在朋友圈賣貨的那匹“狼”

春節(jié)后周少雄的朋友圈，充滿了時令季節(jié)的氣息。即使是三八女神節(jié)，男裝品牌七匹狼也沒有缺位。董事長周少雄在朋友圈推廣公司曬出了一組模特身穿動物保護主題T恤的圖片，并配上了小程序。在朋友圈賣貨去年就已經(jīng)很普遍了，不過，在這段時間，周少雄帶頭賣貨的舉動，有著不同以往的意義。

疫情把原本一體的世界切割成了無數(shù)個“隔離空間”，也撞了一下七匹狼的腰�！敖衲昕隙ㄊ俏覀冊谶@個行業(yè)里碰到的最難的一年�！敝苌傩蹖�虎嗅表示。疫情也讓很多人成為了共同體。在七匹狼的生產(chǎn)線上，曾經(jīng)用來制作成衣的生產(chǎn)線開始生產(chǎn)口罩，這是對疫情的回應，也是一個土生土長的民族品牌走過30年后的一種本能反應。

疫情重創(chuàng)了很多產(chǎn)業(yè)，以至于像西貝這樣的餐飲龍頭企業(yè)都不得不通過媒體發(fā)聲求援。相對于餐飲業(yè)，本土服裝業(yè)的境遇略有不同�！捌咂ダ堑默F(xiàn)金流沒有問題�！敝苌傩郾硎�。雖然營收上必將受到影響，但七匹狼的現(xiàn)金準備一直比較充足。

但是，這仍舊是七匹狼公司歷史上最關鍵的時刻。如何突破中國本土服裝品牌發(fā)展的瓶頸，如何適應新一代消費者和新的消費趨勢。這本來就是周少雄一直在苦苦思索的問題。如今還要加上，如何應對疫情帶來的周期性影響。三道考題，一道比一道嚴肅。從某種意義上，這也是所有本土服裝品牌需要回答的考題。

老板帶頭，公司員工全員在朋友圈賣貨，這只是一種表象。更深層次的意義在于，全員賣貨對內(nèi)既是面對網(wǎng)絡技術帶來的全域營銷變革，可以帶領公司全員投入到社群營銷的新零售體系中；對外也是為了應對疫情，更長遠的迎合新一代消費者變化的需要。

七匹狼作為本土服裝品牌，以男裝立足，以狼為品牌圖騰。這個品牌毫無疑問有周少雄的個人色彩。以至于網(wǎng)上很多周少雄個人的商務照，幾乎就可以拿來當作七匹狼的代言照片。周少雄本人最初在新華書店工作，后來創(chuàng)業(yè)創(chuàng)立“七匹狼”，他個人的性格基因、時代烙印或多或少的融入了他對品牌的塑造中。白手起家，艱苦奮斗，那也是改革開放之初第一代企業(yè)家的共同底色。那時，品牌、市場、供應鏈這些今天服裝圈經(jīng)常掛在嘴邊的概念，還很遙遠和模糊。

七匹狼集團董事長周少雄

2017年，七匹狼宣布正式完成對Chanel設計師Karl Lagerfeld同名品牌 KARL LAGERFELD的收購工作，以3.2億元人民幣的交易價格獲得Karl Lagerfeld80.1%的股權，并負責該品牌在大中華區(qū)的運營工作。

收購可以讓一個土生土長的中國服裝公司走向世界，完成國際化的躍遷嗎？問題當然不會如此簡單。近年來，借助資本力量進行海外收購的服裝公司不在少數(shù)，周少雄究竟想把七匹狼公司帶向何處？

光大證券紡織服裝團隊在一份調(diào)研紀要中指出：公司思路是朝著服裝集團這個目標去發(fā)展。KL（Karl Lagerfeld）本身具備文化號召力，七匹狼主品牌也不會去降低定位、做平價路線，消費者對七匹狼品牌有感情積累，公司要做的是向七匹狼品牌注入新的活力、提高對年輕群體的吸引力，并且持續(xù)保有七匹狼品牌對消費者的精神感召力，這個才是七匹狼主品牌的定位和發(fā)展思路。

在過去的30年里，整個中國服裝行業(yè)，在供應鏈，制造工藝、企業(yè)管理方面不斷向世界先進水平學習，在某些方面青出于藍而勝于藍，也并非過譽之詞。通過學習快時尚等品牌的供應鏈創(chuàng)新，中國服裝品牌解決了效率問題；公司治理水平上的進階，改變了很多服裝企業(yè)的作坊式管理。但是，如何塑造高品位、世界性的品牌的命題，始終是中國服裝企業(yè)的尚未能登頂?shù)闹槟吕尸敺濉?/p>

