美邦VS海瀾之家：生死供應鏈

服飾行業(yè)兩件事情吸引了人們的目光。

8月30日，海瀾之家和天貓聯合舉行了“海瀾之家&天貓新零售戰(zhàn)略合作發(fā)布會”。海瀾之家旗下5 000家線下門店，將全面升級為新零售“智慧門店”。

一天后，美特斯邦威（以下簡稱美邦）旗下App“有范”，正式結束了2年4個月的使命，停止運營。

美邦和海瀾之家的經營模式很像，他們都是將生產和銷售外包，自己只保留產品研發(fā)、品牌運營的輕資產模式。為什么在2017年的夏末，一個選擇收縮自己的互聯網戰(zhàn)線，另一個卻進一步擁抱互聯網？

就本質而言，零售的每一次變革都是對供應鏈的變革。從供應鏈角度出發(fā)，我們可以看到這兩家服飾企業(yè)的電商發(fā)展狀況，以及電商業(yè)務和整體供應鏈之間的相互影響。

美邦：受累供應鏈

美邦是最早“觸電”的服飾企業(yè)之一。早在2008年就開設了淘寶店，并且在2010年上線了自己的“邦購網”，但隨之而來的是越來越復雜的供應鏈問題。

| 渠道之間紛爭不斷

美邦最初以加盟店進行渠道拓展，后來為了加強對渠道的控制，開始建立自營店。這也成為了日后矛盾的導火索。由于直營店可以獲得更多的折扣，比如加盟店在打八折的時候，直營店可以打五到六折，直營店在競爭中更占優(yōu)勢。

可能是由于資本所帶來的壓力，美邦在上市后對加盟商的態(tài)度開始強硬，要求他們每年的下單量要有25%的增長。也許在美邦眼里，商品就算賣不掉也是爛在加盟商的倉庫里，不會對自己造成損失。

在這種矛盾沒有得到有效解決的時候，美邦就匆匆上線了自己的電商平臺邦購網，并且推出了AMPM，這一專供線上的品牌。過快擴張，嚴重加大了公司的庫存壓力。

自2008年上市后，美邦的存貨占比從14.5%一路上揚，最高時一度達到29.7%。

線上獲得的價格折扣甚至比直營店還要低，這打擊了線下門店，令他們庫存增加。不同的渠道使用各自獨立的供應鏈，彼此信息不通，庫存不共享，這也增加了存貨。往往是沒用的東西堆積如山，有用的東西卻又短缺。

邦購網當時是一個獨立的事業(yè)部，獨立計算營收。如果美邦的商品管理部門把貨發(fā)給加盟店或直營店的話，可以計入自己的KPI，但發(fā)給邦購網卻不會，這導致邦購網時常出現商品短缺的現象。與此同時，公司對AMPM的前景過于樂觀，在渠道還沒鋪完的時候，AMPM就產生了3億元庫存。

除了上述原因外，如果仔細閱讀美邦歷年財報的話，可以發(fā)現很多可能導致庫存增加的舉動。

比如2009年，Metersbonwe和ME&CITY被分成兩個獨立的事業(yè)部。品牌和部門數量增加，必然提高彼此信息溝通的壁壘，從而影響對整體銷量的預測，再進一步影響到采購的抉擇。如果兩個品牌的采購是各自分開的話，那么還將降低采購量，削弱規(guī)模效益和面對上游廠商的議價能力。

| 復雜供應鏈拖累業(yè)績

美邦在電商領域失敗的根本原因，是把自己的供應鏈搞得越來越復雜。

下游渠道首先是從全加盟到加盟、直營混合。在大量加盟商的不滿未被平息之前，他們已急切地進入了線上。獨立的線上平臺和品牌，則導致渠道變得更加復雜。

與此同時，美邦又不斷推出新品牌、新系列、新產品，不斷地將一個個部門獨立出來，這當然增加了溝通的成本，導致信息不能及時有效地流通。獨立的部門有著各自不同的供應商，降低了采購量。

2008年，美邦19.95%的采購來自于前5大供應商，到了2016年該比例下降到14.97%。供應商過于集中會有風險，但如果太分散，也會影響供應商的應對彈性，和自己的進貨成本。這的確是一個兩難的問題。

對企業(yè)而言，創(chuàng)新當然很重要，尤其是時尚行業(yè)。為了迎合消費者不斷變化的口味，服飾品牌必須每季都推出新的產品，但新的產品不代表必須用新的材料或新的供應商。ZARA就經常以現有材料庫存設計一款新產品，而不必額外采購，這是他們成功的重要原因。美邦大量的供應商顯然造成了很多不必要的浪費。

信息流的不通暢降低庫存使用率，進而對資金流造成傷害。美邦的資產減值損失從2014年開始暴增，其中絕大部分是存貨跌價造成的。

由此可見，美邦早年對于電商的理解很淺顯，沒有意識到渠道的復雜化會增加整體供應鏈的復雜程度，進而導致庫存堆積、供應鏈效率底下。

2013年時，美邦試圖通過O2O打通線上線下，解決庫存問題，但效果不甚理想。即使在今天，O2O或者說全渠道模式都還處在摸索階段，更何況4年前。隨后的2015年，推出“有范App”顯然是為了布局移動端，但這款產品從一開始就沒有吸引足夠多的用戶。

