森馬電商轉(zhuǎn)型三部曲 預計今年銷售達17億

9月15日消息，從2012年成立電商公司到目前，森馬電商的發(fā)展歷經(jīng)了3個年頭，日前，在新網(wǎng)商峰會上，森馬電商總經(jīng)理邵飛春透露了森馬電商發(fā)展的三個階段，并預計今年全年電商銷售額將達17億元。

據(jù)悉，森馬電商經(jīng)歷了清庫存、拓展全渠道以及發(fā)展O2O三個階段。截止到目前，森馬在線下已擁有超8千家門店。

邵飛春認為，全渠道零售商所面臨的線上線下的沖突問題并不是左手跟右手互博的關(guān)系。他表示，作為一個品牌商，所要堅持的基本邏輯就是“消費者在哪里我們就應該服務到哪里”。

另外，邵飛春介紹稱，做O2O實質(zhì)上要解決的問題是品牌商與消費者之間的“一夜情”關(guān)系，“線下最頭痛的就是消費者來了你不知道他是誰，他走了你也不知道他是誰，哪怕他買了東西你還不知道他是誰”。

記者了解到，目前森馬旗下已經(jīng)擁有巴拉巴拉、迷你巴拉、Minette等品牌，在今年的6月份又入股了韓國的跨境電商ISE。

邵飛春透露稱，森馬計劃今年在溫州開出第一家兒童shoppingmall。

以下為森馬電商總經(jīng)理邵飛春的演講全文：

大家晚上好！首先非常感謝主辦方給我這個機會跟大家分享，因為那天接到主辦方電話的時候我還蠻糾結(jié)的，因為主辦方說讓我來分享一下傳統(tǒng)企業(yè)在電商上轉(zhuǎn)型的成功之路。我說作為我們一個傳統(tǒng)企業(yè)來講，在整個電商上才剛剛開始萬里長征第一步，所以完全談不上真正成功的分享。所以在之前很多會議邀請我基本上都沒有來，今天算是我的第一次站臺給大家做分享。我想今天更多的不是來給大家分享我們成功的東西，因為很多東西我們都在嘗試，都還沒有得到市場的驗證，所以更多提出一些問題以及我們對未來的一些思考給到大家，然后引發(fā)大家的思考，這就夠了。

我今天的分享主要分成三個部分，首先我會簡單介紹一下森馬。第二部分我會講一下森馬在傳統(tǒng)業(yè)務這塊互聯(lián)網(wǎng)化背后的邏輯，也就是原來我們線下有8千多家門店，所以整個業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化，這背后會有一些思考的邏輯。第三部分，我會分享我們在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務化這塊的一些思考，就是除了原有的傳統(tǒng)業(yè)務之外，實際上我們在互聯(lián)網(wǎng)上面做了很多布局，如果大家關(guān)注我們股票的話，會看到我們公告里會看到我們在互聯(lián)網(wǎng)上并購的動作。這些是我們未來在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)布局上做的動作。

首先介紹一下森馬。森馬大部分人都比較熟悉，因為很多年輕人都穿過森馬，2011年在深圳中小板我們是一個上市公司。我們旗下有很多品牌，除了森馬我們還有一個品牌就是巴拉巴拉，但很多人以前不知道巴拉巴拉是我們旗下的品牌，巴拉巴拉是我們旗下的一個童裝品牌。我們下面還有很多品牌，像Minette、迷你巴拉，還有剛上線的哥來買、夢多多等等，還有巴帝巴帝，它是一個純線上品牌。

森馬電商成立時間比較晚，在2012年的4月份，在杭州成立了電商公司，因為我們股份公司在上海，集團公司在溫州，所以這是我們第三個總部園區(qū)，也就是電商園區(qū)，2012年算是比較晚的，因為我們一些同行從08年就開始。這幾年發(fā)展還算是比較快，預計今年全年電商的線上業(yè)務銷售能到17個億的規(guī)模。

第二部分，也就是森馬在線下業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化的一些思考。我這里用了一個階段，實際上我們在電商發(fā)展過程里面我們有幾個階段，我相信大家都是比較熟悉的。

