韓都衣舍不滿自營品牌？打造韓都動力是為了一盤大棋！

“現(xiàn)在韓都動力合作的品牌越來越多，而我們彼此都處成了朋友�！表n都動力總經(jīng)理李城在與思路網(wǎng)的專訪中說道。

（韓都動力總經(jīng)理李城）

深圳的“葵”牌服飾，線上線下都有店鋪，線上的運營由韓都動力負責(zé)。他們之前自己運營了四年，線上銷售額總是徘徊在1000萬左右，韓都動力接手后第一年就做到了2400萬。“我們會根據(jù)業(yè)務(wù)需要，隨時溝通，大部分的溝通線上就可以完成，在合作中雙方逐漸磨合，現(xiàn)在已經(jīng)可以說是非常默契，完全沒有兩地的距離感。從具體業(yè)務(wù)合作過程中的點點滴滴來看，我們做的事情就不是個單純的代運營行為�！�

（韓都動力辦公一角）

并非單純的代運營？那么韓都動力做的有什么不同？韓都動力總經(jīng)理李城通過思路網(wǎng)的專訪也表示，韓都動力跟目前絕大多數(shù)的代運營公司不同，互聯(lián)網(wǎng)原創(chuàng)品牌的基因，以及對新零售的理解，決定了他們有著更大的“野心”。

韓都衣舍是最早的一批互聯(lián)網(wǎng)原創(chuàng)品牌，從2006到2016年，經(jīng)過第一個十年的發(fā)展，已經(jīng)構(gòu)建了一個相對完善的互聯(lián)網(wǎng)品牌運營支撐體系。李城說：“目前國內(nèi)絕大多數(shù)的代運營公司，都只是切入某一個環(huán)節(jié)或者是對市場各種資源的整合輸出，自身并沒有內(nèi)生的不斷進化和各業(yè)務(wù)板塊深度契合的系統(tǒng)。”

我們是以代運營的方式和品牌產(chǎn)生連接，其實就像談戀愛，如果彼此覺得合適就繼續(xù)深度發(fā)展。

韓都動力繼承了韓都衣舍十年的互聯(lián)網(wǎng)運營經(jīng)驗，運用相關(guān)經(jīng)驗和多平臺運營系統(tǒng)體系來支撐運營多個品牌。目前，韓都動力已經(jīng)全面對接了韓都集團的九大核心業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)，分別是韓都智能、韓都傳媒、韓都質(zhì)造、韓都客服、韓都儲運、韓都運營、韓都映像、韓都大學(xué)、韓都金融。面向國內(nèi)傳統(tǒng)品牌、國際品牌、網(wǎng)紅品牌、初創(chuàng)品牌等提供基于互聯(lián)網(wǎng)的品牌運營和銷售運營服務(wù)。

韓都衣舍自己的品牌做得已經(jīng)不錯了，成立韓都動力做這件事是為了什么？

李城解釋到，對于走向新零售的四大衡量標(biāo)準(zhǔn)，就是要完成客戶的可識別，可觸達，可洞察，可服務(wù)，每個企業(yè)都要變成一個大數(shù)據(jù)支撐的公司。所以，對于大數(shù)據(jù)的應(yīng)用能力，則成為未來企業(yè)的核心競爭力。而韓都衣舍通過成立韓都動力，積極搭建“互聯(lián)網(wǎng)品牌二級生態(tài)”，實際上是要構(gòu)建一個能夠不斷擴大規(guī)模的“互聯(lián)網(wǎng)品牌聯(lián)合艦隊”，在這個基于阿里巴巴等“一級生態(tài)”上的“二級生態(tài)”，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的共享，實現(xiàn)應(yīng)用能力的共享，從而形成競爭的相對優(yōu)勢，保障所有參與者的穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展。

代運營業(yè)務(wù)，只是韓都動力和品牌方合作的基本形式，集團對這一部分業(yè)務(wù)目前沒有贏利要求，維持成本就可以。我們代運營服務(wù)的收費標(biāo)準(zhǔn)，從性價比來說，在行業(yè)內(nèi)是非常高的，我們會根據(jù)品牌的規(guī)模和需求，來配備運營人員，基本上每個品牌都是專屬運營團隊。

韓都動力的運營部門，也借鑒了韓都衣舍著名的“小組制運營”的精髓，每3-10人組成一個小組，服務(wù)一個品牌，每3-5個小組，組成一個大組，每3-5個大組組成一個業(yè)務(wù)部，同時組建品牌，視覺，供應(yīng)鏈等公共服務(wù)小組，這樣，就由品牌小組長，大組主管，部門經(jīng)理和公共小組共同構(gòu)建成了運營管理體系。組與組之間，大組與大組之間，部門與部門之間，既存在PK關(guān)系也存在合作關(guān)系，如果一個品牌運營環(huán)節(jié)出了問題，那么就由小組之上的各級負責(zé)人，協(xié)調(diào)其他小組以及公共平臺，共同出謀劃策想辦法。韓都動力內(nèi)部還形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化分段運營服務(wù)體系，組建專家小組，針對不同的品牌，在其發(fā)展的各個節(jié)點進行診斷，輔導(dǎo)，監(jiān)督。

