很高但銷售卻不好的產(chǎn)品,根據(jù)顧客的意見進行小的修改后重新上市,很快將成為暢銷產(chǎn)品”。盛百椒認為這些只有直營店才能比較好地做到,而加盟商在銷售、庫存或者其他感性信息反饋的及時性、全面性、準確性都遠不如直營店。
當新款鞋上架后,通過前端銷售員的信息反饋,百麗總部借以做出靈活的決定。不過,一雙皮鞋的從下訂單到制造的周期比服裝更長,這就需要制鞋企業(yè)比服裝企業(yè)具有更強的供應鏈管理能力,特別是對后臺制造端的管理能力。
這就是盛百椒要投資百麗工業(yè)園的原因,盡管看似很“重”的舉措,卻能讓百麗將鞋業(yè)供應鏈最為重要的后臺管理掌握在自己手里。和百麗的縱向一體化模式對應的是溫州一帶的鞋業(yè)企業(yè)的虛擬運營,比如奧康就將40%的生產(chǎn)外包給供應商,這無疑是一條輕資產(chǎn)的路徑,企業(yè)無須投資過多資金在生產(chǎn)基地上,但是對企業(yè)的挑戰(zhàn)則是必須要擁有管理供應商等外部資源的能力,一旦管理失控,便會影響到供應鏈節(jié)奏。去年夏天,奧康旗下的美麗佳人女式?jīng)鲂鸵驗楣⿷痰慕回浿芷跍樱?萬多雙涼鞋推遲了一個多月上柜,令銷售黃金周期縮短了1個多月。
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