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“網(wǎng)紅”趙迎光解密韓都衣舍商業(yè)密碼

| | | | 2016-4-5 08:38

在賈鵬看來,韓都衣舍要打造的是一個(gè)適合于互聯(lián)網(wǎng)規(guī)則,可以讓中小品牌生存的成長系統(tǒng)。與以往的代運(yùn)營模式截然不同的是,韓都衣舍的生態(tài)系統(tǒng)是被驗(yàn)證過的,經(jīng)過摸索之后,韓都衣舍會(huì)根據(jù)一線的感受對這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)做出調(diào)整。

2012年的一天深夜,濟(jì)南泉城公園附近的一家餐廳里,韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光與其他幾位聯(lián)合創(chuàng)始人為投不投廣告爭得面紅耳赤,“敢投廣告,才可能有更多的消費(fèi)者,才能獲得更多的融資!壁w迎光要從IDG所投的1000萬美元融資中,拿出2000萬把全國分眾傳媒的樓宇廣告都砸一圈,為了快速融資。

“如果投完廣告,并沒有獲得融資,韓都衣舍該怎么辦?”聯(lián)合創(chuàng)始人人劉軍光是當(dāng)中反對聲最強(qiáng)的一個(gè),另一個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人張虹霞也從財(cái)務(wù)的角度分析了可能的風(fēng)險(xiǎn),他們考慮更多得是如何應(yīng)對不如意的危機(jī)。劉軍光回憶:“萬一沒有融資,必須有預(yù)案,否則會(huì)直接影響業(yè)務(wù)!

趙迎光開始采取退讓式爭取,“只花200萬,只投放投資公司辦公樓的分眾傳媒,增加韓都衣舍的曝光量!钡幢闳绱耍瑒(chuàng)始團(tuán)隊(duì)依然沒能同意。為此,趙迎光難受了許久,總覺得那是時(shí)代的氛圍,該搏的時(shí)候沒有搏,企業(yè)成長是一個(gè)“機(jī)不可失失不再來”的過程。

同一時(shí)期,凡客誠品連續(xù)推出以王珞丹、韓寒、李宇春等代言人為主題的廣告,鋪滿所有重點(diǎn)城市的大街小巷;鞋類電商樂淘開始大量投放廣告,創(chuàng)始人畢勝?zèng)]有理會(huì)意見,燒著投資人的錢狂飆突進(jìn),僅僅半年后就陷入了巨額虧損。

無論是樂淘或是凡客,都曾登上過電商行業(yè)的頂點(diǎn),一時(shí)之間風(fēng)頭無量,之后則迅速地隕落,再難恢復(fù)元?dú)狻?/p>

最終,趙迎光的想法沒能實(shí)現(xiàn),但創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)卻達(dá)成共識(shí),韓都衣舍只把錢投在業(yè)務(wù)上。這一年,韓都衣舍將400人的員工規(guī)模擴(kuò)張到1100人,將產(chǎn)品做扎實(shí),從而倒逼供應(yīng)鏈改革,并創(chuàng)立了旗下第一個(gè)子品牌AMH,繼而在建立時(shí)尚品牌王國的道路上一路狂奔?雌饋,韓都衣舍每次都幸運(yùn)地踩中了點(diǎn)位,才能在殘酷的競爭中存活下來。

不過,運(yùn)氣只是一個(gè)微小的因素,從韓都衣舍的背面,也許能看到一個(gè)不太一樣的故事。


沙漠中長出的樹

在創(chuàng)立韓都衣舍前,山東人趙迎光已經(jīng)在電商行業(yè)摸爬滾打兼職了7年。從化妝品到孕婦裝,從易趣到淘寶,他并沒有錯(cuò)過任何一個(gè)機(jī)會(huì),只是結(jié)果并不如人意:他敏銳地嗅到了市場的變化,但店鋪發(fā)展非常緩慢,究竟怎樣的產(chǎn)品有市場?如何做到差異化競爭?他百思不得其解。

此時(shí),他還是山東國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司(山東省最大貿(mào)易公司)的駐韓國的員工,負(fù)責(zé)接韓國的訂單到中國生產(chǎn)。2007年,他接到了韓國tricycle快時(shí)尚女裝公司的訂單。這筆訂單與以往不同,一般的公司是給生產(chǎn)商三四款衣服,每款都生產(chǎn)上萬件,而這家公司是直接給生產(chǎn)商700款衣服,具體生產(chǎn)哪些款式,由生產(chǎn)商決定。雖然款式多,但是單款訂單量卻少,少則數(shù)百件,多則上千件,賣得好再返單。

