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雖然零售大環(huán)境相對低迷,但拉夏貝爾攻城略地速度不減,2018年新增門店1132家。而瘋狂開店背后,是對其經(jīng)營能力的一次大考。
最新披露的2018年報顯示,期內拉夏貝爾的營收首次由盈轉虧,凈利同比下滑132%,虧損1.6億元,較此前盈利預警超出400余萬元。
業(yè)績迷途外,12億可轉債發(fā)行告吹、收購Naf Naf延期、股價低迷、大量關店、證監(jiān)會問詢……一系列“負面”信息著實讓拉夏貝爾有些焦頭爛額。
4月19日,Naf Naf中國首家門店正式開業(yè)
(圖片來源:拉夏貝爾官方微信)
如此看來,回到A股,拉夏貝爾的業(yè)績下滑尷尬并未消失。
都說成敗界限,是一念間的轉折。那屬于拉夏貝爾的轉折點在哪?為此,贏商網(wǎng)抓取了近5年(2014-2018年)運營數(shù)據(jù),以期量化拆解拉夏貝爾的成敗故事。
1 市值暴跌,一年縮水超70億
市值,資本市場評價企業(yè)最直觀參考指標。市值越高,企業(yè)越陽光正面。6年內3次沖刺A股,拉夏貝爾的執(zhí)著不是沒來由的。
拉夏貝爾首次沖刺IPO,是在2012年,終是折戟A股。隨后其轉戰(zhàn)香港,并于2014年港交所敲響登陸H股?伤鼌s沒能獲得預期的資本寵幸。上市首日,僅獲得了公開發(fā)售股份95%認購,募集資金約15億港元,未達目標(17億-22.1億港元)。
赴港遇冷,激起了拉夏貝爾回A念頭。2017年9年,五年前的理想成了現(xiàn)實,拉夏貝爾成為國內首家服裝類A+H股企業(yè)。
圖片來源:拉夏貝爾官網(wǎng)
按照公告,拉夏貝爾A股上市首日發(fā)行價8.41億元,發(fā)行了5477萬股,共募資4.6億元。截至該日收盤,股價上漲了44%。此后,最瘋狂時(2017年10月10日),曾于漲停板收報21.45元/股,市值超117億元。
可頂峰之后,拉夏貝爾的股價經(jīng)歷了“過山車式”瘋狂暴跌。截至今年3月28日,其市值僅為45.46億元。換言之,一年多的時間,其市值大幅縮水超70億元。
2 產(chǎn)品“老氣”,營收增長乏力
市值暴跌,是資本市場對企業(yè)盈利能力投出的質疑票。
縱觀拉夏貝爾近五年營收數(shù)據(jù),可發(fā)現(xiàn):整體呈上升趨勢,但增幅已到瓶頸期。2018年,拉夏貝爾的營收為101.76億元,可同比增幅為-2.58%,與上年的22.16%相去甚遠。
值得注意的是,上述業(yè)績期內,拉夏貝爾做了新的收入準則。若按照舊準則,拉夏貝爾去年營收應為89.99億元,而非104.46億元。
△拉夏貝爾2014-2018年營收及增幅(數(shù)據(jù)來源:企業(yè)年報 制圖:商業(yè)地產(chǎn)頭條)
對此,其解釋稱,主要系集團主力品牌La Chapelle、Puella營業(yè)收入分別同比下降11.94%、13.35%,同比減少營業(yè)收入3.09億元、2.84億元。
顯然,營收增長乏力透露出消費者越來越不買拉夏貝爾的賬了。
“感覺還是設計出了問題,太老氣!鼻靶┠甏├呢悹柺欠N時尚,可現(xiàn)在它成了“舊”的代名詞。同等價位,H&M、Zara等國際快時尚玩家抑或是熱風等本土品牌,無疑都比拉夏貝爾多了點消費吸引力。
圖片來源:拉夏貝爾官方微信
說起產(chǎn)品創(chuàng)新,太平鳥、李寧皆屬“激進派”,而拉夏貝爾則是“保守派”。
而這與其“為國內大眾消費者提供兼具時尚、 品質及高性價比的服裝產(chǎn)品和生活方式”定位并不匹配。于是乎,當其它品牌將跨界、聯(lián)名、快閃、時裝周玩得風生水起時,拉夏貝爾卻在一步步淡出消費主力軍的視野。
3 年均開店上千,坪效一路走低
產(chǎn)品力不足外,門店低坪效亦成為遏制拉夏貝爾業(yè)績增長的負面因子。
雖然零售大環(huán)境相對低迷,但拉夏貝爾攻城略地速度不減,2018年新增門店1132家。而瘋狂開店背后,是對其經(jīng)營能力的一次大考。
△拉夏貝爾門店數(shù)已從2014年的6887家,到了期內的9269家。
數(shù)據(jù)來源:企業(yè)年報 制圖:商業(yè)地產(chǎn)頭條
拉夏貝爾被難倒了。2018年下半年,拉夏貝爾直營門店銷售低于預期,這已不是其在門店經(jīng)營上的首次遇挫。
自2015年開始,拉夏貝爾的同店銷售便顯現(xiàn)出了持續(xù)下滑態(tài)勢,下滑3.2個百分點;到了2016年,同店銷售下滑加劇,達到6.4%;2017年和2018年索性不單獨披露這一數(shù)據(jù)。
紡織服裝品牌管理專家、上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄對此也表示,廣種薄收是當下拉夏貝爾業(yè)績不振以及上市公司市值低迷的主要因素,具體表現(xiàn)在:
