從福建小鎮(zhèn)殺出來的安踏，是怎樣走上世界舞臺(tái)的？

流年暗轉(zhuǎn)，安踏已經(jīng)不是我們熟悉的那個(gè)安踏。

將意大利FILA（斐樂）、日本DESCENT（迪桑特）收入囊中后，安踏計(jì)劃以371億元收購著名戶外服飾品牌Arc’Teryx始祖鳥母公司——芬蘭體育用品集團(tuán)Amer Sports。

直到這時(shí)，人們才發(fā)現(xiàn)，一度被冠以“草根”名頭的安踏，早已脫胎換骨。

上市十年，安踏營收、利潤均增長5倍以上。目前市值超950多億港元，比李寧、特步、361°市值之和的3倍還多，成為阿迪達(dá)斯、耐克之后的世界第三大體育用品公司。

而在剛過去的天貓雙11，安踏電商流水首次突破10億。在運(yùn)動(dòng)戶外類目排行榜中TOP5，安踏占了兩席，主品牌及旗下“FILA”分列第三、第五。

數(shù)據(jù)源自安踏財(cái)報(bào)

從晉江數(shù)千鞋企中闖出，于寒冬中掰倒行業(yè)老大，27年歲月，安踏做對了什么？

“豪賭”丁世忠

如果不是雅加達(dá)亞運(yùn)會(huì)上孫楊的“穿衣門”，很多人或許并不了解，安踏已連續(xù)9年保持著中國奧委會(huì)合作伙伴的身份。而這一身份也幫助他在國際市場建立了品牌知名度。

時(shí)光拉回2009年，北京奧運(yùn)會(huì)余熱尚存，中國體育產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的前景被激發(fā)出來，幾乎所有的體育用品企業(yè)都憋著勁，不想放過這個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)。

這一年，阿迪達(dá)斯與中國奧委會(huì)的合約到期了，誰會(huì)是下一個(gè)贊助商？

李寧、阿迪達(dá)斯、耐克等中外十多個(gè)品牌商虎視眈眈，一場搏殺即將開始。

當(dāng)時(shí)的體育用品企業(yè)“一哥”李寧呼聲最高。畢竟，李寧從1990年就開始贊助亞運(yùn)會(huì)，而在2008年北京奧運(yùn)會(huì)，運(yùn)動(dòng)員李寧在鳥巢上空繞場一周，點(diǎn)燃最后一個(gè)火炬，也燃爆了李寧品牌在中國的銷售——2009年，李寧在中國市場的銷售首次超過阿迪達(dá)斯，位列第二，彼時(shí)安踏的營收規(guī)模只有李寧的七成。

2009年6月23日，消息傳來，安踏中標(biāo)。官方對這次合作評價(jià)頗高，稱合作所涉權(quán)益覆蓋之廣、年限之長、贊助金額之高，在中國奧委會(huì)史上都是空前。

贊助金額沒有透露，但據(jù)市場估計(jì)在6億上下。而安踏2008年的整體營收才46億出頭。

2009年，安踏簽約中國奧委會(huì)。

安踏對這次競標(biāo)勢在必得。接受《人物》采訪時(shí)，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)競標(biāo)的安踏副總裁張濤回憶，為了和體育總局建立關(guān)系，他從2008年春天起，就天天去總局“上班”。

為了絕對保密，安踏董事局主席兼首席執(zhí)行官丁世忠將競標(biāo)團(tuán)隊(duì)分成兩支，做了明線、暗線2個(gè)標(biāo)書。臨投標(biāo)前，丁世忠從總部給張濤打來電話，告訴他投標(biāo)數(shù)字。

開標(biāo)時(shí)，安踏給出的價(jià)格遠(yuǎn)高于其他對手，以至于時(shí)任中國奧委會(huì)市場開發(fā)部主任的馬繼龍都嚇了一跳，趕忙給張濤打電話，說：“現(xiàn)在后悔還來得及”。

人生如弈，落子無悔。

安踏創(chuàng)始人丁世忠無比堅(jiān)決。面對來自家族成員的強(qiáng)烈反對，丁世忠在會(huì)上就罵了一句晉江糙話。問他們，還有沒有比這個(gè)資源更好的？沒有？那就做這個(gè)。

伴隨著中國運(yùn)動(dòng)員，安踏的logo出現(xiàn)在溫哥華冬奧會(huì)、廣州亞運(yùn)會(huì)、倫敦奧運(yùn)會(huì)等一系列重要賽事上。安踏將與中國奧委會(huì)的簽約稱作，“安踏品牌歷史的重要里程”。

