韓都衣舍不是一家服裝公司 它要做互聯(lián)網(wǎng)品牌的生態(tài)運營商

從代運營、合資品牌到孵化器，從服飾、美妝到小家電，韓都正在幫助中小品牌建立起它們線上的城池。在電商的紅海中尋找藍海，韓都的目標(biāo)越來越明確：做一家互聯(lián)網(wǎng)品牌的生態(tài)運營商。

2016年3月15日，大韓化妝品協(xié)會一行人悄然來到韓都衣舍集團總部，與韓都衣舍聯(lián)合創(chuàng)始人杜廷國一起，閉門商討韓國美妝品牌的線上運營模式。

曾登頂天貓服飾排行榜的韓都衣舍竟然連化妝品都不放過？一時間，趙迎光的朋友圈被刷屏，一位電商圈老友在這條消息下留言：“我就喜歡你囂張的樣子�！�

老趙的“囂張”不無緣由。事實上，韓都衣舍早就已經(jīng)涉足鞋包、小家電、食品等多個類目品牌的運營。作為韓都衣舍的掌門人，他的目標(biāo)從來不是做服裝品牌，而是將韓都衣舍打造成一個互聯(lián)網(wǎng)品牌的生態(tài)運營商，服務(wù)于大大小小的品牌。

電商行業(yè)早就是一片紅海，在其中，韓都衣舍能尋找到藍海嗎？

試水代運營

2014 年底，李城來到韓都衣舍，他負責(zé)的部門叫“代運營事業(yè)部”，為線下傳統(tǒng)品牌提供電商代運營服務(wù)。

事實上，韓都衣舍做代運營由來已久，而時機已經(jīng)來臨。在李城看來，未來幾年，很多互聯(lián)網(wǎng)品牌會遇到銷售規(guī)模的瓶頸�；ヂ�(lián)網(wǎng)品牌快速爆發(fā)，但代價就是基礎(chǔ)比較薄弱，隨著流量趨于穩(wěn)定，獲取流量的成本越來越高，在這個背景下，互聯(lián)網(wǎng)品牌的產(chǎn)品質(zhì)量和研發(fā)等會暴露出短板。

與之對比，過去幾年，韓都衣舍用HSTYLE 主品牌已經(jīng)探索出一條成功模式，并能進行復(fù)制。2012年，韓都衣舍做了男裝品牌AMH 獲得成功，收購的設(shè)計師品牌素縷，也成功從收購時的600萬銷售額提升至過億。

2014年，韓都衣舍決定將品牌集群再擴大，強化了原來基于小組制的公共服務(wù)平臺，讓供應(yīng)鏈、IT 系統(tǒng)、客服、儲運、營銷、攝影、行政、財務(wù)等后臺部門服務(wù)于子品牌，整個公共服務(wù)平臺的能力有了質(zhì)的飛躍，最終形成了小終端+ 大平臺的體系。

2015年開始，韓都衣舍七大系統(tǒng)對外開放，將其對互聯(lián)網(wǎng)的運營經(jīng)驗開放給國際品牌和線下品牌，共同開拓市場。

3 月，“代運營事業(yè)部”被更名為“戰(zhàn)略合作部”。在趙迎光看來，代運營已經(jīng)不能覆蓋韓都衣舍想做的事，或者說是格局太小，“未來，我們希望從合作的品牌中找到‘情投意合’的，產(chǎn)生資本層面的深入合作，只有這樣才能數(shù)據(jù)充分共享，讓韓都衣舍成為一家數(shù)據(jù)公司，而且是一家商業(yè)智能公司�！�

9 月，韓都衣舍戰(zhàn)略合作部接到了第一個大單：為中老年女裝品牌“葵”做代運營。

事實上，葵牌在深圳實體經(jīng)營十幾年，也嘗試天貓店四年多。第一年，通過大量的推廣費用，葵牌將線上銷售額做到1000 多萬，但接下來的三年，這個數(shù)字一直徘徊不前。

韓都衣舍接手后，先對葵牌的產(chǎn)品、視覺和活動策劃進行了調(diào)整，四個月的時間，葵牌賣了900 萬，對比之前，這是個相當(dāng)不錯的成績。

李城解釋說，葵牌這樣的線下傳統(tǒng)品牌采用訂貨制的庫存方式，一年做兩季產(chǎn)品，大部分的渠道都是加盟商和代理商。這樣的品牌在線上運營時，很容易遭遇商品價格的沖突，因為兩邊的運營成本結(jié)構(gòu)存在差異，面向的用戶群也完全不同，線下面對的是直接消費者，而線上則面對間接消費者，年輕人的消費觀與父母不同，更關(guān)心視覺感受和產(chǎn)品價格。由此，如果用線下的貨和價格在線上賣，結(jié)果可想而知。

