“海瀾之家”零售商業(yè)模式分析

一、逆勢的華麗成績單。

海瀾之家市值突破600億，超越Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌！在服裝企業(yè)業(yè)績紛紛遇冷的大環(huán)境下，在A股上市公司的海瀾之家成為“另類”。標準普爾公布的“全球市值最高服裝配飾奢侈品公司25強名單”中顯示，來自中國的海瀾之家排名第14位,市值為94.98億美元。榜單排名第一的為奢侈品巨頭LVMH，其市值為807億美元，海瀾之家市值相當(dāng)于LVMH的1/8。

隨著網(wǎng)購成為一種潮流，服裝業(yè)實體店的生意越來越難做，近幾年實體店倒閉潮越來越猛烈。許多線下零售企業(yè)深深地感受到了壓力，往往做起了線上銷售，或是發(fā)展020模式。在關(guān)店潮中，海瀾之家卻逆勢瘋狂開店，2016年前三季度新增門店972家，相當(dāng)于平均每月開店100家以上，同時在這三個季度里營收過百億，位列2016年前三季度全國服裝零售業(yè)上市公司總營收榜首。毫無疑問，在行業(yè)面臨寒冬的情況下，海瀾之家逆勢交出了一張華麗的成績單！除了輝煌的銷售業(yè)績，在品牌傳播上，連續(xù)三季贊助冠名《奔跑吧兄弟》、獨家冠名《吉尼斯中國之夜》、贊助《最強大腦》等一系列國內(nèi)極具影響力的節(jié)目，使海瀾之家品牌影響力獲得有效提升，“男裝國民品牌”深入人心，“男人的衣柜”更加耳熟能詳。

有人問安踏創(chuàng)始人丁志忠在互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊下，零售業(yè)誰能活下來。丁志忠說除了自己，還說了一個品牌：海瀾之家。海瀾之家創(chuàng)始人周建平說：我們不是一家服裝企業(yè)，因為我們不賺差價。那么，海瀾之家賣的不是服裝，究竟是什么呢?

二、零售模式分析——海瀾之家的商業(yè)模式畫布。

經(jīng)營業(yè)績背后必有恒定的盈利邏輯作為支撐，相比其他同行，海瀾之家的商業(yè)模式有何優(yōu)勢呢？商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值，傳遞價值和獲取價值的基本原理。筆者用瑞士商業(yè)模式專家Alex Osterwalder的“商業(yè)模式畫布（  Business Model Canvas）”來描述和分析海瀾之家的零售模式。商業(yè)模式畫布九個模塊回答了企業(yè)提供什么、為什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何5個問題。

海瀾之家商業(yè)模式畫布

1.清晰的價值主張：男士著裝整體解決方案。

男士的購物習(xí)慣與女士有較大區(qū)別，其消費行為目的性更強，希望通過一種快捷的方式完成既定的目標。海瀾之家提供了男士著裝的整體解決方案，幫助客戶在穿衣選擇上做減法、節(jié)省時間。已有的服飾品類包括套裝西服、休閑西服、茄克、大衣、羽絨服、毛衫、針織衫、襯衫、T恤、西褲、休閑褲、牛仔褲、內(nèi)衣內(nèi)褲等，配件還有皮帶、領(lǐng)帶、圍巾、襪子、皮鞋等，成年男性所需的服裝這里應(yīng)有盡有。產(chǎn)品涵蓋了成年男性需要的從頭到腳、從內(nèi)到外、從冬到夏、從正裝到休閑裝的所有產(chǎn)品。每一家門店陳列展示的男裝產(chǎn)品品類豐富，入店消費者可以買到全套的服飾，充分的迎合了中國男士的消費習(xí)慣，節(jié)省時間的同時簡化決策。

