“網(wǎng)紅”趙迎光解密韓都衣舍商業(yè)密碼

2012年的一天深夜，濟南泉城公園附近的一家餐廳里，韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光與其他幾位聯(lián)合創(chuàng)始人為投不投廣告爭得面紅耳赤，“敢投廣告，才可能有更多的消費者，才能獲得更多的融資�！壁w迎光要從IDG所投的1000萬美元融資中，拿出2000萬把全國分眾傳媒的樓宇廣告都砸一圈，為了快速融資。

“如果投完廣告，并沒有獲得融資，韓都衣舍該怎么辦？”聯(lián)合創(chuàng)始人人劉軍光是當(dāng)中反對聲最強的一個，另一個聯(lián)合創(chuàng)始人張虹霞也從財務(wù)的角度分析了可能的風(fēng)險，他們考慮更多得是如何應(yīng)對不如意的危機。劉軍光回憶：“萬一沒有融資，必須有預(yù)案，否則會直接影響業(yè)務(wù)�！�

趙迎光開始采取退讓式爭取，“只花200萬，只投放投資公司辦公樓的分眾傳媒，增加韓都衣舍的曝光量�！钡�即便如此，創(chuàng)始團隊依然沒能同意。為此，趙迎光難受了許久，總覺得那是時代的氛圍，該搏的時候沒有搏，企業(yè)成長是一個“機不可失失不再來”的過程。

同一時期，凡客誠品連續(xù)推出以王珞丹、韓寒、李宇春等代言人為主題的廣告，鋪滿所有重點城市的大街小巷；鞋類電商樂淘開始大量投放廣告，創(chuàng)始人畢勝沒有理會意見，燒著投資人的錢狂飆突進，僅僅半年后就陷入了巨額虧損。

無論是樂淘或是凡客，都曾登上過電商行業(yè)的頂點，一時之間風(fēng)頭無量，之后則迅速地隕落，再難恢復(fù)元氣。

最終，趙迎光的想法沒能實現(xiàn)，但創(chuàng)始團隊卻達成共識，韓都衣舍只把錢投在業(yè)務(wù)上。這一年，韓都衣舍將400人的員工規(guī)模擴張到1100人，將產(chǎn)品做扎實，從而倒逼供應(yīng)鏈改革，并創(chuàng)立了旗下第一個子品牌AMH，繼而在建立時尚品牌王國的道路上一路狂奔。看起來，韓都衣舍每次都幸運地踩中了點位，才能在殘酷的競爭中存活下來。

不過，運氣只是一個微小的因素，從韓都衣舍的背面，也許能看到一個不太一樣的故事。

沙漠中長出的樹

在創(chuàng)立韓都衣舍前，山東人趙迎光已經(jīng)在電商行業(yè)摸爬滾打兼職了7年。從化妝品到孕婦裝，從易趣到淘寶，他并沒有錯過任何一個機會，只是結(jié)果并不如人意：他敏銳地嗅到了市場的變化，但店鋪發(fā)展非常緩慢，究竟怎樣的產(chǎn)品有市場？如何做到差異化競爭？他百思不得其解。

此時，他還是山東國際經(jīng)濟技術(shù)合作公司（山東省最大貿(mào)易公司）的駐韓國的員工，負責(zé)接韓國的訂單到中國生產(chǎn)。2007年，他接到了韓國tricycle快時尚女裝公司的訂單。這筆訂單與以往不同，一般的公司是給生產(chǎn)商三四款衣服，每款都生產(chǎn)上萬件，而這家公司是直接給生產(chǎn)商700款衣服，具體生產(chǎn)哪些款式，由生產(chǎn)商決定。雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數(shù)百件，多則上千件，賣得好再返單。

款式多、更新快、返單迅速，趙迎光覺得自己終于找到了苦尋多年的模式。

2008年3月，韓都衣舍品牌正式成立，以韓國服飾為突破口。趙迎光把韓都衣舍定位在“韓國代購專家”，通過代購先培養(yǎng)買手。他將大部分公司資源放在買手上，組建了50人的買手團隊，從韓國1000個品牌中，每天每人挑選8款衣服，韓都衣舍一天的更新便達到400款，每上新一款衣服運營的成本是10塊錢。

