從消化庫存到數(shù)據(jù)服務(wù) 看森馬線上如何開拓子品牌

身為傳統(tǒng)品牌，森馬的線上策略卻并不傳統(tǒng)，一方面憑借供應(yīng)鏈復(fù)制子品牌，另一方面布局兒童產(chǎn)業(yè)鏈。

　　三年前，森馬在杭州成立了電商公司。這三年電商環(huán)境變化很大，森馬電商也從一個(gè)消化集團(tuán)庫存的角色，轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在架上超過60％都是新品的重要渠道。

　　除了貨品的變化，森馬的線上品牌藍(lán)圖也在逐漸展開，除了消費(fèi)者熟知的森馬、巴拉巴拉等傳統(tǒng)品牌，它還創(chuàng)立了若干純線上品牌。

　　單從形式上來看，似乎線下品牌在和淘品牌走相同的路——多品牌戰(zhàn)略，但是由于側(cè)重點(diǎn)各不相同，背后的打法和邏輯也各有特色。

　　從消化庫存到數(shù)據(jù)服務(wù)

　　森馬電商總經(jīng)理邵飛春把森馬的電商發(fā)展分成三個(gè)階段：消化庫存階段、全渠道階段、O2O階段。消化庫存是很多傳統(tǒng)品牌上線的最初目的，一方面是線下門店消化庫存成本太高，對品牌形象也有影響；另一方面是線上確實(shí)能覆蓋更多的消費(fèi)群體，消化庫存的速度很快。

　　線上銷庫存的另一意義是規(guī)避和線下門店的利益沖突，這個(gè)問題在兩年前被不斷提起，邵飛春表示，森馬在決定上線前已經(jīng)想清楚了這個(gè)問題:消費(fèi)者并不會(huì)跟著渠道跑，而是選擇自己喜歡的渠道去消費(fèi)，“如果森馬不開展線上業(yè)務(wù)，消費(fèi)者不會(huì)因?yàn)槲覀儧]有線上渠道而跑到我們的線下店去，他們會(huì)跑到競爭對手的線上渠道去。”所以森馬的全渠道概念是建立

　　在“消費(fèi)者在哪里，我們就去哪里”的業(yè)務(wù)邏輯上。

　　邵飛春對O2O的理解獨(dú)特，他認(rèn)為O2O解決的最基本問題就是支付，支付背后藏著一個(gè)更重要的邏輯，就是獲得消費(fèi)者信息。線下店鋪原本對進(jìn)店的消費(fèi)者一無所知，但是O2O打破了線上線下的邊界，在這張網(wǎng)里，商家能夠掌握消費(fèi)者更多的信息，可以根據(jù)以往的數(shù)據(jù)更好地服務(wù)。

　　邵飛春承認(rèn)互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)階段的競爭索然依然圍繞價(jià)格，但是隨著90后、00后逐漸成為消費(fèi)主力后，服務(wù)將會(huì)變成更重要的消費(fèi)因素。森馬目前貨架上超過60%的產(chǎn)品都是新款，無論是網(wǎng)絡(luò)專供還是線下同款，整個(gè)價(jià)格體系和線下基本保持一致。其實(shí)在消化庫存階段時(shí)期，線上的成本是比較低的，但是進(jìn)入全渠道階段后，線上渠道也會(huì)面臨選款、生產(chǎn)等一系列成本上升的問題。

　　兩年前森馬電商運(yùn)營總監(jiān)張宏亮接受《天下網(wǎng)商》采訪時(shí)就曾表示，電商應(yīng)該考慮清楚自己真正需要的貨品后，再向供應(yīng)鏈提需求，而不是單純地引進(jìn)一些專供款來售賣。從目前的情況看來，森馬電商已經(jīng)找到了比較流暢的節(jié)奏。

　　傳統(tǒng)品牌如何開拓子品牌

　　過去很多淘品牌或者擴(kuò)大，或者收購，有實(shí)力的都走上了多品牌路線，這也是森馬在這兩年中做的事情。除了原有的森馬、巴拉巴拉等從線下走到線上的品牌，也有哥來買、minette、巴蒂巴蒂等純線上品牌。