2.準確的客戶細分：都市白領(lǐng)男士。

對于一個服裝企業(yè)，一般而言，不可能占領(lǐng)全部市場份額，而只能在市場細分的基礎(chǔ)上，選擇若干個市場作為自己的目標市場。海瀾之家的目標客戶是25-45周歲、年收入范圍在5-10萬元之間的男士，這是品牌男裝市場中競爭相對較小，但是市場份額足夠大的“藍�！笔袌觥：侠碇贫óa(chǎn)品價格，要堅持以獲得正常利潤為定價目標。它的每套西服的價格只在480—1680元之間，比同檔次類似品牌西服的價格低很多，完美實現(xiàn)了“高品位，中價位”的品牌理想�；�于客戶細分的“高檔中價法”可以精確地定位品牌的目標市場，以積極的姿態(tài)去開拓中、高端市場，努力擴大自己所在市場層面上的市場份額，塑造企業(yè)長盛不衰的標志形象。

3.親和的客戶關(guān)系：“無干擾，自選式”男人的衣柜。

男人購物是需要才買，看中就買，并且不喜歡有人在旁邊跟著、盯著，不停地和他說這件好、那件合適，讓人感覺不自在。海瀾之家摒棄了傳統(tǒng)的“人盯人”的導(dǎo)購模式，而是給消費者提供了一個無干擾的、自由自在的購衣環(huán)境。服飾產(chǎn)品按品種、號型、規(guī)格分類出樣陳列，消費者可以根據(jù)自己身高、體型輕松自選購衣。正是這種輕松、方便的購衣體驗，使更多的男性消費者愿意來海瀾之家，選了西服選襯衫，選了襯衫選領(lǐng)帶，選了領(lǐng)帶選皮帶，避免了多店購物的繁瑣，成為時尚便捷的全程“一站式”消費。同時，抓住男性購物直接、不愛過多講價的特點，對于所有商品都是一口價，按照標簽價格銷售。此外，還堅持一年四季不打折、不降價，以維持品牌形象。

4.規(guī)范的渠道通路：托管式加盟，標準化經(jīng)營。

加盟商不參與門店管理，其商品投放、門店管理、經(jīng)營方式等所有工作全部由海瀾之家進行標準化管理，甚至連門店選址都由其確定。具體操作上，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一結(jié)算，實行全國統(tǒng)一連鎖經(jīng)營管理，真正做到了既“連”又“鎖”，“連”住了品牌，“連”住了形象，“連”住了產(chǎn)品，“連”住了服務(wù)，也“鎖”住了管理，使每一家門店都能按照公司的標準化模式經(jīng)營，公司的每一個部門也能按照標準化的業(yè)務(wù)流程為門店服務(wù)。

海瀾之家門店室內(nèi)購物環(huán)境是產(chǎn)品的展示環(huán)境，室內(nèi)空間界面設(shè)計由繁雜轉(zhuǎn)向簡單，把顧客視線轉(zhuǎn)移到展示品本身。在空間功能分區(qū)的組合設(shè)計中，注重銷售環(huán)境的舒適和安逸，給購物疲勞的消費者創(chuàng)造緩沖、靜心之所。試衣間的設(shè)計創(chuàng)造出家的感覺，墻面上不起眼的日用品是輔助試衣的工具，掛衣鉤滿足了隨身帶來的包袋和衣服的懸掛，一雙拖鞋、一個保護發(fā)型和妝容的頭套給消費者試穿帶來方便的同時，也體現(xiàn)出商家的細致關(guān)懷。在光環(huán)境設(shè)計上，燈光聚集在某款主打服裝上，以引導(dǎo)消費者目光的停留和關(guān)注，減少過于強烈、變幻的光線，避免消費者產(chǎn)生緊張、厭惡情緒。服裝專賣店是銷售環(huán)節(jié)的最直接的外觀表現(xiàn)，在商鋪林立的商業(yè)大環(huán)境中，海瀾之家的設(shè)計減少平淡無奇的相似與雷同，突出差異與刺激，在消費者視覺疲勞時產(chǎn)生耳目一新的視覺沖擊力，彰顯服裝品牌的風(fēng)格和個性。