服裝品牌是時尚潮流的載體。而時尚本身則變幻莫測。特別是在社交網(wǎng)絡時代，《引爆點》一書中描述過的那種意外的流行，似乎時刻都在發(fā)生，那流行的究竟是不是時尚？一個走過30年的企業(yè)，究竟有哪些東西需要改變，哪些基因需要傳承？

不可否認時代的審美在變化，以至于男性也可以有陰柔之美，嚴肅之外也可以有嘻哈風。周少雄強調(diào)七匹狼搞成嘻哈風就錯了。狼性的“剛柔”，是周少雄始終堅持的。

“社會的流行方式，會有一定的變化，所以其表達不一定那么準確。但是有一點可以確認，我們是一個以時尚為概念的公司。時尚需要有很好的文化基因可以穿透，它才能夠穿透時間的限制，能夠形成更好的沉淀�！敝苌傩壅f。時尚在周少雄看來，就是與時俱進的文化表達，跟審美的一種演化。它需要人對藝術、潮流、時代情感的把握能力。

品牌的調(diào)性不能丟，但是不意味著身段不可以柔軟。和很多服裝品牌一樣，雖然電商渠道已經(jīng)無比發(fā)達，七匹狼仍舊非常重視線下門店的觸點作用，但是這個溝通主渠道被疫情切斷了。

該怎么做？新零售被提上日程，新零售對于零售行業(yè)并不是新概念，但是對于今天的七匹狼，卻意味著新的機會和形象。七匹狼希望能夠直接觸達自己的目標用戶，利用朋友圈賣貨，只是手段的一部分，背后則是整個公司運營體系和思路的變化。

這不僅對于公司的運營管理是個挑戰(zhàn)，對于周少雄自身也同樣是新的命題。現(xiàn)在他把自己定位為“時尚”和“投資”兩種身份，卻似乎在有意模糊“老板”這個角色。他需要廣納賢良，而“老板心態(tài)”本身或許就是個障礙。正因此，很多時候他還以投資人的身份出現(xiàn)在服裝圈，希望利用自己的行業(yè)經(jīng)驗與人脈，為七匹狼發(fā)現(xiàn)一些不一樣的空間�！拔覀兿Ｍ麖姀娐�(lián)合，利用七匹狼的供應鏈、管理、現(xiàn)金流，為一些精銳的年輕創(chuàng)業(yè)者，提供底層支持�！边@或許也是周少雄找到的另一條讓公司保持年輕心態(tài)的路。

七匹狼如今的選擇是，以擁有較好知名度的主品牌為依托，進行積極并購、投資，希望最終能形成投資+實業(yè)為主要業(yè)務的多品牌集團。

服裝市場是一個常態(tài)性紅海市場，同時亦是常態(tài)性藍海市場。周少雄認為，“時裝是被創(chuàng)造出來的消費，只要你有好的概念，就能有別于別人。所以這個大性紅海市場里會不斷涌現(xiàn)出很多小規(guī)模的藍海，當小藍海市場遇上了爆發(fā)點，就能不斷擴展出來，兩者此消彼長�！�

對品牌來講，30年聽起來像是一個標志性的節(jié)點。對七匹狼來說，時間越長越容易發(fā)現(xiàn)，想要在消費浪潮變化迅速、競爭異常激烈的市場中尋覓到新的小藍海，是件艱難的事。這是一個國民服裝品牌的30年之癢，也是每一個正受疫情影響與行業(yè)渠道變革的傳統(tǒng)零售企業(yè)需要解決的難題。

以下為記者訪談周少雄的精華內(nèi)容：

記者：現(xiàn)階段服裝行業(yè)的消費由于渠道原因是感覺被壓抑的，疫情過后會有報復性反彈嗎？

周少雄：壓抑一定程度上存在。服裝時尚這個類別是保鮮性的消費邏輯。整個市場供應是充足和過量的。核心在于，每個品牌在營銷或者返點的創(chuàng)新上，有沒有踩住熱點，能夠推出符合市場情緒的產(chǎn)品。品牌本身當中有沒有核心的產(chǎn)品？不管是品質(zhì)、文化、技術、故事、概念，有沒有過人之處？能不能得到更多消費者對品牌定位的認同？

每個品牌都會有自己的一個定位，所以產(chǎn)品在定位的過程當中，它必須要配合整個的流行趨勢，以及消費者情緒的變化，出來的產(chǎn)品，才能夠真正地回到所謂報復性消費的概念。

記者：現(xiàn)階段七匹狼采取的自救措施主要是哪些？看您的朋友圈也在推銷七匹狼的商品。那您是怎么看待新零售給服裝行業(yè)帶來的影響的？

周少雄：我們在這個春節(jié)檔啟動了“全員營銷”，企業(yè)全員都有不同的銷售目標，以微信社群、小程序等工具完成線上銷售。通過線上的種種銷售手段，獲得了不錯的銷售成果，所以說線上的空間還是有的。主要靠大家去努力創(chuàng)新，想辦法把社群組織起來，然后大家一起來把一些產(chǎn)品推薦給我們的消費者，因為我們品牌可能還有一些長期30年累積的這些粉絲，所以這個活動一搞的話也有很明顯的效果。

