在朋友圈賣貨的那匹“狼”

春節(jié)后周少雄的朋友圈，充滿了時令季節(jié)的氣息。即使是三八女神節(jié)，男裝品牌七匹狼也沒有缺位。董事長周少雄在朋友圈推廣公司曬出了一組模特身穿動物保護(hù)主題T恤的圖片，并配上了小程序。在朋友圈賣貨去年就已經(jīng)很普遍了，不過，在這段時間，周少雄帶頭賣貨的舉動，有著不同以往的意義。

疫情把原本一體的世界切割成了無數(shù)個“隔離空間”，也撞了一下七匹狼的腰�！敖衲昕隙ㄊ俏覀冊谶@個行業(yè)里碰到的最難的一年�！敝苌傩蹖�虎嗅表示。疫情也讓很多人成為了共同體。在七匹狼的生產(chǎn)線上，曾經(jīng)用來制作成衣的生產(chǎn)線開始生產(chǎn)口罩，這是對疫情的回應(yīng)，也是一個土生土長的民族品牌走過30年后的一種本能反應(yīng)。

疫情重創(chuàng)了很多產(chǎn)業(yè)，以至于像西貝這樣的餐飲龍頭企業(yè)都不得不通過媒體發(fā)聲求援。相對于餐飲業(yè)，本土服裝業(yè)的境遇略有不同�！捌咂ダ堑默F(xiàn)金流沒有問題。”周少雄表示。雖然營收上必將受到影響，但七匹狼的現(xiàn)金準(zhǔn)備一直比較充足。

但是，這仍舊是七匹狼公司歷史上最關(guān)鍵的時刻。如何突破中國本土服裝品牌發(fā)展的瓶頸，如何適應(yīng)新一代消費者和新的消費趨勢。這本來就是周少雄一直在苦苦思索的問題。如今還要加上，如何應(yīng)對疫情帶來的周期性影響。三道考題，一道比一道嚴(yán)肅。從某種意義上，這也是所有本土服裝品牌需要回答的考題。

老板帶頭，公司員工全員在朋友圈賣貨，這只是一種表象。更深層次的意義在于，全員賣貨對內(nèi)既是面對網(wǎng)絡(luò)技術(shù)帶來的全域營銷變革，可以帶領(lǐng)公司全員投入到社群營銷的新零售體系中；對外也是為了應(yīng)對疫情，更長遠(yuǎn)的迎合新一代消費者變化的需要。

七匹狼作為本土服裝品牌，以男裝立足，以狼為品牌圖騰。這個品牌毫無疑問有周少雄的個人色彩。以至于網(wǎng)上很多周少雄個人的商務(wù)照，幾乎就可以拿來當(dāng)作七匹狼的代言照片。周少雄本人最初在新華書店工作，后來創(chuàng)業(yè)創(chuàng)立“七匹狼”，他個人的性格基因、時代烙印或多或少的融入了他對品牌的塑造中。白手起家，艱苦奮斗，那也是改革開放之初第一代企業(yè)家的共同底色。那時，品牌、市場、供應(yīng)鏈這些今天服裝圈經(jīng)常掛在嘴邊的概念，還很遙遠(yuǎn)和模糊。

七匹狼集團(tuán)董事長周少雄

2017年，七匹狼宣布正式完成對Chanel設(shè)計師Karl Lagerfeld同名品牌 KARL LAGERFELD的收購工作，以3.2億元人民幣的交易價格獲得Karl Lagerfeld80.1%的股權(quán)，并負(fù)責(zé)該品牌在大中華區(qū)的運營工作。

收購可以讓一個土生土長的中國服裝公司走向世界，完成國際化的躍遷嗎？問題當(dāng)然不會如此簡單。近年來，借助資本力量進(jìn)行海外收購的服裝公司不在少數(shù)，周少雄究竟想把七匹狼公司帶向何處？