門店標準化的管理和人性化的設(shè)計，給消費者打造了一個舒適的環(huán)境，讓整個體驗式購物環(huán)節(jié)愉悅和輕松。海瀾之家總裁周建平曾說過兩個小故事：“有個加盟商想在柜臺上擺個發(fā)財貓，我們說不行，因為這和海瀾之家的形象不符。還有個加盟商對營業(yè)員的能力不放心，天天搬個小板凳在店里督陣，結(jié)果坐了不到一個星期就放心地走了。”

5.高黏性的關(guān)鍵合作：“線下小米”的聯(lián)營模式。

供應(yīng)鏈管理模式有點像小米，在上游自己沒有工廠，是請代工廠代工，所有的服裝設(shè)計、樣式，都是由供應(yīng)商的設(shè)計師提供的，自己并不直接參與設(shè)計。但是，供應(yīng)商的設(shè)計完成之后，要拿到海瀾之家的總部，由總部的設(shè)計師審核挑選，總部的設(shè)計師會根據(jù)當(dāng)下流行的服裝趨勢，評估哪些款式設(shè)計可能暢銷，再下訂單。支撐海瀾之家與供應(yīng)商之間緊密合作的背后是利益分享機制，通過銷售后付款、滯銷貨品退貨及二次采購相結(jié)合的模式，將供應(yīng)商、品牌方的利益緊緊捆綁在一起。公司與供應(yīng)商之間是“可退貨的聯(lián)營”關(guān)系，兩個適銷季后仍然滯銷的產(chǎn)品可進行退貨。這樣以來，供應(yīng)商不再是簡單的貼牌加工生產(chǎn)商，為提高動銷率和利潤率，必須了解市場流行趨勢，與品牌方海瀾之家無縫對接，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品。當(dāng)然，海瀾之家也不當(dāng)“甩手掌柜”，需要幫供應(yīng)商提高動銷率，提高專賣店的坪效。通過建立利益共享、風(fēng)險共擔(dān)機制，把供應(yīng)商、加盟商和品牌方打造成利益共同體，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)各司其職、各獲其利、共同發(fā)展。

6.高效的關(guān)鍵業(yè)務(wù)：供應(yīng)鏈整合。

在供應(yīng)鏈管理上，海瀾之家是典型的SPA（自有商標服飾專賣店）企業(yè)，即擁有自己的原創(chuàng)品牌，并實現(xiàn)自產(chǎn)自銷。從生產(chǎn)到銷售，整個流程都統(tǒng)一管理，以減少中間環(huán)節(jié)、降低成本。首次提出服裝生產(chǎn)新概念即服裝開發(fā)從原始的羊毛開始，在國內(nèi)服裝界率先形成了從羊毛進來到服裝成品出去的完整產(chǎn)業(yè)鏈。從牧場到工場直接進入賣場，全部利用自身資源，沒有任何中間商參與，有效控制成本和品質(zhì)，直接讓利給消費者。同時，無論從版型設(shè)計、面料選擇，質(zhì)量管理都嚴格執(zhí)行國際服裝行業(yè)生產(chǎn)標準，在這個過程中，經(jīng)歷了最純凈的流通環(huán)節(jié)。海瀾之家在整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中，就是一個高度扁平化的平臺，就像一個接口一樣，把各種資源組織起來，最終形成一個獨特的產(chǎn)品和品牌；自己不占有太多資源，但是各種資源在他這里，都發(fā)揮了最大的作用。

與此同時，海瀾之家不斷拓展線上流量，整合線上資源，與線下不打折、不降價的定價策略相匹配，嚴格保證線上線下的同款同價。并與天貓、唯品會等平臺合作，自主創(chuàng)新策劃符合品牌調(diào)性的店鋪活動，提升品牌線上的影響力。通過精準化的購物體驗和服務(wù)，提升消費者購物體驗。2016年上半年，線上實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入41690.17萬元，較上年同期增長99.11%。