門店大小、位置、城市與社區(qū)圈層、軟硬裝飾形象等缺少有效的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃;
總部后臺在品牌、產(chǎn)品、門店運營等管控的系統(tǒng)與標準的缺失;
單一新開店渠道驅動模式,經(jīng)濟上行時可一俊遮百丑,但下行階段就麻煩多多。
4 直營成本高企,拖垮凈利率
以上分析看看,門店坪效過低,是拉夏貝爾“直營式”擴張打法的直接映射,間接結果則是公司凈利不斷被蠶食。
數(shù)據(jù)來源:企業(yè)年報 制圖:商業(yè)地產(chǎn)頭條
2015年開始,拉夏貝爾的營收增幅已低于營業(yè)費用增幅。到了2018年,在營收增幅為13.08%的情況下,營業(yè)費用增幅就高達38.37%,嚴重不匹配。
在營業(yè)費用中,直營門店產(chǎn)生的費用占了大部分。據(jù)官方數(shù)據(jù),從2014年的31.26億元,增至2018年的65.88億,幾乎每年都在以雙位數(shù)增長(2017年除外)。
無疑,全直營并沒有在拉夏貝爾那發(fā)揮出足夠的優(yōu)勢。相反,倒成了其發(fā)展道路上的重大包袱。照此(毛利-銷售費用-財務費用-管理費用=凈利潤)計算,2018年期內錄得1.6億凈利虧損也不足為怪。
△拉夏貝爾2014-2018年毛利、毛利率(數(shù)據(jù)來源:企業(yè)年報 制圖:商業(yè)地產(chǎn)頭條)
注:不管是在上游供應商,還是終端消費者,拉夏貝爾正逐漸失去其溢價能力。
△2016年開始,拉夏貝爾凈利潤便出現(xiàn)連年下滑。
(數(shù)據(jù)來源:企業(yè)年報 制圖:商業(yè)地產(chǎn)頭條)
為扭轉凈利虧損,去年下半年起,拉夏貝爾在直營為主基礎上,推行聯(lián)營、加盟等業(yè)務模式。開始截至期末,拉夏貝爾的9269個線下零售網(wǎng)點中,其中31個為加盟零售網(wǎng)點。
對此,拉夏貝爾表示,將用1-2年的時間形成聯(lián)營與加盟門店占比超過50%的渠道布局。
但這仍存在問題和風險!皟煞N不同渠道模式意味兩種不同的供應鏈管理體系與門店運營管控體系,品牌商與零售商需要做好取舍與選擇,魚和熊掌不可兼得!背虃バ鄯治龅。
5 頂千斤重壓,船大也要換航道
不難發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在的拉夏貝爾正頂著千斤重壓。市值大縮水、產(chǎn)品力低下、門店坪效低、直營成本高……每一個都是要解決的難題都是個大塊頭。
可作為一家百億級的零售企業(yè),坐以待斃的行為方式,顯然不是最佳方案。船再大,也要換航道。
2018年,拉夏貝爾在提升產(chǎn)品力、優(yōu)化零售渠道、提高單店銷售等方面做了些許舉措。
產(chǎn)品端:優(yōu)化供應商結構,進一步加大追單、快返比例;
渠道端:加速形成直營、聯(lián)營與加盟等并重的渠道結構布局;
會員運營:聚焦精準營銷,提高會員復購率及轉化率;
成本控制:全面推行扁平化組織結構,通過流程的精簡優(yōu)化,快速響應消費者及市場變化;
倉儲作業(yè)、倉庫管理等環(huán)節(jié)采取全面外包合作方式,以專業(yè)化運營管理提升效率、降低成本。
以旗下男裝POTE為例,去年9月份,3.0版的POTE門店亮相北京宜家。啟用全新門店形象,打造“潮”文化基因消費空間之余,該門店還與設計師進行聯(lián)名跨界。
目前,該門店已可做到周周上新,秋冬共11個波段。首次嘗試的設計師跨界聯(lián)名款——aneleven x pote以及mwm x pote,開業(yè)首日賣斷貨。期內,男裝(JACK WALK/Pote)營收同比增長8.57%。
△POTE在18年已有部分店鋪得以升級換代,2019年,有望看到全新的國內市場布局及終端體現(xiàn)。(圖片來源:拉夏貝爾)
提高門店坪效方面,拉夏貝爾采用類似“店中店”拆分方式,將原先2至3個開面的單品牌鋪位,注入2個及以上品牌。
一來,可以利用原始積累的鋪位優(yōu)勢,在線下渠道上帶動旗下新興品牌;
再則,可以通過品牌屬性的不同進行資源再組合,提升單店效率。
去年11月,杭州永旺夢樂城落地的首家UlifeStyle(以下簡稱“US”)S2B2C模式門店就是一個很好的例子。這家US門店是在原有拉夏貝爾門店的基礎上做區(qū)隔,760余平的面積是拉夏貝爾原有門店的1/3。
△拉夏貝爾首家UlifeStyle落地杭州永旺夢樂城(圖片來源:商業(yè)地產(chǎn)頭條)
基于US中央倉庫的特點,拉夏貝爾拿出部分門店面積引入性價比和消費頻次都較高的US,不僅解決了大店坪效低等問題,還會為門店引流。
如此看來,換航道后的拉夏貝爾步伐輕盈些,疲憊面容漸漸舒展開來,可它依舊未能徹底撩動當下挑剔年輕人的心。待到朋友圈被“拉夏貝爾,你變了”刷屏時,它離轉型成功之日也就不遠了。
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