款式多、更新快、返單迅速,趙迎光覺得自己終于找到了苦尋多年的模式。

2008年3月,韓都衣舍品牌正式成立,以韓國服飾為突破口。趙迎光把韓都衣舍定位在“韓國代購專家”,通過代購先培養(yǎng)買手。他將大部分公司資源放在買手上,組建了50人的買手團(tuán)隊(duì),從韓國1000個(gè)品牌中,每天每人挑選8款衣服,韓都衣舍一天的更新便達(dá)到400款,每上新一款衣服運(yùn)營的成本是10塊錢。

當(dāng)時(shí),淘寶搜索是按上新時(shí)間排序,原本趙迎光只是想擴(kuò)充產(chǎn)品,卻沒想到贏得了流量。

用現(xiàn)在的眼光看,當(dāng)時(shí)的韓都衣舍無疑是“沙漠中長出的樹”,在濟(jì)南這個(gè)與互聯(lián)網(wǎng)絕緣的地方,韓都衣舍既無資源、又無經(jīng)驗(yàn)、還缺資金。相比之下,北京的裂帛和廣州的茵曼多少都沾了點(diǎn)地域優(yōu)勢的光,裂帛創(chuàng)始人大風(fēng)自己就是服裝設(shè)計(jì)師,茵曼創(chuàng)始人方建華則是服裝行業(yè)老手,而學(xué)韓語趙迎光對服裝一竅不通。

這還不夠,趙迎光先后找了五位和服裝無關(guān)聯(lián)的合伙人:劉軍光、張虹霞、杜廷國、吳振濤和近東,專業(yè)迥異的六個(gè)合伙人各自負(fù)責(zé)一塊!斑@個(gè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì),就是按著職業(yè)經(jīng)理人的要求組建的!壁w迎光坦言,創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)采取平均持股的股權(quán)架構(gòu),六位合伙人擁有數(shù)量相近的股權(quán)。

于是,六人之間建立了一套快速有效的溝通機(jī)制。他們有個(gè)QQ群,會(huì)在第一時(shí)間,對任事情進(jìn)行溝通。重大事項(xiàng)則需要有三個(gè)以上的董事同意才能執(zhí)行。不僅如此,韓都衣舍的食堂專門留出了一個(gè)房間,除了出差之外,六位合伙人每天都會(huì)在一起吃飯,半小時(shí)吃飯,一個(gè)半小時(shí)聊天,快速協(xié)商公司的大大小小事情,這一習(xí)慣被保留至今。

他們有著不同的工作經(jīng)歷,擁有不同思維方式,負(fù)責(zé)著公司不同的業(yè)務(wù)部門,面對問題時(shí),他們會(huì)快速進(jìn)行討論并做出決策后,這樣的合伙人制度讓韓都衣舍在重大決策中至今未出現(xiàn)失誤。

從小組制延伸到子品牌

在韓都衣舍最為人津津樂道的,恐怕就是以小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系。

2012年,韓都衣舍的小組制日趨成熟,一個(gè)基本的產(chǎn)品小組由設(shè)計(jì)師、頁面制作專員和貨品管理專員組成。每個(gè)產(chǎn)品小組的責(zé)、權(quán)、利都明確劃分:責(zé)任在于銷售任務(wù)指標(biāo),包括銷售額、毛利率和庫存周轉(zhuǎn);權(quán)利在于確定款式、尺碼、庫存深度、基準(zhǔn)銷售價(jià)格、參與活動(dòng)、打折節(jié)奏和深度;利益則在于從毛利中抽取的提成。

目前,韓都衣舍擁有300多個(gè)產(chǎn)品小組,并圍繞著小組制,韓都衣舍還逐漸發(fā)展出11個(gè)職能部門,為小組提供服務(wù),其中包括淘內(nèi)、淘外運(yùn)營,統(tǒng)籌全局的企劃部,負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)和儲(chǔ)運(yùn)部,攝影、技術(shù)、客服等專業(yè)部門,再加上財(cái)務(wù)、人資和行政等后臺(tái)部門,形成了龐大的賦能型管理結(jié)構(gòu)。


在小組制的背后,韓都衣舍自主開發(fā)的全套IT系統(tǒng)是不可忽視的功臣之一。

2015年雙11,韓都衣舍的辦公區(qū)燈火通明,所有人都在緊張地盯著屏幕上的數(shù)字,各品牌掌門人需要實(shí)時(shí)調(diào)配資源,管理團(tuán)隊(duì)更是不眠不休,在一片緊張的氣氛中,只有一個(gè)人悠閑地喝著咖啡,順帶還可以逛逛淘寶,看看有哪些值得下手的商品。