當(dāng)時，淘寶搜索是按上新時間排序，原本趙迎光只是想擴充產(chǎn)品，卻沒想到贏得了流量。

用現(xiàn)在的眼光看，當(dāng)時的韓都衣舍無疑是“沙漠中長出的樹”，在濟南這個與互聯(lián)網(wǎng)絕緣的地方，韓都衣舍既無資源、又無經(jīng)驗、還缺資金。相比之下，北京的裂帛和廣州的茵曼多少都沾了點地域優(yōu)勢的光，裂帛創(chuàng)始人大風(fēng)自己就是服裝設(shè)計師，茵曼創(chuàng)始人方建華則是服裝行業(yè)老手，而學(xué)韓語趙迎光對服裝一竅不通。

這還不夠，趙迎光先后找了五位和服裝無關(guān)聯(lián)的合伙人：劉軍光、張虹霞、杜廷國、吳振濤和近東，專業(yè)迥異的六個合伙人各自負責(zé)一塊�！斑@個創(chuàng)始團隊，就是按著職業(yè)經(jīng)理人的要求組建的�！壁w迎光坦言，創(chuàng)始團隊采取平均持股的股權(quán)架構(gòu)，六位合伙人擁有數(shù)量相近的股權(quán)。

于是，六人之間建立了一套快速有效的溝通機制。他們有個QQ群，會在第一時間，對任事情進行溝通。重大事項則需要有三個以上的董事同意才能執(zhí)行。不僅如此，韓都衣舍的食堂專門留出了一個房間，除了出差之外，六位合伙人每天都會在一起吃飯，半小時吃飯，一個半小時聊天，快速協(xié)商公司的大大小小事情，這一習(xí)慣被保留至今。

他們有著不同的工作經(jīng)歷，擁有不同思維方式，負責(zé)著公司不同的業(yè)務(wù)部門，面對問題時，他們會快速進行討論并做出決策后，這樣的合伙人制度讓韓都衣舍在重大決策中至今未出現(xiàn)失誤。

從小組制延伸到子品牌

在韓都衣舍最為人津津樂道的，恐怕就是以小組制為核心的單品全程運營體系。

2012年，韓都衣舍的小組制日趨成熟，一個基本的產(chǎn)品小組由設(shè)計師、頁面制作專員和貨品管理專員組成。每個產(chǎn)品小組的責(zé)、權(quán)、利都明確劃分：責(zé)任在于銷售任務(wù)指標，包括銷售額、毛利率和庫存周轉(zhuǎn)；權(quán)利在于確定款式、尺碼、庫存深度、基準銷售價格、參與活動、打折節(jié)奏和深度；利益則在于從毛利中抽取的提成。

目前，韓都衣舍擁有300多個產(chǎn)品小組，并圍繞著小組制，韓都衣舍還逐漸發(fā)展出11個職能部門，為小組提供服務(wù)，其中包括淘內(nèi)、淘外運營，統(tǒng)籌全局的企劃部，負責(zé)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)和儲運部，攝影、技術(shù)、客服等專業(yè)部門，再加上財務(wù)、人資和行政等后臺部門，形成了龐大的賦能型管理結(jié)構(gòu)。

在小組制的背后，韓都衣舍自主開發(fā)的全套IT系統(tǒng)是不可忽視的功臣之一。

2015年雙11，韓都衣舍的辦公區(qū)燈火通明，所有人都在緊張地盯著屏幕上的數(shù)字，各品牌掌門人需要實時調(diào)配資源，管理團隊更是不眠不休，在一片緊張的氣氛中，只有一個人悠閑地喝著咖啡，順帶還可以逛逛淘寶，看看有哪些值得下手的商品。