7.核心資源：男裝國民品牌的無形資產(chǎn)和高變現(xiàn)的線下流量。

在做好產(chǎn)品的同時，著力打造品牌形象。通過選擇熱門綜藝節(jié)目如《奔跑吧，兄弟》、《了不起的挑戰(zhàn)》、《最強大腦》等欄目合作，提升品牌知名度。增加具有網(wǎng)紅特質(zhì)的明星林更新等作為品牌代言人，消費者互動提高粘性和再購率。抓住“父親節(jié)”、“春節(jié)”等節(jié)日進行情感營銷，引起消費者的情感共鳴。與東方夢工廠戰(zhàn)略合作，為產(chǎn)品與品牌注入更多的主題性與文化內(nèi)涵。投巨資在央視新聞聯(lián)播、天氣預(yù)報、晚間新聞、對話等黃金檔節(jié)目中播出。“海瀾之家，男人的衣柜”這句廣告詞，可謂家喻戶曉、深入人心，也奠定了“男裝國民品牌”的地位。

海瀾之家線下3000多家加盟店都位于人流量大的核心商圈，帶來了巨大的流量入口；而且門店消費者入店購買率都較高，流量變現(xiàn)率高。為什么服裝店能夠成為流通入口？服裝消費頻次高，季節(jié)性強，是直接和人日常的消費相關(guān)的生意。為什么購物中心都愿意把好位置給有名的服裝企業(yè)，就因為能帶來線下的流量，有了流量以后，其他事情都好辦了。所以周成建說海瀾之家“賣的不是衣服，是線下流量”。

8.輕資產(chǎn)的成本結(jié)構(gòu)：低比例預(yù)付貨款。

海瀾之家是典型的“輕資產(chǎn)”模式，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)和部分銷售渠道大部分外包或完全外包，自己經(jīng)營的重點就放在品牌運營、終端渠道和供應(yīng)鏈管理等環(huán)節(jié)上。搶占產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈制高點，進而編織起一條微笑曲線。具體操作上，將產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)以包工包料方式外包給生產(chǎn)商，下游則通過加盟店、商場店和直營店銷售產(chǎn)品。在貨品最初入庫的時候，支付給供貨商的貨款不超過30%，后續(xù)資金隨著貨品的實際銷售情況，逐月結(jié)算。

9.低風(fēng)險的收入來源：加盟費和利潤分成。

加盟商進入海瀾之家分銷體系，大約需要準備200萬元左右的資金，其中100萬用來承擔(dān)店鋪租金、水電物業(yè)、裝修、工商稅費、人員薪金和物流運輸?shù)荣M用，另外100萬是交付給海瀾之家的貨品押金，可在5年之后歸還。此外，每年固定交納6萬左右的管理費。海瀾之家與加盟門店依據(jù)一定比例分配營業(yè)收入，每日都會結(jié)算。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家加盟商每年的投資收益率大概能達到20%，按照業(yè)內(nèi)的說法，它是“以做通路的方法，做服裝品牌”，過去幾年其關(guān)店率只有2%左右，遠低于同行業(yè)其他服裝企業(yè)。

三、冰山下的隱患：商業(yè)模式的“七傷拳”。

在華麗的成績單和優(yōu)勢的商業(yè)模式背后，也透著巨大的隱患。財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，在營收和凈利潤都繼續(xù)保持高速增長之際，庫存數(shù)據(jù)卻透露出公司的隱憂。公司存貨高達95.8億元，同比增加了57.4%，占總資產(chǎn)的比例超過40%。2016年前三季度存貨周轉(zhuǎn)率1.05，低于歷史平均水平2.81，存貨運營效率持續(xù)不斷下降；同時，遠低于行業(yè)平均水平3.21，存貨運營效率處于行業(yè)下游。海瀾之家不打折、不降價的銷售策略是一把雙刃劍，雖然維護了品牌形象，但是也造成了高庫存，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。