他就是韓都衣舍信息中心總監(jiān)趙洪亮,也是整個(gè)小組制體系的幕后英雄,為韓都衣舍研發(fā)了11個(gè)與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的IT系統(tǒng)。從他的視角看來,韓都衣舍的發(fā)展歷程中,從成立到2011年靠的是運(yùn)營;2011年到2014年左右,靠企劃來控制節(jié)奏;2014年之后,IT系統(tǒng)介入到公司的各個(gè)層面,已經(jīng)不再是單純的工具角色了。

早些年,韓都衣舍與其它電商公司一樣,使用外部的OMS、ERP和WMS,這些系統(tǒng)的優(yōu)勢在于普適性強(qiáng),能滿足大部分商家的需求,但當(dāng)小組制順利地運(yùn)行起來,韓都的體量達(dá)到了每天幾萬單的時(shí)候,IT系統(tǒng)的短板暴露無遺,一遇到常規(guī)活動(dòng),系統(tǒng)就會(huì)出現(xiàn)卡、頓的狀況,更不用提雙11這樣的大促了。此外,業(yè)界通用的系統(tǒng)無法滿足韓都衣舍的個(gè)性化需求,2014年1月,韓都衣舍開始投入研發(fā)資源,2015年4月,新系統(tǒng)全面上線,這一年的雙11,是韓都衣舍最為輕松最為穩(wěn)健的一年,趙洪亮笑稱,“這是我來韓都衣舍之后第一次在雙11買東西!

韓都衣舍的小組制決定了需要明確分配各個(gè)小組的權(quán)、責(zé)、利,而老的ERP有很多漏洞,單據(jù)審核流程過于冗長,而在新的系統(tǒng)中,趙洪亮帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)對整個(gè)流程做了結(jié)構(gòu)化梳理,相當(dāng)于重構(gòu)了供應(yīng)鏈。

提起韓都衣舍自己研發(fā)的IT系統(tǒng),趙洪亮充滿自信地告訴記者,韓都衣舍的OMS是中國電商業(yè)內(nèi)最強(qiáng)的,沒有之一。他說,國內(nèi)同行的產(chǎn)品中,有些日處理極限是18萬單,但對于現(xiàn)在的韓都衣舍來說,雙11的百萬訂單量就算再翻幾倍,也完全可以穩(wěn)定地運(yùn)行。

再造韓都

借助韓都衣舍智能化的IT系統(tǒng),另一個(gè)改進(jìn)環(huán)節(jié)在于柔性供應(yīng)鏈,每一個(gè)業(yè)務(wù)的效率和分配都由系統(tǒng)去優(yōu)化,包括如何給工廠分單等問題,趙洪亮說,智能化算法是一個(gè)潛移默化的過程,能促使韓都衣舍變成一個(gè)數(shù)據(jù)公司,根據(jù)一些指標(biāo)來判斷服裝的返單。

韓都衣舍從2010年開始與工廠合作,但少量、多批次、當(dāng)季快速返單的訂單特點(diǎn)讓當(dāng)時(shí)山東本地的工廠,甚至國內(nèi)工廠都不待見,他們更習(xí)慣交期長、單量大的國外訂單。2013年,韓都衣舍的生產(chǎn)訂單達(dá)到1萬單,每單平均200件。這些數(shù)字的背后,需要超過5億元的物料資金流轉(zhuǎn),這也成為韓都衣舍改造上游端的資本。

從2013年開始,韓都衣舍打造四個(gè)維度的柔性供應(yīng)鏈改造計(jì)劃,并循序漸進(jìn)。

第一,以大數(shù)據(jù)采集、分析、應(yīng)用為核心,以公司IT為依托,完善軟件研發(fā)和基礎(chǔ)硬件設(shè)施,SCM、CRM、BI系統(tǒng)陸續(xù)上線,并同步供應(yīng)商。增強(qiáng)管理的精準(zhǔn)度和時(shí)效性。第二,確立“優(yōu)質(zhì)資源產(chǎn)原地、類目專攻”的供應(yīng)鏈布局戰(zhàn)略。第三,與產(chǎn)原地供應(yīng)商聯(lián)手,模塊化切分生產(chǎn)流程的資源配置,并重組服裝加工業(yè)的組織架構(gòu)。第四,擴(kuò)大柔性供應(yīng)鏈的服務(wù)外延。