第一個階段，其實就是我們的消化庫存階段，相信我不用多介紹大家就清楚，就是線上是一個很好的消化庫存的渠道。

這里我要著重講一點，對于很多傳統(tǒng)企業(yè)來講，很多企業(yè)說庫存在原有店鋪里也可以消化，還有很多企業(yè)說我原來會開設很多工廠店，大家做過門店的都知道，在門店進行庫存消化的時候存在最大的矛盾就是庫存跟新貨沖突的問題，如果你天天在門口擺一個攤子說三折甩賣或者四折甩賣，對你形象影響很大的。

所以有了電商銷售之后，對線下形象有了大大的提升，因為我們是做的加盟，現(xiàn)在有了線上之后，線下就可以輕裝上陣了，就沒有庫存的壓力，這一點對線下意義非常大。

第二個階段，就是我們講的全渠道的階段。我相信所有的傳統(tǒng)企業(yè)在做互聯(lián)網(wǎng)，在做電商的時候都會面臨一個問題，就是線上線下沖突的問題。

所以那天主辦方特意說讓我說一下線上線下沖突怎么處理的問題，其實在進入互聯(lián)網(wǎng)第一天就想的很清楚了，實際上線上跟線下的沖突，它不是一個單純意義上對立的矛盾關(guān)系，我說如果今天我們不開展網(wǎng)上業(yè)務，這些消費者會不會跑到線下去了？不會跑到線下去，會跑到我們競爭對手那里去，所以今天線上線下的沖突不是左手跟右手互博的關(guān)系，今天千萬不要再棋盤角落里面為一個五子棋殺的頭破血流，這個時候你會發(fā)現(xiàn)線上線下不存在原來我們講的矛盾。因為作為一個品牌，消費者在哪里我們就應該服務到哪里，這是一個最基本的邏輯。

如果今天的消費者90后、00后都到網(wǎng)上去了，你還在原有的地盤，這肯定不是一個正常的邏輯。所以在全渠道邏輯里面，我們是秉承一個最簡單的業(yè)務邏輯，就是消費者在那里我們就跑到那里去，消費者有什么樣的需求，我們就用目前互聯(lián)網(wǎng)所能達到最好的手段去服務就夠了。所以今天消費者到底到店鋪里去買，逛街逛著就買了，這很好，或者在家里坐在電腦前，逛著逛著就買了，這都很好。

我們作為品牌商，就是想盡辦法去服務好我們的消費者，這是我們在全渠道里面做的事情。目前來講，在線上跟線下可以很自豪地講，在中國大陸基本上你能夠想到的購物的地方，不管是線上還是線下，因為我們有8千多家門店，基本上覆蓋了縣級城市，所以基本上都能夠很方便的買到森馬旗下所有品牌的產(chǎn)品。

第三個階段，是關(guān)于O2O，O2O是現(xiàn)在講的一個很爛的詞了，有O2O、OTO，不管叫什么都在這里了，我們單純糾結(jié)這個概念沒有意義，O2O已經(jīng)變成了一個哲學問題，這個哲學問題只有交給馬總（馬云）、王總（王健林）這樣的大佬們?nèi)ニ伎肌?/p>

作為我們企業(yè)來講只要想一個問題，就是線上線下一盤棋里面怎么服務好消費者。給大家舉一個例子，現(xiàn)在大家做了很多O2O嘗試，包括我們的同行在門店里加入咖啡吧或者互動體驗，這些都是很好的一些嘗試，但不管怎么樣O2O要解決的就是讓消費者很便利�，F(xiàn)在很多人到店鋪里逛街，很多人不帶現(xiàn)金，像我基本上常年不帶現(xiàn)金在身上，我口袋里不愿意放東西，要帶就是三個東西，手機、卡包和一包煙。這時候O2O要解決的一個最基本的問題就是支付問題，我到門店里去干嗎要帶現(xiàn)金呢？包括現(xiàn)在在小店里買一點水果都可以手機支付了。

所以我們講O2O，講了那么多高大上的東西，我們門店里都不能支付，談這個問題沒有意義，所以首先要解決支付的問題。

大家表面看只是解決支付的問題，但背后還有一個非常重要的邏輯，線下最頭痛的就是消費者來了你不知道他是誰，他走了你也不知道他是誰，哪怕他買了東西你還不知道他是誰，這是線下店鋪最痛苦的問題。這時候，如果通過消費者線上支付寶或者微信的支付，所有問題都解決掉了，你跟消費者之間就不再只是“一夜情”的關(guān)系，他留了電話號碼、家庭住址，你下次還可以找他，這就是背后邏輯里希望做到的。