他就是韓都衣舍信息中心總監(jiān)趙洪亮，也是整個小組制體系的幕后英雄，為韓都衣舍研發(fā)了11個與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的IT系統(tǒng)。從他的視角看來，韓都衣舍的發(fā)展歷程中，從成立到2011年靠的是運營；2011年到2014年左右，靠企劃來控制節(jié)奏；2014年之后，IT系統(tǒng)介入到公司的各個層面，已經(jīng)不再是單純的工具角色了。

早些年，韓都衣舍與其它電商公司一樣，使用外部的OMS、ERP和WMS，這些系統(tǒng)的優(yōu)勢在于普適性強，能滿足大部分商家的需求，但當(dāng)小組制順利地運行起來，韓都的體量達到了每天幾萬單的時候，IT系統(tǒng)的短板暴露無遺，一遇到常規(guī)活動，系統(tǒng)就會出現(xiàn)卡、頓的狀況，更不用提雙11這樣的大促了。此外，業(yè)界通用的系統(tǒng)無法滿足韓都衣舍的個性化需求，2014年1月，韓都衣舍開始投入研發(fā)資源，2015年4月，新系統(tǒng)全面上線，這一年的雙11，是韓都衣舍最為輕松最為穩(wěn)健的一年，趙洪亮笑稱，“這是我來韓都衣舍之后第一次在雙11買東西。”

韓都衣舍的小組制決定了需要明確分配各個小組的權(quán)、責(zé)、利，而老的ERP有很多漏洞，單據(jù)審核流程過于冗長，而在新的系統(tǒng)中，趙洪亮帶領(lǐng)他的團隊對整個流程做了結(jié)構(gòu)化梳理，相當(dāng)于重構(gòu)了供應(yīng)鏈。

提起韓都衣舍自己研發(fā)的IT系統(tǒng)，趙洪亮充滿自信地告訴記者，韓都衣舍的OMS是中國電商業(yè)內(nèi)最強的，沒有之一。他說，國內(nèi)同行的產(chǎn)品中，有些日處理極限是18萬單，但對于現(xiàn)在的韓都衣舍來說，雙11的百萬訂單量就算再翻幾倍，也完全可以穩(wěn)定地運行。

再造韓都

借助韓都衣舍智能化的IT系統(tǒng)，另一個改進環(huán)節(jié)在于柔性供應(yīng)鏈，每一個業(yè)務(wù)的效率和分配都由系統(tǒng)去優(yōu)化，包括如何給工廠分單等問題，趙洪亮說，智能化算法是一個潛移默化的過程，能促使韓都衣舍變成一個數(shù)據(jù)公司，根據(jù)一些指標來判斷服裝的返單。

韓都衣舍從2010年開始與工廠合作，但少量、多批次、當(dāng)季快速返單的訂單特點讓當(dāng)時山東本地的工廠，甚至國內(nèi)工廠都不待見，他們更習(xí)慣交期長、單量大的國外訂單。2013年，韓都衣舍的生產(chǎn)訂單達到1萬單，每單平均200件。這些數(shù)字的背后，需要超過5億元的物料資金流轉(zhuǎn)，這也成為韓都衣舍改造上游端的資本。

從2013年開始，韓都衣舍打造四個維度的柔性供應(yīng)鏈改造計劃，并循序漸進。

第一，以大數(shù)據(jù)采集、分析、應(yīng)用為核心，以公司IT為依托，完善軟件研發(fā)和基礎(chǔ)硬件設(shè)施，SCM、CRM、BI系統(tǒng)陸續(xù)上線，并同步供應(yīng)商。增強管理的精準度和時效性。第二，確立“優(yōu)質(zhì)資源產(chǎn)原地、類目專攻”的供應(yīng)鏈布局戰(zhàn)略。第三，與產(chǎn)原地供應(yīng)商聯(lián)手，模塊化切分生產(chǎn)流程的資源配置，并重組服裝加工業(yè)的組織架構(gòu)。第四，擴大柔性供應(yīng)鏈的服務(wù)外延。