韓都動力合作的對象，除了國內(nèi)品牌以外，同時也服務(wù)國際品牌。比如與日本著名品牌集團恩瓦得合作，他們在中國的23區(qū)，ICB，還有rosebullet（玫瑰子彈） 這三個品牌的線上運營都是由我們負責(zé)，恩瓦德在中國經(jīng)營了18年，但是面對中國市場這些年來的急速變化，對于如何對接互聯(lián)網(wǎng)，感到壓力巨大。2016年，跟韓都動力合作后，逐漸理順業(yè)務(wù)流程，業(yè)績提升非常明顯，同時rosebullet的供應(yīng)鏈也順利的接入到了韓都衣舍供應(yīng)鏈系統(tǒng)，日方負責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計，品牌營銷，銷售運營和供應(yīng)鏈，則全部由韓都動力負責(zé)。

所以，韓都動力可以給國內(nèi)外的線上線下品牌提供基于中國的線上零售市場的一整套的運營方法和體系。“從長期來看，對于跟我們合作的品牌方，只需要集中精力，負責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計和研發(fā)，而品牌營銷，銷售運營以及供應(yīng)鏈，倉儲物流等的業(yè)務(wù)，完全可以由韓都動力來負責(zé)。這里特別要說明的一點，我們目前的IT研發(fā)團隊有幾百人，每年投入在系統(tǒng)研發(fā)的費用都在數(shù)千萬元以上，OMS,WMS,BI,CRM等核心系統(tǒng)全部是自建，應(yīng)該是國內(nèi)為數(shù)不多的最匹配線上運營體系的系統(tǒng)之一，我們會對有需求的合作伙伴無償開放，也是我們能夠?qū)崿F(xiàn)品牌集群的數(shù)據(jù)共享，應(yīng)用共享的重要保證�！崩畛茄a充道。

（韓都動力員工）

說到團隊，李城頗為欣慰，“其實在韓都動力讓我最感動或者說韓都最迷人的一點就是員工對于這些品牌企業(yè)的責(zé)任心，我們本著一份托付一份責(zé)任服務(wù)客戶。因此他們對于所服務(wù)的品牌，不僅僅是看做一個賺取服務(wù)費的對象，而是我們未來共生共榮的大生態(tài)中的一員，因此對待合作的品牌就像對待自己的品牌一樣，經(jīng)常為了解決問題加班到很晚而毫無怨言。”

基于這些，目前韓都動力的續(xù)簽率達到90%以上，充分說明了合作方的認可。

企業(yè)與服務(wù)商達成合作，是一個雙向選擇的過程，只有目的一致，理念相同才可以達到1+1＞2的效果。

因此，企業(yè)在選擇服務(wù)商的時候，有些問題也要考慮。首先必須要看服務(wù)商的運營實力，行業(yè)背景、業(yè)界口碑、擅長類目等。像國內(nèi)排行前50的代運營公司，我們做了一個分析，他們擅長的類目基本都已顯現(xiàn)。其次，看看運營商對于自己品牌未來有什么規(guī)劃，只是當(dāng)下做做簡單的運營嗎？還是幫助企業(yè)成長后有一定的目標(biāo)和規(guī)劃。

韓都衣舍的二級生態(tài)系統(tǒng)，韓都動力是三駕馬車之一。其實，品牌集成運營商，并不是什么新生事物。在傳統(tǒng)的線下市場，一些大的品牌集合運營集團，他們旗下有很多品牌，進入到商場或超市里面，自己的品牌幾乎可以覆蓋一個品類或一個樓層。比如，商超里面日化用品幾乎都是聯(lián)合利華和寶潔的。

還有像怡亞通這樣的公司，就是一個供應(yīng)鏈平臺，它一方面對接了大量的渠道，一方面對接了大量的品牌商，一個新的品牌，只要通過怡亞通，就可以實現(xiàn)全渠道覆蓋。

線下的集成運營模式，是屬于B2C時代的，它的核心能力是線下分散的銷售渠道的整合能力。而新零售時代，已經(jīng)切換成了C2B時代，消費者的大量的精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，已經(jīng)可以越來越低成本高效率的獲得，那么新零售時代的集成運營商，應(yīng)該如何做？

李城向思路網(wǎng)說道，方法其實很簡單，就是要把每一個消費者，都看做一個渠道，實現(xiàn)對于一個消費者盡可能全方位的服務(wù)能力。像阿里巴巴，京東，唯品會等“一級生態(tài)”，會提供大量的消費者數(shù)據(jù)，針對這些數(shù)據(jù)，通過組建“二級生態(tài)”集成相關(guān)聯(lián)的品牌，建設(shè)C2B時代的品牌集成運營商的核心能力：以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的商業(yè)智能系統(tǒng)。這個理論簡單明了，但是實踐中會比較復(fù)雜，需要聯(lián)合盡可能多的品牌，通過不斷的合作，不斷的磨合，不斷的調(diào)整，才能逐步構(gòu)建起來，因此，韓都動力的業(yè)務(wù)是否能夠健康發(fā)展，對于韓都衣舍電商集團的意義重大。

