鞋企百麗與ITAT“輕”“重”之比較

　　百麗每個(gè)自主品牌每季度平均推出300到400款新鞋樣式，其每個(gè)品牌都有自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，由設(shè)計(jì)師和產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)共同組成，他們不僅要從各類時(shí)尚展會(huì)中把握流行趨勢(shì)，還要根據(jù)過(guò)去的銷售情況、市場(chǎng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，確定整體設(shè)計(jì)概念。

　　“一款鞋從生產(chǎn)到上架，最快有20多天�！币晃话冫惖脑O(shè)計(jì)師透露說(shuō)。在百麗，任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠(yuǎn)是50％，其余都是通過(guò)補(bǔ)單的形式完成。當(dāng)首批產(chǎn)品投放上貨架后，各區(qū)貨品部的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)根據(jù)銷售情況，預(yù)測(cè)余下的50％的產(chǎn)品的銷售情況，每周下達(dá)補(bǔ)貨訂單。而工廠接到補(bǔ)貨訂單后，會(huì)盡快準(zhǔn)備好原材料完成生產(chǎn)。

　　設(shè)計(jì)師在其后50％的生產(chǎn)中仍然具有重要作用，當(dāng)?shù)谝慌�貨投放到市�?chǎng)后，各品牌的設(shè)計(jì)師將親自到一線，查看鞋子暢銷和滯銷的原因，然后進(jìn)行改款，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。

　　“由于下單時(shí)最多50％，其余通過(guò)補(bǔ)單的形式完成，這對(duì)工廠的要求更高，其生產(chǎn)目標(biāo)不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的補(bǔ)單！”盛百椒說(shuō)。

　　在這一點(diǎn)上，盛百椒的理念和西班牙服裝企業(yè)Zara的策略極其類似，即以“小批量、多品種”的產(chǎn)品投放市場(chǎng)，然后通過(guò)極速供應(yīng)鏈去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求，這樣可以盡可能減少庫(kù)存，并且以多樣化的產(chǎn)品迎合消費(fèi)者。

　　和Zara一樣，百麗的市場(chǎng)能力是通過(guò)直營(yíng)零售網(wǎng)點(diǎn)而構(gòu)筑的，密布各地的網(wǎng)點(diǎn)為百麗開(kāi)設(shè)了觀測(cè)全國(guó)各地消費(fèi)者行為模式的窗口，通過(guò)IT系統(tǒng)和銷售員的信息反饋，百麗可以及時(shí)掌握市場(chǎng)情況，做出相應(yīng)的決策。

　　“凡是女人路過(guò)的地方，都要有百麗！”盛百椒說(shuō)。他認(rèn)為女性消費(fèi)的隨機(jī)性很大，若要抓住女性顧客，就要在她們經(jīng)常光顧的地方拿下最好的店鋪，銷售好的產(chǎn)品，生意就可以做起來(lái)。憑著以渠道帶動(dòng)品牌的理念，百麗旗下的女鞋很少做廣告，卻在女性消費(fèi)者中口口相傳。

　　盛百椒認(rèn)為，直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)可以把消費(fèi)者不滿的東西反饋回來(lái)，盡管百麗的每個(gè)銷售終端都安裝了IT系統(tǒng)，但是很多微妙的信息卻不是通過(guò)IT系統(tǒng)能夠獲取的。因?yàn)橄�費(fèi)者試鞋又要脫又要穿，是一個(gè)很麻煩的過(guò)程，“顧客試了鞋說(shuō)明她一定是對(duì)某些方面已經(jīng)非常滿意，而最后不購(gòu)買的原因可能只是因?yàn)槟承┘?xì)節(jié)方面不滿意，某一款產(chǎn)品開(kāi)始不暢銷，并不說(shuō)明它不好，把這些試、問(wèn)概率很高但銷售卻不好的產(chǎn)品，根據(jù)顧客的意見(jiàn)進(jìn)行小的修改后重新上市，很快將成為暢銷產(chǎn)品”。盛百椒認(rèn)為這些只有直營(yíng)店才能比較好地做到，而加盟商在銷售、庫(kù)存或者其他感性信息反饋的及時(shí)性、全面性、準(zhǔn)確性都遠(yuǎn)不如直營(yíng)店。

　　當(dāng)新款鞋上架后，通過(guò)前端銷售員的信息反饋，百麗總部借以做出靈活的決定。不過(guò)，一雙皮鞋的從下訂單到制造的周期比服裝更長(zhǎng)，這就需要制鞋企業(yè)比服裝企業(yè)具有更強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理能力，特別是對(duì)后臺(tái)制造端的管理能力。

　　這就是盛百椒要投資百麗工業(yè)園的原因，盡管看似很“重”的舉措，卻能讓百麗將鞋業(yè)供應(yīng)鏈最為重要的后臺(tái)管理掌握在自己手里。和百麗的縱向一體化模式對(duì)應(yīng)的是溫州一帶的鞋業(yè)企業(yè)的虛擬運(yùn)營(yíng)，比如奧康就將40％的生產(chǎn)外包給供應(yīng)商，這無(wú)疑是一條輕資產(chǎn)的路徑，企業(yè)無(wú)須投資過(guò)多資金在生產(chǎn)基地上，但是對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)則是必須要擁有管理供應(yīng)商等外部資源的能力，一旦管理失控，便會(huì)影響到供應(yīng)鏈節(jié)奏。去年夏天，奧康旗下的美麗佳人女式?jīng)鲂�就因�(yàn)楣��?yīng)商的交貨周期滯延，6萬(wàn)多雙涼鞋推遲了一個(gè)多月上柜，令銷售黃金周期縮短了1個(gè)多月。