1.過季商品的動銷效率低、庫存大。

換季打折幾乎是每一家服裝企業(yè)的通用促銷方式，很大一部分消費者甚至總是盯著換季的時候，能以很低的折扣買到心儀的服裝，同時，這也是商家處理尾貨的高效手段。海瀾之家為維持品牌形象一年四季不打折不降價，甚至在唯品會這樣專門處理尾貨的網(wǎng)絡(luò)渠道，也不允許降價。假如因為需求預(yù)測不準確或某些款式銷售不暢，又缺乏消化庫存的有效手段，這必然導(dǎo)致高企的庫存。曾經(jīng)首次沖擊IPO落敗，也就是因為38億庫存占至總資產(chǎn)56%，成上市的攔路虎。

2.缺乏消費者數(shù)據(jù)和粉絲社群。

雖然每個門店終端都通過POS掃碼獲取一維的銷售數(shù)據(jù)，卻沒有把數(shù)據(jù)收集延伸到消費者，建立二維的數(shù)據(jù)庫。海瀾之家擁有大量的忠誠消費者，卻沒有建立與之直接連接的渠道，沒有像微信一樣與消費者持續(xù)不斷“嬉戲”。這樣以來，導(dǎo)致對消費者缺乏準確的認知，無法真正洞察消費趨勢，供應(yīng)鏈的“牛鞭效應(yīng)”凸顯，需求預(yù)測吻合率低，庫存壓力大。更重要的是，沒有建立忠實的粉絲社群，缺乏與消費者互動的渠道，消費者意見難以傳達，導(dǎo)致忠實部分忠實消費者流失，再購率降低。

3.輕資產(chǎn)導(dǎo)致缺乏核心競爭力。

我國服裝行業(yè)競爭非常激烈，是充分的紅海市場，且行業(yè)準入門檻不高，魚龍混雜，缺乏業(yè)績持續(xù)增長的后勁。海瀾之家這種“輕資產(chǎn)”的模式目前很奏效，但就像很多人詬病小米一樣，并不具有行業(yè)的核心競爭力，很容易被對手模仿復(fù)制。目前市場上眾多企業(yè)也開始采用這種商業(yè)模式，有報喜鳥、七匹狼、美邦服飾等眾多服裝企業(yè)，同行競爭者在不斷復(fù)制這種模式時，也不斷吞噬可拓展的市場空間，未來的持續(xù)贏利能力也遭受質(zhì)疑。一旦開店速度放慢，勢必影響企業(yè)現(xiàn)金流量，同時線下流量增長也會減速，直接影響銷售額，進而導(dǎo)致整個商業(yè)模式運作受挫。

四、未雨綢繆：補齊短板重構(gòu)商業(yè)模式。

零售商業(yè)模式必須適應(yīng)銷售環(huán)境和消費趨勢的變化，才能鞏固恒定的盈利邏輯。隨著增長速度回落、社會庫存增加、同業(yè)競爭變大、電子商務(wù)蠶食的行業(yè)四大難題凸顯，未來會帶來哪些嚴重的沖擊，高增長是否能持續(xù)？新零售時代到來、互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，會帶來哪些機遇，商業(yè)模式會如何演變？傳統(tǒng)的零售商業(yè)模式，將如何重構(gòu)才能適應(yīng)發(fā)展的訴求？筆者認為，海瀾之家重構(gòu)零售商業(yè)模式，可以從以下四方面入手，為未來做好準備：

1.發(fā)展數(shù)據(jù)挖掘的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，深耕流量的核心資源。

利用二維碼等手段，建立消費者的大數(shù)據(jù)庫，一方面實時采集消費者尺碼、購買頻次、單次購買金額等消費數(shù)據(jù)。另一方面努力搜集消費者職業(yè)、年齡等身份信息。通過多維度的數(shù)據(jù)分析和挖掘，持續(xù)進行消費者畫像，精確描繪消費偏好，并預(yù)測消費行為，為企業(yè)生產(chǎn)、設(shè)計、庫存管理、營銷等環(huán)節(jié)的決策提供數(shù)據(jù)支持，削減供應(yīng)鏈管理的“牛鞭效應(yīng)”。更重要的是，門店相當(dāng)于充當(dāng)了臥底的“余則成”，通過終端導(dǎo)入用戶數(shù)據(jù)，獲得了最重要的情報，進而發(fā)現(xiàn)商機，更多地撮合交易，深耕流量價值。大數(shù)據(jù)時代，信息資源將成為企業(yè)的核心資產(chǎn)，海瀾之家的終端便捷地與消費者連接，是合適的數(shù)據(jù)入口。