2015年雙11，積淀7年之久的柔性供應(yīng)鏈正式開放，成為日后韓都衣舍生態(tài)運營商的重要組成部分。

在優(yōu)化小組制和柔性供應(yīng)鏈的同時，韓都衣舍開始拓展子品牌。2012年4月，韓都衣舍的第一個子品牌AMH正式上線，并以健康的態(tài)勢發(fā)展。事實上，韓都衣舍在創(chuàng)立之初，就一口氣注冊了二十多個商標，在他最初的設(shè)計中，韓都衣舍應(yīng)該成為像寶潔那樣的品牌集團。韓都衣舍花了7年的時間，孵化出除韓都衣舍品牌之外的16個子品牌，開始進入韓都衣舍2.0的多品牌時代。之后，孵化品牌的流程制度化，并形成成熟的品牌支撐系統(tǒng)，最終建立起時尚品牌孵化品牌。這是韓都衣舍3.0——時尚品牌孵化品臺運營階段。

但韓都衣舍發(fā)現(xiàn)，要創(chuàng)立人格化品牌，單靠自創(chuàng)顯然不夠。為了尋找有靈魂的人格化品牌，2014年8月，韓都衣舍嘗試著走出濟南，它在北京建立分公司吸引專業(yè)的人才。它用雙線并行的方式做輕奢女裝品牌“白鹿語”，由北京負責(zé)產(chǎn)品，濟南負責(zé)運營，很快，過高的溝通成本讓這個計劃流產(chǎn)。半年后，品牌小組被收歸濟南。

北京分公司成為韓都衣舍眾多試錯經(jīng)歷之一，卻讓趙迎光堅信用代運營的方式挑選好苗子更為現(xiàn)實�！榜T小剛、孫海平都要放眼全國尋找能合作的好苗子，因為再好的苗子，背后都需要強大的力量做支撐�！壁w迎光告訴《天下網(wǎng)商》。

現(xiàn)在，韓都衣舍正在試圖將這些資源開放給更多的品牌，成為真正意義上的生態(tài)運營商。

在韓都衣舍戰(zhàn)略合作部負責(zé)人李城看來，同樣是為品牌做代運營，韓都衣舍與TP服務(wù)商有本質(zhì)上的區(qū)別，很多TP服務(wù)商都會承接已經(jīng)成型的品牌，省掉了品牌建設(shè)的過程，做的是從1到10的事情，而韓都衣舍是從0到1自己創(chuàng)立品牌的，有很多品牌成長中的經(jīng)驗和經(jīng)歷，品牌要做的不僅僅是要實現(xiàn)銷售，而是應(yīng)該有更多價值，在這一點上，韓都衣舍比純粹的代運營商更能理解品牌的這種情結(jié)。

從另一方面看，韓都衣舍基于品牌運營商的角度對外合作，有自己的主營業(yè)務(wù)，心態(tài)相對平穩(wěn)，可以從更宏觀、更長遠的角度來制定目標，在相互認同后與品牌達成深度合作關(guān)系。

韓都衣舍的下一步是4.0階段——互聯(lián)網(wǎng)時尚品牌生態(tài)系統(tǒng)運營階段。智匯藍海互聯(lián)網(wǎng)品牌孵化基地總經(jīng)理賈鵬對《天下網(wǎng)商》說，作為韓都衣舍時尚品牌生態(tài)系統(tǒng)的主要承接平臺的智匯藍海早在成立前，團隊考察了包括創(chuàng)新工場和3W咖啡在內(nèi)的多家孵化器，在中國，初級的孵化器太多只是提供辦公場地，在此基礎(chǔ)上，一些孵化器能為創(chuàng)業(yè)團隊提供人脈、資金等支持，與之相比，智匯藍海要做的，則是對中小品牌“賦能”。

在賈鵬看來，韓都衣舍要打造的是一個適合于互聯(lián)網(wǎng)規(guī)則，可以讓中小品牌生存的成長系統(tǒng)。與以往的代運營模式截然不同的是，韓都衣舍的生態(tài)系統(tǒng)是被驗證過的，經(jīng)過摸索之后，韓都衣舍會根據(jù)一線的感受對這個生態(tài)系統(tǒng)做出調(diào)整。