新零售其實本質(zhì)上就是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得商業(yè)基礎設施發(fā)生的改變。什么叫商業(yè)基礎設施的改變？就是過去只有一個緯度的銷售渠道，就是線下的傳統(tǒng)渠道；現(xiàn)在多了很多互聯(lián)網(wǎng)催生的“空中渠道”、“虛擬渠道”，這種新的渠道形態(tài)和過去的操作形式完全不一樣。

其實我們近兩年一直在有意識地針對新零售帶來的渠道變化進行公司內(nèi)部調(diào)整，一是改造銷售體系的管理邏輯，在傳統(tǒng)渠道營銷的基礎上加上線上社群營銷、推廣；二是改變整個公司的思維觀念，除了業(yè)態(tài)上的改變，還在組織管理形式上進行調(diào)整。

記者：七匹狼具體是怎么做的？過去在PC電商時代，實體公司在做線上線下同價時，碰到很多挑戰(zhàn)，也就是左右手互博的問題，現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代還會碰到嗎？簡單說，一個銷售發(fā)生了，到底算誰的？

周少雄：在傳統(tǒng)的服飾零售場景中，門店的流量是基于地理位置產(chǎn)生的一定自然流量，再由店員將其“轉化”為銷售額。而在線上的場景中，流量一是來自精準的廣告引流，二是每個員工都可以形成自然的流量入口，具有能動性的員工可以帶來更多的流量、形成更高的轉化率。

以前我們線下渠道是“店長負責制”，在員工激勵方面采取定額工資加提成工資的形式�，F(xiàn)在就是對每家門店的具體情況進行了劃分，主要以門店產(chǎn)品結構體系為標準，對不同類型的門店與店員采取不同的管理方式。因為我們是一個沉淀了30年的品牌，所有的調(diào)整和改變都不可能“一刀切”。所以我們根據(jù)我們的門店情況進行了劃分，根據(jù)我們門店產(chǎn)品的結構體系，不一樣的店鋪根據(jù)從業(yè)人員的特質(zhì)，采取不一樣的管理方式。

不過我覺得在未來線上與線下渠道的融合是必然的，我們不會完全把它們區(qū)分開來。但是有一些方法，比如說社群的管理是相通的，不管是線上的，或者是線下的，他們都必須做好社群的管理。

記者：七匹狼在2017年收購了香奈兒原設計總監(jiān)、知名設計師“老佛爺”Karl Lagerfeld自己的品牌在大中華區(qū)的公司，但從財報來看，目前還是虧損的狀態(tài)。您對這個品牌的運營有什么規(guī)劃？

周少雄：前期的虧損是非常正常的，我們需要一段時間來消化KARL LAGERFELD品牌原有的庫存、調(diào)整原先位置不好的門店，同時還需要搭建一個新的團隊，與品牌歐洲的研發(fā)團隊一起推出產(chǎn)品。

七匹狼接手KARL LAGERFELD到現(xiàn)在，已經(jīng)增加了十幾個銷售網(wǎng)點，品牌整體銷售額和單店銷售額都在增加。其實在收購完成后的三五年里，一定的付出和投入是必然的。

我們買下的并不僅僅是一個名為KARL LAGERFELD的品牌，而是一個獨特的大IP——這個設計師是時尚界絕無僅有的、倍受尊重的設計師，其個人形象、言談舉止、創(chuàng)作的作品都可以成為這個品牌未來的創(chuàng)作源泉。對消費者來說，他們購買的是“一個故事”、是設計師本身的理念。

記者：七匹狼未來還會繼續(xù)走并購這條路子嗎？您對七匹狼集團的整體規(guī)劃是怎樣的？

周少雄：從全世界范圍來看，所有時尚集團想要發(fā)展壯大，都必須成為多品牌集團。七匹狼也是這樣做的，在主品牌之外，我們還把高端男裝線Wolf Totem（狼圖騰）單獨拎出來打造子品牌，這個品牌還在米蘭時裝周上走過秀；收購方面，我們在2016年收購了法國潮牌16N、2017年收購了KARL LAGERFELD。

未來我們還是會繼續(xù)尋找好的品牌標的，進行投資和并購。在找標的的時候，可能首先關注時尚屬性強的服飾、配飾類品牌；其次還會關注有技術含量的品類，比如說有底層技術支持的特殊服飾材料，能在運動時起到更好保護作用之類的，這方面的單品品牌我們也會關注；第三，也在考慮培養(yǎng)、孵化一些初創(chuàng)品牌。一手抓并購，一手抓孵化。