2.建立社群改善客戶關(guān)系，持續(xù)深化價值主張。

利用微信公眾號、微博、論壇等方式，建立與消費者直接連接的信息渠道。通過加入會員等方式，努力發(fā)展消費者社群，并與消費者充分互動，建立更加親密的客戶關(guān)系，發(fā)展忠實的粉絲群體，就像小米公司的“米粉”一樣，通過自組織的方式，口碑相傳傳播品牌理念和產(chǎn)品特色。甚至可以讓粉絲參與到產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)以及迭代中來，不斷增強消費者忠誠度、提升再購率。羅振宇在《時間的朋友》跨年演講中提到“搶認知將變成下一個戰(zhàn)場，最稀缺的資源是治愈破碎達成的共識，誰能提出新認知，并達成共識，誰就將占領(lǐng)未來。”商家要在別人的認知當(dāng)中像一根釘子一樣扎進去，擠出自己的空間，在用戶的腦袋里植入一個你來定義的概念�！澳腥说囊鹿瘛本褪呛�瀾之家已經(jīng)植入消費者頭腦的認知，在此基礎(chǔ)上，通過社群發(fā)展粉絲，可以持續(xù)深化和強化這樣的認知。

3.拓寬線上的渠道通路，實現(xiàn)全渠道的整合。

無論是帶來線下流量的門店，還是帶來的線上流量網(wǎng)絡(luò)平臺，都是可以捕獲消費者的渠道通路。目前來看，線下終端渠道的體量已經(jīng)夠大，線上網(wǎng)絡(luò)渠道可以進一步拓展。更重要的是，要實現(xiàn)線下門店與線上平臺的融合。以實體門店、電子商務(wù)、大數(shù)據(jù)云平臺、移動互聯(lián)網(wǎng)為核心，通過融合線上線下，實現(xiàn)商品、會員、交易、營銷等數(shù)據(jù)的共融互通，向顧客提供跨渠道、無縫化體驗。消費者可以在線下門店試穿體驗時，同步在線上下單，直接配送到家，實現(xiàn)D2D（Door to Door）門對門的服務(wù)，渠道就變成線上線下的O2O運營整體，共同高效便捷地服務(wù)于消費者。這樣以來，線上還可以作為處理尾貨的渠道，也無需打折降價，只需要在支付環(huán)節(jié)策劃一些返紅包或者“滿減”等活動，既不會影響品牌形象，又找到了處理過季商品的有效促銷方式，一舉兩得。

4.推進柔性生產(chǎn)，重塑聯(lián)營的關(guān)鍵合作。

海瀾之家的產(chǎn)品策略決定它更適合多品種、小批量的柔性生產(chǎn)方式。柔性生產(chǎn)是為適應(yīng)市場需求多變和市場競爭激烈而產(chǎn)生的市場導(dǎo)向型的按需生產(chǎn)的先進生產(chǎn)方式，其優(yōu)點是增強制造企業(yè)的靈活性和應(yīng)變能力，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高設(shè)備利用率和員工勞動生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品質(zhì)量�；�于終端的消費者數(shù)據(jù)庫，柔性生產(chǎn)可以得到更多的數(shù)據(jù)支持。

同時，在對終端具有強大控制力，對消費者有充分熟悉了解的基礎(chǔ)上，通過投資或并購等方式進行“后向一體化”，切入產(chǎn)品設(shè)計和原材料研發(fā)環(huán)節(jié)，占領(lǐng)微笑曲線的另一個制高點，鍛造新的核心競爭力，更有效地掌控供應(yīng)鏈。

通過以上四方面的商業(yè)模式要素重構(gòu)，海瀾之家將擁有新的競爭力，商業(yè)模式畫布也會有新的格局。