韓都衣舍的二級生態(tài)系統(tǒng)，主要的類目，以大服飾為主，包括男裝，女裝，童裝，鞋子，箱包，家紡，家居，化妝品等，除此之外，其他類目也可以根據(jù)情況，適當(dāng)延伸。

2017年，韓都動力的目標(biāo)，是在原來基礎(chǔ)上，新增加200個品牌合作，同時會對一些彼此能夠認可的品牌，進行資本層面的合作。比如章子怡的化妝師唐毅主理的彩妝品牌“彩棠”，就是由韓都集團直接入股，韓都動力負責(zé)運營。我們也與韓國內(nèi)衣行業(yè)上市公司Good Peple成立了合資公司，他們旗下有七個內(nèi)衣品牌，其中YESCODE作為進入中國市場的第一個項目，由我們來負責(zé)。

據(jù)李城提供的數(shù)據(jù)顯示，韓都衣舍運營的品牌數(shù)量已接近200個，其中自有品牌（含合資品牌）達到22個，代運營品牌超過160個。那么在運營自有品牌和代運營的品牌時打法是否有區(qū)別？

李城表示，韓都衣舍自營的品牌數(shù)量比較多，而且每年還會穩(wěn)定增加，所以我們的自營品牌體系里面，既有從0到1的品牌，也有從1到10的品牌，而我們的主品牌，正在從10到100的路上，可以說是各個發(fā)展階段的品牌都有。至于我們合作的品牌，每個品牌具體情況不一樣，運營的手段和節(jié)點不同，我們在具體運營的時候，會同我們自營品牌中體量和階段差不多的品牌，做比較，做交流，幫助運營團隊梳理方向，找對方法，提高效率，特別是一些大體量品牌的運營經(jīng)驗，對于小品牌在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，具有非常大的參考價值。

說到打造品牌，其實，很多人在做品牌的時候沒有想清就開始了，有些是借著風(fēng)口起來了，有些即使借著風(fēng)口也沒起來。這樣的商家我覺得最大的痛點就是品牌定位和目標(biāo)人群不清晰，不夠了解市場環(huán)境，不夠了解消費者。還有一種就是創(chuàng)業(yè)者雖然有一定的經(jīng)濟實力，但是他們對于互聯(lián)網(wǎng)的理解有些滯后。

針對現(xiàn)在這個消費者市場，如何將“存量”升華是每個商家需要考慮的問題。這也面臨著在別人嘴里“搶食”。所以運營能力、產(chǎn)品能力都面臨考驗！產(chǎn)品競爭那就要看你的產(chǎn)品硬不硬，對消費者的需求定位是否準(zhǔn)確，痛點把握是否到位。運營能力的比拼就是運營實力的較量，比如能不能培養(yǎng)一批忠誠的粉絲？對于運營細節(jié)，要看活動策劃與利益點設(shè)計上是否能針對品牌定位所服務(wù)的目標(biāo)用戶群抓住消費者口味和喜好。品牌商想要在市場上服務(wù)好“存量”，產(chǎn)品力和運營力二者密不可分。

說到這，李城對代運營市場明顯充滿信心與期待，據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計2018年，電商服務(wù)市場規(guī)模將達到1346億元,相比2015年增長超過210%。這就是最大的機遇，當(dāng)然面對一個新市場，同樣存在著挑戰(zhàn)。

于韓都衣舍來說，最大的挑戰(zhàn)來自于市場上早已摸爬滾打了十多年根深蒂固的競爭對手。他們對于品牌資源、行業(yè)經(jīng)驗、人脈資源積累都有優(yōu)勢，而韓都動力作為后來者在這方面可能有些劣勢，李城強調(diào)，相對于其他的競爭對手，韓都衣舍也有自己的優(yōu)勢，那就是韓都衣舍是一個純粹的從互聯(lián)網(wǎng)上誕生和發(fā)展壯大的品牌，我們不僅成功的做了一個品牌，而且又陸續(xù)成功孵化了十幾個品牌，而目前國內(nèi)所有的代運營公司中，不管大小，還沒有哪一家成功地做出過一個自己的品牌來，從這個角度來說，韓都衣舍從自有品牌運營切入品牌代運營服務(wù)，是從“高維”打“低維”，我們有戰(zhàn)略高度的優(yōu)勢，李城強調(diào)，那么多品牌最后選擇我們，他們也看的很清楚，他們希望找到的是一個可以幫助他們不斷突破天花板的“教練”，而不是一個任勞任怨的“保姆”。