光大證券紡織服裝團(tuán)隊在一份調(diào)研紀(jì)要中指出：公司思路是朝著服裝集團(tuán)這個目標(biāo)去發(fā)展。KL（Karl Lagerfeld）本身具備文化號召力，七匹狼主品牌也不會去降低定位、做平價路線，消費者對七匹狼品牌有感情積累，公司要做的是向七匹狼品牌注入新的活力、提高對年輕群體的吸引力，并且持續(xù)保有七匹狼品牌對消費者的精神感召力，這個才是七匹狼主品牌的定位和發(fā)展思路。

在過去的30年里，整個中國服裝行業(yè)，在供應(yīng)鏈，制造工藝、企業(yè)管理方面不斷向世界先進(jìn)水平學(xué)習(xí)，在某些方面青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，也并非過譽之詞。通過學(xué)習(xí)快時尚等品牌的供應(yīng)鏈創(chuàng)新，中國服裝品牌解決了效率問題；公司治理水平上的進(jìn)階，改變了很多服裝企業(yè)的作坊式管理。但是，如何塑造高品位、世界性的品牌的命題，始終是中國服裝企業(yè)的尚未能登頂?shù)闹槟吕尸敺濉?/p>

服裝品牌是時尚潮流的載體。而時尚本身則變幻莫測。特別是在社交網(wǎng)絡(luò)時代，《引爆點》一書中描述過的那種意外的流行，似乎時刻都在發(fā)生，那流行的究竟是不是時尚？一個走過30年的企業(yè)，究竟有哪些東西需要改變，哪些基因需要傳承？

不可否認(rèn)時代的審美在變化，以至于男性也可以有陰柔之美，嚴(yán)肅之外也可以有嘻哈風(fēng)。周少雄強調(diào)七匹狼搞成嘻哈風(fēng)就錯了。狼性的“剛?cè)帷�，是周少雄始終堅持的。

“社會的流行方式，會有一定的變化，所以其表達(dá)不一定那么準(zhǔn)確。但是有一點可以確認(rèn)，我們是一個以時尚為概念的公司。時尚需要有很好的文化基因可以穿透，它才能夠穿透時間的限制，能夠形成更好的沉淀�！敝苌傩壅f。時尚在周少雄看來，就是與時俱進(jìn)的文化表達(dá)，跟審美的一種演化。它需要人對藝術(shù)、潮流、時代情感的把握能力。

品牌的調(diào)性不能丟，但是不意味著身段不可以柔軟。和很多服裝品牌一樣，雖然電商渠道已經(jīng)無比發(fā)達(dá)，七匹狼仍舊非常重視線下門店的觸點作用，但是這個溝通主渠道被疫情切斷了。

該怎么做？新零售被提上日程，新零售對于零售行業(yè)并不是新概念，但是對于今天的七匹狼，卻意味著新的機會和形象。七匹狼希望能夠直接觸達(dá)自己的目標(biāo)用戶，利用朋友圈賣貨，只是手段的一部分，背后則是整個公司運營體系和思路的變化。

這不僅對于公司的運營管理是個挑戰(zhàn)，對于周少雄自身也同樣是新的命題�，F(xiàn)在他把自己定位為“時尚”和“投資”兩種身份，卻似乎在有意模糊“老板”這個角色。他需要廣納賢良，而“老板心態(tài)”本身或許就是個障礙。正因此，很多時候他還以投資人的身份出現(xiàn)在服裝圈，希望利用自己的行業(yè)經(jīng)驗與人脈，為七匹狼發(fā)現(xiàn)一些不一樣的空間。“我們希望強強聯(lián)合，利用七匹狼的供應(yīng)鏈、管理、現(xiàn)金流，為一些精銳的年輕創(chuàng)業(yè)者，提供底層支持�！边@或許也是周少雄找到的另一條讓公司保持年輕心態(tài)的路。

七匹狼如今的選擇是，以擁有較好知名度的主品牌為依托，進(jìn)行積極并購、投資，希望最終能形成投資+實業(yè)為主要業(yè)務(wù)的多品牌集團(tuán)。

服裝市場是一個常態(tài)性紅海市場，同時亦是常態(tài)性藍(lán)海市場。周少雄認(rèn)為，“時裝是被創(chuàng)造出來的消費，只要你有好的概念，就能有別于別人。所以這個大性紅海市場里會不斷涌現(xiàn)出很多小規(guī)模的藍(lán)海，當(dāng)小藍(lán)海市場遇上了爆發(fā)點，就能不斷擴(kuò)展出來，兩者此消彼長�！�

對品牌來講，30年聽起來像是一個標(biāo)志性的節(jié)點。對七匹狼來說，時間越長越容易發(fā)現(xiàn)，想要在消費浪潮變化迅速、競爭異常激烈的市場中尋覓到新的小藍(lán)海，是件艱難的事。這是一個國民服裝品牌的30年之癢，也是每一個正受疫情影響與行業(yè)渠道變革的傳統(tǒng)零售企業(yè)需要解決的難題。

以下為記者訪談周少雄的精華內(nèi)容：

記者：現(xiàn)階段服裝行業(yè)的消費由于渠道原因是感覺被壓抑的，疫情過后會有報復(fù)性反彈嗎？

周少雄：壓抑一定程度上存在。服裝時尚這個類別是保鮮性的消費邏輯。整個市場供應(yīng)是充足和過量的。核心在于，每個品牌在營銷或者返點的創(chuàng)新上，有沒有踩住熱點，能夠推出符合市場情緒的產(chǎn)品。品牌本身當(dāng)中有沒有核心的產(chǎn)品？不管是品質(zhì)、文化、技術(shù)、故事、概念，有沒有過人之處？能不能得到更多消費者對品牌定位的認(rèn)同？

每個品牌都會有自己的一個定位，所以產(chǎn)品在定位的過程當(dāng)中，它必須要配合整個的流行趨勢，以及消費者情緒的變化，出來的產(chǎn)品，才能夠真正地回到所謂報復(fù)性消費的概念。

記者：現(xiàn)階段七匹狼采取的自救措施主要是哪些？看您的朋友圈也在推銷七匹狼的商品。那您是怎么看待新零售給服裝行業(yè)帶來的影響的？

周少雄：我們在這個春節(jié)檔啟動了“全員營銷”，企業(yè)全員都有不同的銷售目標(biāo)，以微信社群、小程序等工具完成線上銷售。通過線上的種種銷售手段，獲得了不錯的銷售成果，所以說線上的空間還是有的。主要靠大家去努力創(chuàng)新，想辦法把社群組織起來，然后大家一起來把一些產(chǎn)品推薦給我們的消費者，因為我們品牌可能還有一些長期30年累積的這些粉絲，所以這個活動一搞的話也有很明顯的效果。

新零售其實本質(zhì)上就是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生的改變。什么叫商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的改變？就是過去只有一個緯度的銷售渠道，就是線下的傳統(tǒng)渠道；現(xiàn)在多了很多互聯(lián)網(wǎng)催生的“空中渠道”、“虛擬渠道”，這種新的渠道形態(tài)和過去的操作形式完全不一樣。

其實我們近兩年一直在有意識地針對新零售帶來的渠道變化進(jìn)行公司內(nèi)部調(diào)整，一是改造銷售體系的管理邏輯，在傳統(tǒng)渠道營銷的基礎(chǔ)上加上線上社群營銷、推廣；二是改變整個公司的思維觀念，除了業(yè)態(tài)上的改變，還在組織管理形式上進(jìn)行調(diào)整。

記者：七匹狼具體是怎么做的？過去在PC電商時代，實體公司在做線上線下同價時，碰到很多挑戰(zhàn)，也就是左右手互博的問題，現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代還會碰到嗎？簡單說，一個銷售發(fā)生了，到底算誰的？

周少雄：在傳統(tǒng)的服飾零售場景中，門店的流量是基于地理位置產(chǎn)生的一定自然流量，再由店員將其“轉(zhuǎn)化”為銷售額。而在線上的場景中，流量一是來自精準(zhǔn)的廣告引流，二是每個員工都可以形成自然的流量入口，具有能動性的員工可以帶來更多的流量、形成更高的轉(zhuǎn)化率。