2015年雙11,積淀7年之久的柔性供應(yīng)鏈正式開放,成為日后韓都衣舍生態(tài)運(yùn)營商的重要組成部分。

在優(yōu)化小組制和柔性供應(yīng)鏈的同時(shí),韓都衣舍開始拓展子品牌。2012年4月,韓都衣舍的第一個(gè)子品牌AMH正式上線,并以健康的態(tài)勢發(fā)展。事實(shí)上,韓都衣舍在創(chuàng)立之初,就一口氣注冊了二十多個(gè)商標(biāo),在他最初的設(shè)計(jì)中,韓都衣舍應(yīng)該成為像寶潔那樣的品牌集團(tuán)。韓都衣舍花了7年的時(shí)間,孵化出除韓都衣舍品牌之外的16個(gè)子品牌,開始進(jìn)入韓都衣舍2.0的多品牌時(shí)代。之后,孵化品牌的流程制度化,并形成成熟的品牌支撐系統(tǒng),最終建立起時(shí)尚品牌孵化品牌。這是韓都衣舍3.0——時(shí)尚品牌孵化品臺(tái)運(yùn)營階段。

但韓都衣舍發(fā)現(xiàn),要?jiǎng)?chuàng)立人格化品牌,單靠自創(chuàng)顯然不夠。為了尋找有靈魂的人格化品牌,2014年8月,韓都衣舍嘗試著走出濟(jì)南,它在北京建立分公司吸引專業(yè)的人才。它用雙線并行的方式做輕奢女裝品牌“白鹿語”,由北京負(fù)責(zé)產(chǎn)品,濟(jì)南負(fù)責(zé)運(yùn)營,很快,過高的溝通成本讓這個(gè)計(jì)劃流產(chǎn)。半年后,品牌小組被收歸濟(jì)南。

北京分公司成為韓都衣舍眾多試錯(cuò)經(jīng)歷之一,卻讓趙迎光堅(jiān)信用代運(yùn)營的方式挑選好苗子更為現(xiàn)實(shí)!榜T小剛、孫海平都要放眼全國尋找能合作的好苗子,因?yàn)樵俸玫拿缱,背后都需要?qiáng)大的力量做支撐!壁w迎光告訴《天下網(wǎng)商》。

現(xiàn)在,韓都衣舍正在試圖將這些資源開放給更多的品牌,成為真正意義上的生態(tài)運(yùn)營商。

在韓都衣舍戰(zhàn)略合作部負(fù)責(zé)人李城看來,同樣是為品牌做代運(yùn)營,韓都衣舍與TP服務(wù)商有本質(zhì)上的區(qū)別,很多TP服務(wù)商都會(huì)承接已經(jīng)成型的品牌,省掉了品牌建設(shè)的過程,做的是從1到10的事情,而韓都衣舍是從0到1自己創(chuàng)立品牌的,有很多品牌成長中的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷,品牌要做的不僅僅是要實(shí)現(xiàn)銷售,而是應(yīng)該有更多價(jià)值,在這一點(diǎn)上,韓都衣舍比純粹的代運(yùn)營商更能理解品牌的這種情結(jié)。

從另一方面看,韓都衣舍基于品牌運(yùn)營商的角度對外合作,有自己的主營業(yè)務(wù),心態(tài)相對平穩(wěn),可以從更宏觀、更長遠(yuǎn)的角度來制定目標(biāo),在相互認(rèn)同后與品牌達(dá)成深度合作關(guān)系。

韓都衣舍的下一步是4.0階段——互聯(lián)網(wǎng)時(shí)尚品牌生態(tài)系統(tǒng)運(yùn)營階段。智匯藍(lán)海互聯(lián)網(wǎng)品牌孵化基地總經(jīng)理賈鵬對《天下網(wǎng)商》說,作為韓都衣舍時(shí)尚品牌生態(tài)系統(tǒng)的主要承接平臺(tái)的智匯藍(lán)海早在成立前,團(tuán)隊(duì)考察了包括創(chuàng)新工場和3W咖啡在內(nèi)的多家孵化器,在中國,初級(jí)的孵化器太多只是提供辦公場地,在此基礎(chǔ)上,一些孵化器能為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供人脈、資金等支持,與之相比,智匯藍(lán)海要做的,則是對中小品牌“賦能”。

在賈鵬看來,韓都衣舍要打造的是一個(gè)適合于互聯(lián)網(wǎng)規(guī)則,可以讓中小品牌生存的成長系統(tǒng)。與以往的代運(yùn)營模式截然不同的是,韓都衣舍的生態(tài)系統(tǒng)是被驗(yàn)證過的,經(jīng)過摸索之后,韓都衣舍會(huì)根據(jù)一線的感受對這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)做出調(diào)整。