無論是PC端、O2O還是移動端，每看到一個機遇，美邦總是最早的進入者之一，但卻次次碰壁。美邦或許有不錯的戰(zhàn)略洞察力，但卻受累于復雜的供應鏈，缺乏相應的執(zhí)行能力。

海瀾之家：線上服務線下

海瀾之家同樣將生產和銷售渠道外包，但和美邦不同的是，海瀾之家的門店幾乎都是加盟商。到2016年底，海瀾之家直營店只有19家，占比不到1%，所以海瀾之家并沒有直營店和加盟店之間的內斗。

在管理方面，海瀾之家采取類直營管理模式。海瀾之家不收取加盟費，加盟商只負責支付相關運營費用，不必參與加盟店的具體經營，所有門店的內部管理均委托海瀾之家全面負責。此外，還有很重要的一點，加盟商不必承擔存貨滯銷所帶來的風險。

采購環(huán)節(jié)，海瀾之家與供應商簽訂滯銷商品可退貨條款，不承擔尾貨風險。但另一方面，公司會通過子公司海一家重新回購退貨，以減輕供應商的資金壓力和經營壓力。

這種模式導致海瀾之家的存貨占比非常高，我們整理了海瀾之家上市以后的存貨周轉和占比，可以看出在大部分時間，其存貨占比始終在35%以上，有時甚至超過40%。

線上業(yè)務方面，海瀾之家的電商之旅起于2011年，對電商平臺的定位是對線下門店的補充，并非出清庫存的渠道，所以線上銷量占比一直不高，2016年也不過5.17%。

線下門店始終是海瀾之家的核心渠道，門店數量從2014年的3 348家，上升到2016年的5 243家。

在實體經濟不景氣的大環(huán)境下，海瀾之家可謂逆流而上。公司采取線上和線下價格/款式一致的策略，這令其線上的毛利率高于線下門店。2016年，海瀾之家電商毛利率60%，線下只有38.8%。

經營供應鏈VS經營公司

比較一下美邦和海瀾之家。在線下，除了直營店的比例以外，加盟商是否需要為滯銷品承擔風險是兩者最大的不同。

單就公司角度來看，顯然美邦的模式更好，讓存貨爛在加盟商手上。但對供應鏈的管理必須從一個全局的角度去思考，片面追求局部利益會損傷全局利益。

比如當加盟商的資金一直沒有回籠的時候，他們自然就沒有錢訂下一季的衣服。這不利于品牌商和上游供應商，反而會讓整條供應鏈受傷。

為了回籠資金，加盟商不得不打折出售，這樣的事情一旦多了，顯然對品牌形象有負面影響。諷刺的是，美邦這幾年一直想要做品牌升級，其直營店全部開在一二線城市，試圖在高端市場占據一席之地。

對于上游供應商也是一樣，如果不適當回購退貨的話，供應商將面臨資金壓力，這樣就無法完成新訂單，或者對新訂單偷工減料，最終受傷的是下面的品牌商和渠道。

所以，海瀾之家的模式可能不利于自己，但有利于整體供應鏈。他們經營的是整條供應鏈，而不僅僅是一家公司。

同款同價帶來效率提升

再比較下兩者的線上策略。就渠道而言，雙方沒有特別大的差距，都在主流電商平臺開設了旗艦店，都在自己的官網上銷售產品，也開發(fā)了App，主要區(qū)別在價格和品牌。

美邦專門開發(fā)了一個線上專供品牌，而且為了搶占市場份額，線上獲得了更低的折扣。這造成了供應鏈變得更復雜。

海瀾之家由于線上價格并沒有優(yōu)勢，所以制約了銷量。另一方面，這也有效遏制了供應鏈的復雜化。比如由于是同款同價，可以實現線上購買線下退貨，這當然有利于公司整體的經營效率和客戶體驗。

雖然之前線上銷量一直不高，但就此次和天貓簽署合作協(xié)議來看，海瀾之家對互聯網還是有想法的，不過應該不是直接提升線上的銷量，而是依靠互聯網提高線下門店的效率、服務品質。在筆者看來，海瀾之家可能會跨過電商，直接進入新零售階段。

供應鏈式生存

零售的比拼本質是供應鏈的比拼，而復雜度是供應鏈的絆腳石。一個渠道肯定要比兩個渠道簡單。對比上面兩家公司，我們可以看出，當電商這種新渠道產生的時候，如果沒有能力處理新渠道所帶來的復雜度，那將損害供應鏈的效率，進而導致公司業(yè)績下滑。

此外，標準化可以簡化供應鏈，但也會令產品無法突出；差異化或許在某些方面提升公司競爭力，但也會導致供應鏈變得更加復雜。企業(yè)需要在兩者間拿捏好分寸。

美邦現在的困境或許是其過度追求差異化導致的。比如其對下游渠道采取差異化管理（線上、直營、加盟商獲得的折扣不同），同時對產品也采取差異化策略（線上專屬產品）。

海瀾之家用“千店一面”形容自己的門店，突出標準化；而美邦在轉型O2O時，以“一店一故事，一城一文化”來開體驗店，追求個性化。

美邦沒有意識到，自己的問題并非在于做不做電商或者O2O，而是如何簡化供應鏈。