在安踏的創(chuàng)業(yè)史中，丁世忠曾多次力排眾議。

1991年，福建晉江陳棣鎮(zhèn)，丁和木、丁世家、丁世忠父子三人成立安踏品牌，取其“安心創(chuàng)業(yè)、踏實(shí)做人”之意。丁世忠生于1970年，在廣為流傳的創(chuàng)業(yè)故事中，17歲的他揣著向父親借來的1萬元人民幣、600雙鞋，打入了北京的百貨公司柜臺(tái)。

或許是北漂經(jīng)歷讓丁世忠的眼界更高。1999年，成立8年的安踏以80萬代言費(fèi)簽下孔令輝作為代言人，再豪擲300萬在央視打廣告，幾乎花光一年的利潤。

當(dāng)時(shí)晉江鞋企主要以貼牌生產(chǎn)為主，丁世忠卻投入重金打造自有品牌，無異于石破天驚之舉。

1999年，丁世忠以80萬元代言費(fèi)簽下孔令輝。

但是，丁世忠賭贏了。2000年的悉尼奧運(yùn)會(huì)，孔令輝一舉奪得乒乓球男單冠軍，親吻隊(duì)服上國旗的畫面定格。安踏這個(gè)品牌由此一炮打響，銷量迅速飆升。

經(jīng)此一役，丁世忠的行業(yè)威望日隆，逐漸取代匹克董事長許景南，成為新晉“晉江鞋王”。

絕地反擊

北京奧運(yùn)會(huì)后，中國體育產(chǎn)業(yè)升溫，直到2011年以前，這個(gè)行業(yè)都被堪稱“遍地都是黃金”。

2011年底，李寧、安踏、361°、特步、匹克等在全國的門店數(shù)均超過7500家。

不過，大多數(shù)國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌都是生產(chǎn)批發(fā)，缺乏從對零售終端的運(yùn)營能力，盲目樂觀擴(kuò)產(chǎn)、開店，導(dǎo)致企業(yè)庫銷比（庫存數(shù)量和銷售數(shù)量的比例）遠(yuǎn)超正常水平。

也正因此，當(dāng)寒流襲來，很多企業(yè)都措手不及。一時(shí)間，打折、關(guān)店成為“潮流”。

正是在這次寒冬中，安踏絕地反擊，一舉超越李寧，成為中國體育用品行業(yè)的第一。

1991年，福建晉江，安踏成立。

2012年，安踏營收和利潤出現(xiàn)上市以來首次下滑，營收76.2億，同比下降14.4%，凈利潤13.6億，同比下降21.5%。而整個(gè)體育用品行業(yè)也是一片蕭條寒意。

面對危機(jī)，安踏很快采取了行動(dòng)。丁世忠花了2年時(shí)間，走遍中國500多個(gè)地級市，對門店進(jìn)行拉網(wǎng)式踩點(diǎn)。隨即開啟大刀闊斧的改革，從品牌批發(fā)商向品牌零售商轉(zhuǎn)型。

“批發(fā)型的公司，貨出倉庫就完成銷售；零售型公司，貨要到消費(fèi)者才算完成銷售�！倍∈乐液髞碚f，安踏的零售轉(zhuǎn)型，主要圍繞兩點(diǎn)，一是商品價(jià)值、二是消費(fèi)者體驗(yàn)。

安踏首先改革訂貨方式，降低經(jīng)銷商拿貨折扣及財(cái)務(wù)補(bǔ)貼的方式分擔(dān)終端壓力，控制經(jīng)銷商的訂貨數(shù)量，并利用工廠店、折扣店、電子商務(wù)平臺(tái)等，大力清庫存。

與此同時(shí)，安踏在全國各個(gè)門店推行ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)，掌控每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)時(shí)銷售情況。為了能對市場需求快速反應(yīng)，還進(jìn)行了銷售運(yùn)營的扁平化改革，取消過去層層管理的大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商、加盟商等，直接設(shè)立銷售營運(yùn)部。

一系列舉措下，安踏在2013年底基本走出庫存陰影，2014年?duì)I收和凈利潤恢復(fù)兩位數(shù)增長。

相比之下，曾經(jīng)的國產(chǎn)體育用品老大李寧從2012年開始連虧三年，虧掉31個(gè)億。

2012年底，安踏超越李寧，登頂中國體育行業(yè)第一品牌，領(lǐng)先優(yōu)勢一直保持到今天。

回溯過往，安踏必須承認(rèn)，這一次戰(zhàn)役的勝利確實(shí)有競爭對手失誤的成分——2010-2011年間，李寧為吸引年輕客群進(jìn)行了激進(jìn)的改革，一方面更改品牌logo，一方面大幅提升產(chǎn)品定價(jià)，試圖拉升品牌定位，然而這些舉措并沒有得到消費(fèi)者的認(rèn)可。