在這個(gè)過程中,韓都衣舍相當(dāng)于連接平臺(tái)與中小商家的橋梁,平臺(tái)可能會(huì)提出一些大的方向和趨勢,韓都衣舍則通過實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)消化,在“術(shù)”的層面上扶持中小品牌。

2015年9月,漢理資本聯(lián)合九牧王向韓都衣舍投資。漢理資本董事長錢學(xué)鋒說,韓都衣舍的發(fā)展不光是符合預(yù)期,可能還超出預(yù)期,他充滿信心地說,將來的服裝品牌中,韓都衣舍會(huì)是一個(gè)百億甚至千億市值的公司。

網(wǎng)紅趙迎光

除了是韓都衣舍的創(chuàng)始人外,趙迎光還有一個(gè)身份:網(wǎng)絡(luò)紅人。

在許多人的印象里,趙迎光是一個(gè)沒有老板架子的人,這或許不僅僅是因?yàn)樗忻黠@的雙下巴和胖胖的身材,而是因?yàn)樗亲永锿赋龅哪枪捎H和力。為此,韓都衣舍的許多員工稱他為“安西教練”,還為他制作了表情包,這可是別的合伙人都沒有的待遇。

2008年,在沒有微博沒有微信的年代,趙迎光就活躍在淘寶論壇上。他每次去韓國代購,吃飯逛街、買貨發(fā)貨,都會(huì)用照片的形式曬在論壇上!半m然我是一個(gè)形象不咋樣的男生,帶著相機(jī)到處拍,發(fā)在論壇上,一年就成為代購第一!壁w迎光打趣地告訴《天下網(wǎng)商》,“張大奕的模式我7年前就在做了,算是第一代網(wǎng)紅!

2012年3月,趙迎光發(fā)了一條微博:“今天被公司同事批評了,說俺是個(gè)愛顯擺滴銀……沉默幾天,三省吾身!2016年3月,趙迎光的微博粉絲數(shù)超過51萬,從絕對數(shù)字來看,他無疑已經(jīng)是一個(gè)網(wǎng)紅。

事實(shí)上,趙迎光早在6年前就用粉絲經(jīng)濟(jì)提升韓都衣舍的品牌力。


2010年,韓都衣舍開始在內(nèi)部醞釀韓都粉絲團(tuán)計(jì)劃,希望借助韓星的力量,與粉絲運(yùn)營進(jìn)行結(jié)合。2013年,趕上微博的流量紅利,韓都粉絲團(tuán)也開始走向正規(guī)。

經(jīng)過3年的運(yùn)營,韓都粉絲團(tuán)的整體規(guī)模已經(jīng)初具模型。目前,SNS部門負(fù)責(zé)整個(gè)韓都粉絲團(tuán)的運(yùn)營工作,共運(yùn)營近500個(gè)粉絲團(tuán),其中100個(gè)為活躍粉絲團(tuán)。每個(gè)粉絲團(tuán)的粉絲量在幾十萬到幾萬不等,每年為韓都帶來過億次的品牌曝光。

“作為一個(gè)網(wǎng)商,消費(fèi)只是看到賣衣服的形象,通過這種方式,能夠?qū)⒍喾轿弧⑷嵌、立體式的企業(yè)形象呈現(xiàn)給消費(fèi)者!壁w迎光說,這種方式能夠幫助品牌與消費(fèi)者建立信任感。而信任感,是消費(fèi)者幫助品牌進(jìn)行傳播的第一步。

到了移動(dòng)時(shí)代,建立信任的方式也在發(fā)生改變。微博等社交類平臺(tái)的出現(xiàn),不僅讓信息碎片化、及時(shí)化,更多明星也會(huì)以個(gè)人的身份出現(xiàn)在這些渠道中,打破了與粉絲之間的信息壁壘。

“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,人人都有自傳播的能力,反而傳播的渠道和成本不是最核心的,最核心的是內(nèi)容制造本身的質(zhì)量。”趙迎光強(qiáng)調(diào),好的傳播內(nèi)容,就像牽起粉絲和品牌之間的線,能夠讓兩者融為一體,高頻次地相互傳遞和影響,并具有連貫性。

他的高調(diào)讓創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)頗為頭疼,“老趙是在內(nèi)部被批判最多的人,他是站臺(tái)的,也是公司合作的入口。他的想法特別多,跟各種人都愿意聊,很多人加他(微信),他都來者不拒!眲④姽庑χ鴮τ浾哒f,“最近我們在準(zhǔn)備掛牌,要對高管做培訓(xùn),重點(diǎn)培訓(xùn)的對象就是他!


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