　　森馬和巴拉巴拉都是定位大眾市場的，但是純線上品牌的定位就比較窄眾，比如哥來買打出了輕奢概念，據(jù)稱供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)按照國際大牌標(biāo)準(zhǔn)訂定，但是價(jià)格只有大牌的十分之一，邵飛春表示，森馬的供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)?zāi)茉谄焚|(zhì)達(dá)成更高要求。

　　過去淘品牌快速拓展子品牌，很受外界矚目，邵飛春分析，淘品牌的商業(yè)邏輯是憑借運(yùn)營和渠道優(yōu)勢快速復(fù)制，前期發(fā)展會(huì)比較快，不過到一定階段會(huì)遇到瓶頸，例如供應(yīng)鏈配合速度跟不上;而傳統(tǒng)品牌的擴(kuò)展是基于商品邏輯，而不是渠道邏輯，傳統(tǒng)品牌習(xí)慣通過一套完整的機(jī)制去制定生產(chǎn)計(jì)劃，優(yōu)勢在于供應(yīng)鏈更成熟，所以初期發(fā)展比較慢，但是鋪開局面以后會(huì)比較穩(wěn)定成長。

　　森馬電商從運(yùn)作開始，就學(xué)習(xí)了稻盛和夫的“阿米巴”模式，每個(gè)子品牌都有獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，而供應(yīng)鏈以及后臺(tái)的資源是共通的，所以品牌的復(fù)制可以非常迅速。森馬每年在校招上花很多工夫，邵飛春說，校招是森馬的傳統(tǒng)，自己培養(yǎng)的人，價(jià)值觀總是比較統(tǒng)一，人員流動(dòng)也相對小。

　　兩年前讓邵飛春最頭疼的問題是，SKU太多導(dǎo)致訂單非常紊亂，他采取的辦法是:“把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，把數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”，一方面從商品維度通過信息化手段進(jìn)行系統(tǒng)管理，一方面把積累的數(shù)據(jù)變成有價(jià)值的資源，拓展新的業(yè)務(wù)，“比如說我們積累了這么多消費(fèi)者，如果把他們盤活了我們可以做什么?”

　　對于即將到來的雙11，邵飛春認(rèn)為，每年雙11都給團(tuán)隊(duì)帶來快速提升，很多平時(shí)不會(huì)顯現(xiàn)的問題都會(huì)在雙11當(dāng)天爆發(fā)，團(tuán)隊(duì)才能看到自己的短板，研究辦法去突破過去的瓶頸。

　　布局兒童產(chǎn)業(yè)鏈

　　森馬布局童裝很早，很多人甚至不知道巴拉巴拉是森馬旗下的品牌。

巴拉巴拉連續(xù)多年蟬聯(lián)中國童裝市場第一品牌的寶座，銷售額高于排名前十中剩下的品牌之和。盡管如此，去年它的市場份額也只占到童裝市場的4%，顯示出童裝品牌的分散化，只要吃下一小塊市場就能在童裝領(lǐng)域生存，因此森馬很早就啟動(dòng)童裝產(chǎn)品線上的多品牌策略，目前森馬旗下的線上嬰童裝品牌有四個(gè)之多，除了巴拉巴拉，還有Mini巴拉巴拉、巴蒂巴蒂和mongdodo。

　　而從電商數(shù)據(jù)來看，巴拉巴拉的消費(fèi)者訪問流量雖然沒有森馬高，但是無論是客件、轉(zhuǎn)化率還是忠誠度都要比森馬高，父母往往更舍得給孩子花錢，這樣的消費(fèi)行為也更有利發(fā)展多品牌策略。

　　在服裝產(chǎn)品線之外，森馬去年開始了多角化經(jīng)營的策略，提出“兒童全生態(tài)鏈”的思路，收購了兩個(gè)兒童早教品牌“天才寶貝”和“小小地球”，希望在兒童教育上做一些嘗試。邵飛春表示，今年會(huì)在溫州開出首家針對兒童的shoppingmall。

　　此外，森馬對跨境業(yè)務(wù)也表現(xiàn)出極大興趣，今年6月份，森馬投資200億韓元(差不多一億人民幣)入股韓國的ISE公司，這是在韓國上市的一家公司，主營跨境電商，業(yè)務(wù)是把歐洲的服裝品牌引進(jìn)韓國市場。邵飛春說，希望能夠借助ISE跨境電商的技術(shù)和資源，布局森馬未來的跨境電商版圖。