寒冬降臨之時(shí)，作為行業(yè)老大的李寧已大量流失用戶。但是熬過寒冬的，必是強(qiáng)者。

丁世忠曾形容自己從小不管做什么事情都有一種比別人更強(qiáng)的好勝心。他也善于學(xué)習(xí)，為了向零售商轉(zhuǎn)型，專門拜訪百麗和達(dá)芙妮，向前者請教供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，向后者學(xué)習(xí)零售運(yùn)營的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。2006年，他曾拜訪時(shí)任阿迪達(dá)斯大中華區(qū)總裁桑德琳（Sandrine Zerbib），2008年甚至計(jì)劃拜訪李寧，但因?qū)Ψ骄芙^而不成行。

在天價(jià)贊助費(fèi)上不含糊的丁世忠，對內(nèi)卻十分強(qiáng)調(diào)節(jié)儉，各部門出差，“能一個(gè)人出去的，絕不兩個(gè)人同行，一天能解決的，絕不多留一晚”，他甚至要求安踏各層領(lǐng)導(dǎo)帶頭踐行“早晚班機(jī)”，提升工作效率。務(wù)實(shí)也是丁世忠的特質(zhì)，他要求，原則上內(nèi)部匯報(bào)不能超過5張PPT，所有會(huì)議都要有結(jié)果，要有專人跟進(jìn)。

“買買買”之路

2017年，安踏市值一度突破1000億港元，成為中國第一、全球第三大的體育用品品牌。

安踏也是中國唯一一家突破“百億魔咒”的體育用品企業(yè)，去年?duì)I收達(dá)166.92億元。據(jù)其2018年中報(bào)，截至6月30日，安踏在中國擁有9650家門店（包括安踏兒童獨(dú)立店），加上收購、合資運(yùn)營的品牌，門店總數(shù)突破11000家。

丁世忠說，過去十年，安踏做對了幾件事。第一是堅(jiān)持安踏品牌的大眾定位；第二是贊助中國奧委會(huì)，讓安踏與中國站在一起；第三是從品牌批發(fā)型公司成功轉(zhuǎn)型為品牌零售型公司；第四是單聚焦、多品牌的品牌矩陣；第五是創(chuàng)新。

其中的多品牌戰(zhàn)略，正是推動(dòng)安踏從一家國產(chǎn)體育用品公司躍升為全球體育巨頭的質(zhì)變因素。

2015年，安踏開始正式實(shí)行“單聚焦、多品牌、全渠道”的經(jīng)營戰(zhàn)略。即聚焦運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，多品牌布局于不同檔次的市場，線上線下融合，全渠道共同發(fā)展。

安踏認(rèn)為，運(yùn)動(dòng)鞋服市場的增長更多來源于中高收入人群，未來的市場機(jī)會(huì)則在于以購物中心、電商為核心的渠道轉(zhuǎn)型，在于各專業(yè)領(lǐng)域的細(xì)分市場，以及兒童鞋服市場。

某種程度上，安踏對多品牌運(yùn)營管控能力的信心，來源于FILA（斐樂）的成功。

2009年，安踏從百麗手中收購百年意大利運(yùn)動(dòng)品牌FILA，補(bǔ)齊安踏高端產(chǎn)品線。FILA發(fā)展勢頭不錯(cuò)。收購前僅有60家店，到2018年9月30日，門店數(shù)增至1248家，另據(jù)安踏高管透露，2017年，F(xiàn)ILA營收增速超過50%，業(yè)務(wù)占比超過20%。

受此激勵(lì)，安踏開啟了“買買買”多品牌擴(kuò)張模式，接連收購一系列國際性體育用品品牌。

2016年，安踏成立合資公司，在中國獨(dú)家運(yùn)營DESCENTE（迪桑特）業(yè)務(wù)，DESCENTE是日本的一家老牌滑雪運(yùn)動(dòng)服飾品牌，曾為多個(gè)國家滑雪隊(duì)提供比賽服裝。

一年之后的2017年，安踏將著名童裝品牌KINGKOW（小笑牛）收入囊中，同年成立合資公司運(yùn)營韓國戶外品牌KOLON SPORT（可隆運(yùn)動(dòng)）的中國業(yè)務(wù)。

今年，安踏宣布，計(jì)劃牽頭收購國際國際著名戶外服飾品牌始祖鳥（Arc’Teryx）的母公司——芬蘭體育用品集團(tuán)Amer Sports。這筆交易約涉及人民幣371億元。