做完分析后，韓都衣舍更換了葵牌的模特，對視覺形象、店鋪產(chǎn)品陳列、商品價格等都做了一些調(diào)整。韓都衣舍與葵牌的磨合也遭遇了一些問題，一是如何平衡毛利；二是原來葵牌的供應(yīng)鏈?zhǔn)谴筘浿�，庫存較深，產(chǎn)品款式較為單一，而韓都衣舍則希望通過產(chǎn)品小組做到款式寬、庫存淺的模式；三是支撐葵牌線下銷售的IT 系統(tǒng)無法支撐線上的銷售和庫存管理，韓都衣舍就把自己研發(fā)的OMS、WMS、ERP 等系統(tǒng)免費開放給葵牌使用，幫助它做好庫存跟蹤、倉庫管理和物流發(fā)貨。

“我們要做品牌全案運營服務(wù)商�！崩畛钦f。

深耕合資品牌

在采訪間隙，李城還不斷處理著各種外部合作的信息，“我都快變成老趙的秘書了�！彼�調(diào)侃著，這從側(cè)面證明了韓都衣舍的代運營能力已經(jīng)受到了初步認(rèn)可。

2015 年初，韓都衣舍在天貓的服務(wù)市場做了備案，短短一年時間就獲得了淘拍檔的銀牌服務(wù)商稱號。在李城看來，韓都衣舍與TP 服務(wù)商有本質(zhì)上的區(qū)別，很多TP 服務(wù)商都會承接已經(jīng)成型的品牌，省掉了品牌建設(shè)的過程，做從1 到10 的事情，而韓都衣舍是從0 到1 自創(chuàng)品牌，品牌不僅僅要銷售，而應(yīng)該有更多價值，在這一點上，韓都衣舍比純粹的代運營商更懂品牌情結(jié)。

另一方面，韓都衣舍基于品牌運營商的角度對外合作，從更宏觀、更長遠的角度來制定目標(biāo)，與品牌達成深度合作關(guān)系。

這對一些傳統(tǒng)的線下品牌尤為重要，李城說，很多品牌的用戶群已經(jīng)做了消費迭代，但品牌本身并沒有跟上消費者的步伐做升級和變化，市場份額自然下滑。但改造原有品牌的壓力和難度不容小覷，不如用一個新的品牌來接觸新的消費者，這是韓都衣舍最擅長的事。

想清了這點后，韓都衣舍先后與探路者一起做了戶外童裝品牌DiscoveryExpedition（以下簡稱”DX”），與九牧王一起做了商務(wù)男裝品牌ROR。

李濤便是DX 的掌門人，他原先在韓都衣舍負責(zé)迪葵納和Soneed 兩個品牌，做戶外品牌對他來說是全新的挑戰(zhàn)，韓都衣舍一直想進入這個想對專業(yè)的領(lǐng)域，與探路者的合作讓他找到了機會。

韓都衣舍以前做的都是線上品牌，而DX 是傳統(tǒng)的國際大牌，從品牌勢能、附加值、流量獲取能力等維度來看，都不可同日而語，這讓李濤非常興奮。

他將DX童裝定位為戶外時尚品牌，原計劃在2015 年8 月開店，最終則拖到雙11 當(dāng)天上線，期間遭遇了不少麻煩。李濤回憶說，童裝項目啟動時，成人裝的生產(chǎn)計劃被排得滿滿當(dāng)當(dāng)，童裝項目則希望推出一些親子裝和設(shè)計款，產(chǎn)品不多，量又小，雙方的供應(yīng)鏈都面臨難題。此時，探路者的供應(yīng)鏈頂著巨大壓力，從國標(biāo)開始，組織專家定版、定流程、生產(chǎn)，硬生生的在最短時間內(nèi)生產(chǎn)出了2015 年的秋冬裝，趕上了雙11。

現(xiàn)在，韓都衣舍的DX 部門從7人擴展到21人，擁有一條獨立的生產(chǎn)線，并在傳統(tǒng)戶外品牌的做法上疊加了韓都衣舍做時裝的經(jīng)驗，創(chuàng)造出新的需求，用功能性面料做日常穿著的服裝，讓用戶能有不同以往的體驗。

有了DX的成熟做法，韓都衣舍與九牧王合作就顯得駕輕就熟。

ROR 掌門人王成原來隸屬于AMH事業(yè)部，做無線端的運營，2015 年年中，在原先AMH事業(yè)部負責(zé)人李田的幫助下，他開始著手創(chuàng)立新的品牌。