對于七匹狼這個主品牌的產(chǎn)品還是要做性價比相對高的產(chǎn)品。它更實穿，更加的實用，所以我們會加強我們的產(chǎn)品的內(nèi)在競爭力，更把產(chǎn)品做得更加的有功能性。我們不完全以時尚的潮流方式來表達，但會融入時尚的表現(xiàn)形態(tài)，同時它還更實穿、更具功能性。

這也是因為男裝這個品類本身的屬性如此。女性消費者在購買女裝的時候可能更看重時髦度，相對來說男裝的時尚敏感度沒有那么高，但消費者對品牌的忠誠度更高，所以男裝應該著重于打造品牌和產(chǎn)品品質(zhì)。

記者：對于更年輕的男士來說，對于時尚的追求度還是挺高的，您對年輕消費者這一方面您是怎么想的？

周少雄：所謂的時尚，它有時候會曇花一現(xiàn)，稍縱即逝。作為一個品牌，它必須要有自己明確的印記和自己的一個精神傳達。所以我們會把它拉回來，我們底層的東西是經(jīng)典。但是我們的表達形式，肯定是用年輕人的表現(xiàn)手法，可以有很多時尚的新的新鮮的元素，拍攝手法可以表達的很時尚，溝通的傳播語言可以做得很當下。我們期望能夠打造，比較跨年齡度的產(chǎn)品結構形式。

所以這是七匹狼未來發(fā)展整個的形態(tài)。我們不可能把自己表達成為一個潮流，專門的快時尚，或者是表現(xiàn)成一種嘻哈風，這些東西都不是我們產(chǎn)品的品牌的底層基因和特質(zhì)。

所以我們一直在塑造的，是男人不只一面，叫做狼性的剛柔，對工作要有奮斗精神，對家庭要有一定關愛。此外一定是樂觀、積極向上的品牌形象。

記者：您怎么看待快時尚服裝品牌在近一兩年發(fā)生的大范圍關店、乃至退出中國市場的現(xiàn)象？

周少雄：我認為快時尚是一個高度紅海的產(chǎn)品邏輯，講究“快”、產(chǎn)品量往往太大。所以當品牌太多、產(chǎn)品量太大、節(jié)奏又快、打折也快的時候，品牌與品牌之間的這個競爭就太激烈了，所以市場供給關系很快就趨近飽和。最后生存下來的品牌必須擁有更強的內(nèi)在品牌特質(zhì)、更強的組織管理與財務管理能力。

當然，放到世界范圍內(nèi)，快時尚仍然還有很大的發(fā)展空間，銷售總量還是可以有一定的增長的，但問題是進來的人太多。所以供給增長大過于消費增長。

服裝市場是一個常態(tài)性紅海，但同時又是常態(tài)性藍海。為什么是常態(tài)性藍海呢？因為時裝是被創(chuàng)造出來的消費，你只要尋找到了大多數(shù)競爭對手沒找到的一個點、夠特別，就可以開辟出一個新的小市場。所以在這個大紅海市場里，可以不斷涌現(xiàn)出很多小規(guī)模的藍海市場。

記者：您做這個行業(yè)做了三十年了，過去三十年來，整個社會的消費習慣，人口結構等等各方面都發(fā)生了比較大的變化。對于您個人來講，未來有沒有什么挑戰(zhàn)？

周少雄：走過的這三十年，有很多值得自己驕傲的地方，但是也有很多值得檢討的地方。特別是現(xiàn)在這次的疫情過來，我覺得今年肯定是，我們在這個行業(yè)碰到的最困難的一年。

有一部分的困難是我們已經(jīng)預測到的，叫新零售。網(wǎng)絡化的包括社交形態(tài)的變化，帶來的我們叫做商業(yè)基礎設施的改變，從過去單一維度的傳統(tǒng)渠道，到現(xiàn)在的空中渠道，或者叫虛擬渠道，以及互聯(lián)網(wǎng)催成的各種新的渠道形態(tài)。挑戰(zhàn)在于，我們的思維觀念能不能改變？這不僅僅是業(yè)態(tài)的改變，企業(yè)的組織管理形式也發(fā)生了很多的改變。

第二，我們過去做事是親力親為，從專注于一個品牌來做，到發(fā)展多品牌，這就是對我們的挑戰(zhàn)。未來如果要多品牌發(fā)展，需要新的人才團隊的培養(yǎng)和合作方式，如果我們不用投資的方式合作，沿用過去的方式來請人，最后只把他培養(yǎng)成一個項目負責人。我想如果他不是老板，他就不會跟你一起干。

所以未來要多品牌，我們就要容納更多的老板進入我們的體系。我自己就不是一個絕對的百分之百的老板，可能是這些老板的合作伙伴，這才是我們未來要面對的挑戰(zhàn)。