目前，安踏已擁有9大品牌，覆蓋中、高端市場，涉及專業(yè)、兒童、戶外、休閑運(yùn)動(dòng)等多個(gè)領(lǐng)域。

今年上半年，安踏營收達(dá)到105.5億元，股東應(yīng)占溢利達(dá)19.4億元，均創(chuàng)新高。

安踏的第三次轉(zhuǎn)型

盡管已穩(wěn)坐中國體育用品企業(yè)第一的寶座，但安踏不得不承認(rèn)，相比市場份額和不斷增長的財(cái)務(wù)數(shù)字，它在廣大消費(fèi)者心目中的品牌形象還有些不符。

安踏的新目標(biāo)是“品牌重塑”——從“買得起”到“想要買”，也就是從性價(jià)比維度升級到品質(zhì)維度。具體而言，安踏計(jì)劃逐步加大一二線城市購物中心門店的占比，更新零售門店形象，并通過提升設(shè)計(jì)、創(chuàng)新能力，上探產(chǎn)品單價(jià)。

2017年，安踏在美國限量發(fā)售以美國NBA球員克萊·湯普森和愛犬為設(shè)計(jì)元素的KT3-Rocco，引發(fā)千人排隊(duì)購買。最新亮相的第八代門店完成進(jìn)店、逛、選、試、結(jié)的完整閉環(huán)。安踏還與阿里巴巴合作進(jìn)行智慧門店改造，目前已完成近700家店鋪。

安踏總裁鄭捷說，安踏線下10000家零售門店是品牌與消費(fèi)者溝通的主要場所。

由于線下的空間是有限的，安踏也已經(jīng)意識(shí)到“在線上線下的融合中讀取消費(fèi)者的訴求”。

今年天貓雙11，安踏電商全天流水達(dá)11.3億人民幣，較2017年提高67%。在“運(yùn)動(dòng)戶外”類目排行榜的前五名中，安踏主品牌位列第三名，僅次于阿迪達(dá)斯、耐克，領(lǐng)先于其他中國品牌。

值得一提的是，在按天貓雙11粉絲增幅排名的“消費(fèi)者資產(chǎn)”榜單中，安踏超越李寧排在第三位。而在運(yùn)動(dòng)戶外品牌天貓旗艦店粉絲的排名中，安踏以1010萬（數(shù)據(jù)截至11月21日19時(shí)，下同）的粉絲數(shù)位列第四，前三甲依次為阿迪達(dá)斯、耐克、李寧。

據(jù)企鵝智酷《2017中國體育產(chǎn)業(yè)白皮書》，未來8年中國體育產(chǎn)業(yè)將全面進(jìn)入競技商業(yè)雙創(chuàng)新的“新增長周期”。未來10年，體育產(chǎn)業(yè)有5.3萬億元的市場增量。

市場前景光明，但競爭依舊激烈。目前，安踏的競爭優(yōu)勢主要集中在二三線城市終端市場，一二線城市的高端市場仍為國際巨頭耐克、阿迪達(dá)斯牢牢把控。

并且，大中華區(qū)已成為耐克、阿迪達(dá)斯的重點(diǎn)關(guān)注區(qū)域。據(jù)耐克最新財(cái)報(bào)，2018財(cái)年，其在大中華區(qū)的營收達(dá)到51.34億美元，連續(xù)16個(gè)季度保持兩位數(shù)增長。

而且，老對手李寧回來了。憑借著出色的設(shè)計(jì)、創(chuàng)新能力，李寧迎來一片叫好。今年初，兼具設(shè)計(jì)感與民族感的“中國李寧”產(chǎn)品亮相紐約時(shí)裝周，李寧股價(jià)應(yīng)聲大漲，一個(gè)月內(nèi)市值暴增60億港元。據(jù)李寧2018年中報(bào)，上半年銷售額比增17.9%，且電商收入占總收入的20.8%。盡管體量尚不足安踏的一半，但李寧對年輕用戶的吸引力、在互聯(lián)網(wǎng)上的優(yōu)秀表現(xiàn)，對安踏仍是一個(gè)極大的威脅。

丁世忠為安踏定下的2018年目標(biāo)，是找到如何成為一家全球化公司的答案；為2025年定下的目標(biāo)，是營收達(dá)千億大關(guān)。到那個(gè)時(shí)候，安踏就34歲了。

“不做中國的耐克，要做世界的安踏”，從小鎮(zhèn)里闖出來的安踏，將如何繼續(xù)“王者之路”？