以前我們線下渠道是“店長負(fù)責(zé)制”，在員工激勵方面采取定額工資加提成工資的形式�，F(xiàn)在就是對每家門店的具體情況進(jìn)行了劃分，主要以門店產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系為標(biāo)準(zhǔn)，對不同類型的門店與店員采取不同的管理方式。因為我們是一個沉淀了30年的品牌，所有的調(diào)整和改變都不可能“一刀切”。所以我們根據(jù)我們的門店情況進(jìn)行了劃分，根據(jù)我們門店產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)體系，不一樣的店鋪根據(jù)從業(yè)人員的特質(zhì)，采取不一樣的管理方式。

不過我覺得在未來線上與線下渠道的融合是必然的，我們不會完全把它們區(qū)分開來。但是有一些方法，比如說社群的管理是相通的，不管是線上的，或者是線下的，他們都必須做好社群的管理。

記者：七匹狼在2017年收購了香奈兒原設(shè)計總監(jiān)、知名設(shè)計師“老佛爺”Karl Lagerfeld自己的品牌在大中華區(qū)的公司，但從財報來看，目前還是虧損的狀態(tài)。您對這個品牌的運營有什么規(guī)劃？

周少雄：前期的虧損是非常正常的，我們需要一段時間來消化KARL LAGERFELD品牌原有的庫存、調(diào)整原先位置不好的門店，同時還需要搭建一個新的團(tuán)隊，與品牌歐洲的研發(fā)團(tuán)隊一起推出產(chǎn)品。

七匹狼接手KARL LAGERFELD到現(xiàn)在，已經(jīng)增加了十幾個銷售網(wǎng)點，品牌整體銷售額和單店銷售額都在增加。其實在收購?fù)瓿珊蟮娜�五年里，一定的付出和投入是必然的�?/p>

我們買下的并不僅僅是一個名為KARL LAGERFELD的品牌，而是一個獨特的大IP——這個設(shè)計師是時尚界絕無僅有的、倍受尊重的設(shè)計師，其個人形象、言談舉止、創(chuàng)作的作品都可以成為這個品牌未來的創(chuàng)作源泉。對消費者來說，他們購買的是“一個故事”、是設(shè)計師本身的理念。

記者：七匹狼未來還會繼續(xù)走并購這條路子嗎？您對七匹狼集團(tuán)的整體規(guī)劃是怎樣的？

周少雄：從全世界范圍來看，所有時尚集團(tuán)想要發(fā)展壯大，都必須成為多品牌集團(tuán)。七匹狼也是這樣做的，在主品牌之外，我們還把高端男裝線Wolf Totem（狼圖騰）單獨拎出來打造子品牌，這個品牌還在米蘭時裝周上走過秀；收購方面，我們在2016年收購了法國潮牌16N、2017年收購了KARL LAGERFELD。

未來我們還是會繼續(xù)尋找好的品牌標(biāo)的，進(jìn)行投資和并購。在找標(biāo)的的時候，可能首先關(guān)注時尚屬性強的服飾、配飾類品牌；其次還會關(guān)注有技術(shù)含量的品類，比如說有底層技術(shù)支持的特殊服飾材料，能在運動時起到更好保護(hù)作用之類的，這方面的單品品牌我們也會關(guān)注；第三，也在考慮培養(yǎng)、孵化一些初創(chuàng)品牌。一手抓并購，一手抓孵化。

對于七匹狼這個主品牌的產(chǎn)品還是要做性價比相對高的產(chǎn)品。它更實穿，更加的實用，所以我們會加強我們的產(chǎn)品的內(nèi)在競爭力，更把產(chǎn)品做得更加的有功能性。我們不完全以時尚的潮流方式來表達(dá)，但會融入時尚的表現(xiàn)形態(tài)，同時它還更實穿、更具功能性。

這也是因為男裝這個品類本身的屬性如此。女性消費者在購買女裝的時候可能更看重時髦度，相對來說男裝的時尚敏感度沒有那么高，但消費者對品牌的忠誠度更高，所以男裝應(yīng)該著重于打造品牌和產(chǎn)品品質(zhì)。

