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進行快時尚發(fā)展的關(guān)鍵是快、款式多。ZARA、H&M一般可以做到設計、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完成,但是美邦的速度大概在70天。在時間上美邦已經(jīng)差了一大截,當美邦的服裝上市,潮流風向或已發(fā)生改變。此外,美邦以加盟代理制為主,在這種代理機制下,通常是加盟店向美邦進行訂貨,而加盟店為了減少銷售風險,往往只局限于訂購暢銷款,這造成美邦制作的一些個性化服裝難以分銷,加重了公司庫存。美邦只是一味模仿快時尚的表面經(jīng)營,而沒有在供應鏈上做出有效、深入地調(diào)整,是其快時尚轉(zhuǎn)型失敗的關(guān)鍵。
近日,美邦服飾決定出售全資子公司上海華邦科創(chuàng)信息科技有限公司(100%股權(quán),該子公司的凈資產(chǎn)為1.48億元,解了一下美邦的燃眉之急。沒想到“不走尋常路”的美特斯邦威也到這種地步,令人感嘆。想當年,這家公司就像它的這句廣告詞一樣,2005——2007三年間營業(yè)額翻了3倍多,營業(yè)利潤876萬翻到4.3億,翻了49倍!創(chuàng)造了中國服裝企業(yè)的發(fā)展奇跡。那么就有人問了:“不走尋常路”的美特斯邦威,到底在哪條路上栽了跟頭?
美邦這幾年轉(zhuǎn)型做了很多嘗試,比如快時尚、電商化、O2O、移動互聯(lián)網(wǎng)APP,不過這些“創(chuàng)新”停留在形式上,而沒有觸動到公司運營、供應鏈、渠道等深層方面,也就是說并沒有解決本質(zhì)問題,所以才“治標不治本 ”。
2006年ZARA、H&M進入中國市場之后,其迅速以時尚、個性、高性價比大肆瓜分中國服裝市場份額,美邦發(fā)展開始出現(xiàn)危機。美邦的應對之策是模仿ZARA的運作模式,也進行快時尚發(fā)展,以彼之道還施彼身。但是對于美邦而言,此轉(zhuǎn)型心有余而力不足。
ZARA太“快”了!跟不上
進行快時尚發(fā)展的關(guān)鍵是快、款式多。ZARA、H&M一般可以做到設計、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完成,但是美邦的速度大概在70天。在時間上美邦已經(jīng)差了一大截,當美邦的服裝上市,潮流風向或已發(fā)生改變。此外,美邦以加盟代理制為主,在這種代理機制下,通常是加盟店向美邦進行訂貨,而加盟店為了減少銷售風險,往往只局限于訂購暢銷款,這造成美邦制作的一些個性化服裝難以分銷,加重了公司庫存。
美邦只是一味模仿快時尚的表面經(jīng)營,而沒有在供應鏈上做出有效、深入地調(diào)整,是其快時尚轉(zhuǎn)型失敗的關(guān)鍵。
電商無所作為,“直營”、“加盟”又在窩里斗
緊接著,凡客誠品發(fā)展火爆一時,其垂直服裝電商模式受到美邦重視,因為垂直電商具有輕資產(chǎn)、輕渠道、低庫存的特點,能夠幫助美邦實現(xiàn)供應鏈快速反應效果。于是美邦開始率先開始進行電商化轉(zhuǎn)型,2010年12月,美邦的電商平臺邦購網(wǎng)上線?墒屡c愿違,美邦的邦購網(wǎng)并沒有為公司業(yè)績發(fā)展帶來較多起色,反而加劇了公司渠道的內(nèi)斗。
在2008年后,美邦致力于擴大直營店數(shù)量,由于直營店和加盟店所獲得的折扣不同,直營店和加盟店已經(jīng)形成了較為激烈的內(nèi)部競爭,而電商的折扣更低,這進一步激化了內(nèi)部矛盾。各種渠道上的款式、價格乃至折扣活動難以協(xié)調(diào),讓美邦的庫存進一步增加。
注重渠道擴張,但沒有充分發(fā)揮各渠道的優(yōu)勢,使各渠道形成協(xié)同效應,是美邦在電商轉(zhuǎn)型中“起了大早,趕個晚集”的根本。
款式不行“強行”情景O2O,消費者沒興趣
在電商業(yè)務發(fā)展平平的情況下,美邦依然繼續(xù)加碼互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,并向O2O邁進。2013年美邦開始在全國興建O2O體驗店。其O2O體驗店的特色是將城市特色與店鋪升級改造結(jié)合在一起,打造情景式購物體驗,而且店內(nèi)除了提供多種O2O功能服務外,還都設置了休閑區(qū),提供咖啡小食。但是美邦在體驗店中花費了如此多的心思,消費者還是不買賬,兩年多過去了,無論是成都、杭州,還是升級后重新推出的重慶體驗店都是看客寥寥。
這主要是由于美邦沒有掐中消費者的需求點,對于消費者而言,到實體店逛空間感非常重要,如果門店不大,服裝款式不多,即使再多休閑服務也難留住消費者步伐。雖然O2O模式的確是當前服裝企業(yè)的重要轉(zhuǎn)型方向,但鮮見成功案例,美邦在條崎嶇的道路上受挫也情有可原,只不過花費的代價也較大。
就在同一年,美邦布局童裝領域,推出MC kids和MOOMOO童裝,但彼時市場上的奢侈品牌、快時尚品牌甚至女裝品牌都開始涉足童裝。所以直到今年,美邦的童裝銷售額也只在3億元左右。
有APP,卻沒內(nèi)容
在嘗試O2O轉(zhuǎn)型之后,美邦又將目光轉(zhuǎn)移至移動互聯(lián)網(wǎng)領域上,大力發(fā)展APP。2015年4月,有范APP隆重出場,有范APP是一個穿衣配搭平臺,并支持一鍵購買,與美國時裝混搭APP Polyvore有頗多相似之處。這款APP在營銷方面不遺余力,冠名了熱門網(wǎng)絡綜藝節(jié)目“奇葩說”,然而即便是在這檔深受90后喜愛的節(jié)目中大肆投入廣告,也難以為有范APP帶來有效支撐,截至10月APP下載量僅為20多萬。
有范APP失敗的原因主要是難以引導時尚風潮,對時尚達人、買家、品牌商的聚合力不強,生態(tài)鏈尚未完善。
一位接近美邦的業(yè)內(nèi)人士表示,美邦犯了創(chuàng)新過度的毛病,即轉(zhuǎn)型焦慮癥。美邦繁多的產(chǎn)品線,看似一直在創(chuàng)新,其實是在重復,搞內(nèi)部消耗!斑@是很嚴重的自我消耗,精力、資金、設計研發(fā)能力有限,這么多的產(chǎn)品線浪費了很多資源。反觀森馬,一直深耕童裝市場,童裝品牌在集團內(nèi)營收已接近一半!蓖瑫r,該業(yè)內(nèi)人士還認為,美邦犯了“大企業(yè)病”。“在一二線城市與快時尚品牌相比缺乏競爭力,不甘心,非要當貴族,在三四線城市又缺乏性價比,消費群體逐漸流失!
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