韓都衣舍趙迎光：線上服裝業(yè)必須重度垂直

　　 在傳統(tǒng)的服裝企業(yè)里，是按部門來設(shè)置運(yùn)營(yíng)框架的，有采購、銷售和行政部門等，而韓都則是小組制模式，把原來部門的業(yè)務(wù)打散后重新梳理。每個(gè)小組由三人組成，他們分別隸屬于原來的產(chǎn)品開發(fā)、銷售和采購部門。小組形成了韓都的細(xì)胞，每一個(gè)小組的責(zé)、權(quán)、利都非常清晰，實(shí)現(xiàn)了在產(chǎn)品研發(fā)、銷售和導(dǎo)購上互相自由自在的情況。

　　 現(xiàn)在的韓都有280多個(gè)小組，每天進(jìn)行排名，小組獎(jiǎng)金由組長(zhǎng)分配，組員可以重新分裂組合并向原來的組長(zhǎng)繳納培訓(xùn)費(fèi)，通過這種方式不斷地分裂組合。

　　 不同于傳統(tǒng)企業(yè)自上而下的控制型管理，韓都采取的是倒過來的服務(wù)型管理，每個(gè)小組成為所有公共服務(wù)部門的核心，反向驅(qū)動(dòng)這些公共部門。為此，韓都設(shè)計(jì)了一整套相應(yīng)的體系，控制公共部門的權(quán)力，讓他們向小組提供盡可能到位的服務(wù)，工作起來更有激情。

　　 到目前為止，韓都有27個(gè)品牌。從08年開始，韓都不斷地嘗試跨界，從女裝做到男裝，再到童裝，也做了設(shè)計(jì)師品牌，從中端做到高端，從韓風(fēng)跨到歐美風(fēng)、東方風(fēng)等，看起來品牌很亂，但有其內(nèi)在的邏輯。

　　 現(xiàn)在的韓都在向平臺(tái)化發(fā)展，而且是做專業(yè)深度垂直平臺(tái)，做成給綜合性平臺(tái)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的集成供應(yīng)商。在韓都的平臺(tái)上現(xiàn)在有五類品牌，包括互聯(lián)網(wǎng)品牌、與線下品牌合作、互聯(lián)網(wǎng)品牌孵化器“韓都S空間”、工廠合作和海外品牌。韓都也希望天貓能迅速把SP、LG等韓國(guó)品牌引進(jìn)來中國(guó)來。

　　 2015年的聚劃算和此前相比變化非常大，而韓都正好趕上了這個(gè)節(jié)點(diǎn)，在品牌開發(fā)效率和多品牌渠道建設(shè)上都做了大量的前期工作�，F(xiàn)在的聚劃算由原先大家印象中的低價(jià)清倉渠道變?yōu)榻o新品牌帶來影響力的平臺(tái)，在韓都的理解中，新品包括品牌的新品和新品牌，而在聚劃算首發(fā)，能迅速獲得用戶。今年韓都做聚劃算的策略就是將多品牌做得更深更細(xì)。

　　 趙迎光對(duì)記者說，去年聚劃算的擴(kuò)張有些過快了，這導(dǎo)致它的服務(wù)能力跟不上商家數(shù)量的增長(zhǎng)，而商家得到的流量被稀釋，于是一些商家就把在聚劃算上傾注的貨品和資源采取保守策略，這反過來也傷害了聚劃算品牌，消費(fèi)者也沒法在上面買到好東西。

　　 他認(rèn)為今年聚劃算收縮坑位的變化是極大的利好，能讓整個(gè)平臺(tái)進(jìn)入良性循環(huán)，商家產(chǎn)出多了，也就會(huì)投入更多，消費(fèi)者也更愿意來買，在此基礎(chǔ)上再慢慢擴(kuò)容，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看是可以越做越大的。

　　 這樣的改變已經(jīng)開始顯露出效果，從今年4月開始，韓都明顯感覺到在聚劃算上的增速有了提升。

　　 趙迎光認(rèn)為聚劃算今年力推的“超級(jí)品牌日”也可以擴(kuò)大品牌的影響力。今年韓都做了一個(gè)品牌團(tuán)，上了六個(gè)子品牌，就可以做到7000多萬的銷售額。下一步，韓都希望將更多的品牌放到超級(jí)品牌日中去做，投入更多的精力和資源。對(duì)平臺(tái)，他也希望能夠得到更清晰的消費(fèi)群，方便品牌有針對(duì)性地大力投入。