在這個過程中，韓都衣舍相當(dāng)于連接平臺與中小商家的橋梁，平臺可能會提出一些大的方向和趨勢，韓都衣舍則通過實踐經(jīng)驗消化，在“術(shù)”的層面上扶持中小品牌。

2015年9月，漢理資本聯(lián)合九牧王向韓都衣舍投資。漢理資本董事長錢學(xué)鋒說，韓都衣舍的發(fā)展不光是符合預(yù)期，可能還超出預(yù)期，他充滿信心地說，將來的服裝品牌中，韓都衣舍會是一個百億甚至千億市值的公司。

網(wǎng)紅趙迎光

除了是韓都衣舍的創(chuàng)始人外，趙迎光還有一個身份：網(wǎng)絡(luò)紅人。

在許多人的印象里，趙迎光是一個沒有老板架子的人，這或許不僅僅是因為他有明顯的雙下巴和胖胖的身材，而是因為他骨子里透出的那股親和力。為此，韓都衣舍的許多員工稱他為“安西教練”，還為他制作了表情包，這可是別的合伙人都沒有的待遇。

2008年，在沒有微博沒有微信的年代，趙迎光就活躍在淘寶論壇上。他每次去韓國代購，吃飯逛街、買貨發(fā)貨，都會用照片的形式曬在論壇上�！半m然我是一個形象不咋樣的男生，帶著相機到處拍，發(fā)在論壇上，一年就成為代購第一�！壁w迎光打趣地告訴《天下網(wǎng)商》，“張大奕的模式我7年前就在做了，算是第一代網(wǎng)紅。”

2012年3月，趙迎光發(fā)了一條微博：“今天被公司同事批評了，說俺是個愛顯擺滴銀……沉默幾天，三省吾身�！�2016年3月，趙迎光的微博粉絲數(shù)超過51萬，從絕對數(shù)字來看，他無疑已經(jīng)是一個網(wǎng)紅。

事實上，趙迎光早在6年前就用粉絲經(jīng)濟提升韓都衣舍的品牌力。

2010年，韓都衣舍開始在內(nèi)部醞釀韓都粉絲團計劃，希望借助韓星的力量，與粉絲運營進行結(jié)合。2013年，趕上微博的流量紅利，韓都粉絲團也開始走向正規(guī)。

經(jīng)過3年的運營，韓都粉絲團的整體規(guī)模已經(jīng)初具模型。目前，SNS部門負責(zé)整個韓都粉絲團的運營工作，共運營近500個粉絲團，其中100個為活躍粉絲團。每個粉絲團的粉絲量在幾十萬到幾萬不等，每年為韓都帶來過億次的品牌曝光。

“作為一個網(wǎng)商，消費只是看到賣衣服的形象，通過這種方式，能夠?qū)⒍喾轿�、全角度、立體式的企業(yè)形象呈現(xiàn)給消費者�！壁w迎光說，這種方式能夠幫助品牌與消費者建立信任感。而信任感，是消費者幫助品牌進行傳播的第一步。

到了移動時代，建立信任的方式也在發(fā)生改變。微博等社交類平臺的出現(xiàn)，不僅讓信息碎片化、及時化，更多明星也會以個人的身份出現(xiàn)在這些渠道中，打破了與粉絲之間的信息壁壘。

“移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人人都有自傳播的能力，反而傳播的渠道和成本不是最核心的，最核心的是內(nèi)容制造本身的質(zhì)量�！壁w迎光強調(diào)，好的傳播內(nèi)容，就像牽起粉絲和品牌之間的線，能夠讓兩者融為一體，高頻次地相互傳遞和影響，并具有連貫性。

他的高調(diào)讓創(chuàng)始團隊頗為頭疼，“老趙是在內(nèi)部被批判最多的人，他是站臺的，也是公司合作的入口。他的想法特別多，跟各種人都愿意聊，很多人加他（微信），他都來者不拒�！眲④姽庑χ鴮τ浾哒f，“最近我們在準備掛牌，要對高管做培訓(xùn)，重點培訓(xùn)的對象就是他�！