不同于韓都衣舍內(nèi)部孵化子品牌的模式，這次是韓都衣舍運營模式和九牧王供應(yīng)鏈的強強聯(lián)合。選款、運營在韓都衣舍，供應(yīng)鏈在九牧王，其中，韓都衣舍的款式更新快，緊跟潮流，而九牧王的供應(yīng)鏈非常成熟，ROR 可謂“含著金鑰匙出生”。

據(jù)介紹，AMH品牌集中在18-25 歲的用戶群，這些老用戶漸漸成長，收入水平增高，變得開始追求衣服的質(zhì)量、細節(jié)和版型等，由此，ROR這個合資品牌就定位于25-30 歲的高級白領(lǐng)，讓他們能自由穿搭。

在合作過程中，韓都衣舍與九牧王的團隊不斷碰撞交流，從設(shè)計、審核、打樣到大貨生產(chǎn)，每一件衣服都以高效率的流水線模式操作，再由韓都衣舍負責(zé)營銷，“就像打仗一樣，九牧王是彈藥，我們負責(zé)發(fā)射沖鋒�！�

王成對ROR的未來頗為看好，韓都衣舍已經(jīng)走出淘品牌時代，后期的品牌要更注重合縱連橫，由于線上流量的分散，品牌之間更要合作，這可能是將來唯一的出路，即使類目不同，但人群是共通的，不同標(biāo)簽的組合可能會產(chǎn)生意想不到的結(jié)果。

潛游孵化器

除了戰(zhàn)略合作外，李城還有另一重身份，就是智匯藍海互聯(lián)網(wǎng)品牌孵化基地的副總經(jīng)理，總經(jīng)理賈鵬負責(zé)整體戰(zhàn)略。

這個孵化器獨立于韓都衣舍總部，在濟南和深圳各有一個辦公地點�！爸菂R藍�！钡拿�字聽起來頗有深意，暗示著韓都衣舍下一步的計劃。事實上，韓都衣舍原先的代運營業(yè)務(wù)也已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了智匯藍海中。

賈鵬說，在智匯藍海成立前，團隊考察了包括創(chuàng)新工場和3W咖啡在內(nèi)的多家孵化器，在中國，初級的孵化器可能就是提供辦公場地，在此基礎(chǔ)上，一些孵化器能為創(chuàng)業(yè)團隊提供人脈、資金等支持，與之相比，智匯藍海要做的，則是對中小品牌“賦能”。

在賈鵬看來，韓都衣舍要打造的是一個適合于互聯(lián)網(wǎng)規(guī)則，可以讓中小品牌生存的成長系統(tǒng)。與以往的代運營模式截然不同的是，韓都衣舍的生態(tài)系統(tǒng)是被驗證過的，經(jīng)過摸索之后，韓都衣舍會根據(jù)一線的感受對這個生態(tài)系統(tǒng)做出調(diào)整。

在這個過程中，韓都衣舍相當(dāng)于連接平臺與中小商家的橋梁，平臺可能會提出一些大的方向和趨勢，韓都衣舍則通過實踐經(jīng)驗消化，在“術(shù)”的層面上扶持中小品牌。

雖然智匯藍海也會為入駐的創(chuàng)業(yè)團隊提供一些資金支持，但這并非重點。在這里，韓都衣舍開放了一系列自己開發(fā)的公共資源，還從外部找了一些合作伙伴，共同為品牌服務(wù)。李城解釋說，智匯藍海將品牌建設(shè)、策劃、營銷、推廣，甚至品牌咨詢、企業(yè)流程化改造等納入，為品牌提供整體解決方案，甚至還整合了4A 公司的資源，這便是他眼中的生態(tài)運營商。

由此，智匯藍海會對品牌進行一定的選擇，希望對方具有互聯(lián)網(wǎng)的基因，并且能有遠大的目標(biāo)，能接受短期內(nèi)不盈利的狀況，一些中小品牌可能遇到了瓶頸，韓都衣舍就可以利用自己強大的服務(wù)能力幫助它們成長。

海爾的小帥影院便是其中的一個典型。賈鵬說，海爾的強項在于工業(yè)制造，也鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，但缺乏互聯(lián)網(wǎng)營銷的能力。這個內(nèi)部孵化項目曾公開招標(biāo)運營商，智匯藍海便在重重篩選中得到了認(rèn)可。

截至2016年3月，包括一家紅酒品牌在內(nèi)，已經(jīng)有12 家企業(yè)入駐智匯藍海，由韓都衣舍負責(zé)代運營。賈鵬預(yù)計，今年會再引入15-20個品牌，對于賈鵬來說， “市場的繁榮絕對不是一個品牌能做到的，我們歡迎各個類目的品牌加入，大家好才是真的好”。