記者：對于更年輕的男士來說，對于時尚的追求度還是挺高的，您對年輕消費者這一方面您是怎么想的？

周少雄：所謂的時尚，它有時候會曇花一現(xiàn)，稍縱即逝。作為一個品牌，它必須要有自己明確的印記和自己的一個精神傳達(dá)。所以我們會把它拉回來，我們底層的東西是經(jīng)典。但是我們的表達(dá)形式，肯定是用年輕人的表現(xiàn)手法，可以有很多時尚的新的新鮮的元素，拍攝手法可以表達(dá)的很時尚，溝通的傳播語言可以做得很當(dāng)下。我們期望能夠打造，比較跨年齡度的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)形式。

所以這是七匹狼未來發(fā)展整個的形態(tài)。我們不可能把自己表達(dá)成為一個潮流，專門的快時尚，或者是表現(xiàn)成一種嘻哈風(fēng)，這些東西都不是我們產(chǎn)品的品牌的底層基因和特質(zhì)。

所以我們一直在塑造的，是男人不只一面，叫做狼性的剛?cè)�，對工作要有奮斗精神，對家庭要有一定關(guān)愛。此外一定是樂觀、積極向上的品牌形象。

記者：您怎么看待快時尚服裝品牌在近一兩年發(fā)生的大范圍關(guān)店、乃至退出中國市場的現(xiàn)象？

周少雄：我認(rèn)為快時尚是一個高度紅海的產(chǎn)品邏輯，講究“快”、產(chǎn)品量往往太大。所以當(dāng)品牌太多、產(chǎn)品量太大、節(jié)奏又快、打折也快的時候，品牌與品牌之間的這個競爭就太激烈了，所以市場供給關(guān)系很快就趨近飽和。最后生存下來的品牌必須擁有更強的內(nèi)在品牌特質(zhì)、更強的組織管理與財務(wù)管理能力。

當(dāng)然，放到世界范圍內(nèi)，快時尚仍然還有很大的發(fā)展空間，銷售總量還是可以有一定的增長的，但問題是進(jìn)來的人太多。所以供給增長大過于消費增長。

服裝市場是一個常態(tài)性紅海，但同時又是常態(tài)性藍(lán)海。為什么是常態(tài)性藍(lán)海呢？因為時裝是被創(chuàng)造出來的消費，你只要尋找到了大多數(shù)競爭對手沒找到的一個點、夠特別，就可以開辟出一個新的小市場。所以在這個大紅海市場里，可以不斷涌現(xiàn)出很多小規(guī)模的藍(lán)海市場。

記者：您做這個行業(yè)做了三十年了，過去三十年來，整個社會的消費習(xí)慣，人口結(jié)構(gòu)等等各方面都發(fā)生了比較大的變化。對于您個人來講，未來有沒有什么挑戰(zhàn)？

周少雄：走過的這三十年，有很多值得自己驕傲的地方，但是也有很多值得檢討的地方。特別是現(xiàn)在這次的疫情過來，我覺得今年肯定是，我們在這個行業(yè)碰到的最困難的一年。

有一部分的困難是我們已經(jīng)預(yù)測到的，叫新零售。網(wǎng)絡(luò)化的包括社交形態(tài)的變化，帶來的我們叫做商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的改變，從過去單一維度的傳統(tǒng)渠道，到現(xiàn)在的空中渠道，或者叫虛擬渠道，以及互聯(lián)網(wǎng)催成的各種新的渠道形態(tài)。挑戰(zhàn)在于，我們的思維觀念能不能改變？這不僅僅是業(yè)態(tài)的改變，企業(yè)的組織管理形式也發(fā)生了很多的改變。

第二，我們過去做事是親力親為，從專注于一個品牌來做，到發(fā)展多品牌，這就是對我們的挑戰(zhàn)。未來如果要多品牌發(fā)展，需要新的人才團(tuán)隊的培養(yǎng)和合作方式，如果我們不用投資的方式合作，沿用過去的方式來請人，最后只把他培養(yǎng)成一個項目負(fù)責(zé)人。我想如果他不是老板，他就不會跟你一起干。

所以未來要多品牌，我們就要容納更多的老板進(jìn)入我們的體系。我自己就不是一個絕對的百分之百的老板，可能是這些老板的合作伙伴，這才是我們未來要面對的挑戰(zhàn)。