宜家為何永不上市 上市會(huì)讓投資人喪失控制權(quán)風(fēng)險(xiǎn)？

2013年6月，87歲高齡的坎普拉德宣布退出英特宜家公司董事會(huì)，并由小兒子馬修斯擔(dān)任董事長(zhǎng)。至此，創(chuàng)始人坎普拉德幾乎全權(quán)退出了對(duì)于宜家集團(tuán)的掌控，進(jìn)而由他的三個(gè)兒子繼續(xù)接管。大兒子彼得負(fù)責(zé)接管宜家基金會(huì)—坎普拉德家族的金庫(kù)，此外還擔(dān)任英卡納集團(tuán)監(jiān)督委員會(huì)的主席，也是身兼重任。再看看二兒子約納斯，雖然約納斯不像兩個(gè)兄弟那樣出風(fēng)頭，但對(duì)于設(shè)計(jì)和產(chǎn)品線有強(qiáng)烈的興趣，并且有廣泛的產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，最終在英格卡控股公司監(jiān)督委員會(huì)中任職，負(fù)責(zé)宜家集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)。

　　在宜家王國(guó)的復(fù)雜結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，宜家品牌所有權(quán)的經(jīng)營(yíng)、宜家基金會(huì)和宜家集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)同等重要，坎普拉德打造的“公司與基金會(huì)”的交織網(wǎng)絡(luò)，成功地分散了集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)機(jī)構(gòu)的權(quán)力，避免了兄弟間爭(zhēng)奪繼承權(quán)的局面。此后繼承人之間再?zèng)]有出現(xiàn)新的矛盾。

　　企業(yè)管理外，又是誰(shuí)來(lái)為坎普拉德掌舵龐大的資產(chǎn)管理？在宜家體系中還有個(gè)不可忽視的角色—英卡納集團(tuán)。英卡納集團(tuán)對(duì)外提供金融、保險(xiǎn)、地產(chǎn)投資和零售等服務(wù)，看起來(lái)是一家獨(dú)立運(yùn)作的集團(tuán)公司，但外界一致認(rèn)為，英卡納集團(tuán)的成立實(shí)則是為了管理坎普拉德家族的巨大家產(chǎn)。

　　英卡納集團(tuán)原為宜家集團(tuán)的子公司，1988年獨(dú)立出去，在盧森堡注冊(cè)成立，它的三個(gè)創(chuàng)始人恰恰就是坎普拉德的三個(gè)兒子。在英卡納集團(tuán)內(nèi)部，監(jiān)督委員會(huì)是最高決策層，監(jiān)督委員會(huì)又由主席領(lǐng)導(dǎo)。自創(chuàng)立至今，這一職位一直由坎普拉德的長(zhǎng)子彼得所擔(dān)任，而其小兒子和二兒子也均在監(jiān)督委員會(huì)成員名單之中。

　　多年來(lái)，無(wú)論是宜家盈利的具體細(xì)節(jié)，還是宜家集團(tuán)的所有權(quán)及運(yùn)營(yíng)管理，一直處于秘而不宣的狀態(tài)中，外人根本無(wú)從得知具體情形�？财绽�德步步為營(yíng)地建造起復(fù)雜又精妙的宜家王國(guó)，不動(dòng)聲色地為家族筑起了一道高高的圍墻，不僅將財(cái)富匯聚在家族內(nèi)，也將整個(gè)控制權(quán)掌控在家族人員手中，不允許外人涉足。

宜家文化成其軟實(shí)力

　　坎普拉德在創(chuàng)立宜家時(shí)，就是希望致力于做大多數(shù)人都能買得起的家具。秉持著這一理念，宜家發(fā)展至今，成為全球最大的家居零售商。如今，宜家的經(jīng)營(yíng)理念又有了新的高度，即“為大多數(shù)人創(chuàng)造更美好的生活”。

　　宜家公司擁有濃厚的企業(yè)文化，比如輕松的工作氛圍：工作裝是牛仔褲和毛衣，上下級(jí)之間不使用敬語(yǔ)，同事之間相處如家人一般。在這種獨(dú)特文化中，員工有了主人翁意識(shí)，事業(yè)發(fā)展與公司的發(fā)展計(jì)劃有了交融點(diǎn)，從而更容易將宜家的利益視為個(gè)人的利益。宜家的高管選拔也很有特色。其總部高管層大部分都是北歐人，即斯堪的納維亞半島人。北歐有著自己獨(dú)特的文化氛圍，他們遵循簡(jiǎn)單、以人為本的精神，并且十分反對(duì)官僚的行事作風(fēng)�？财绽�德認(rèn)為這種文化組成了宜家經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)倫理思想，因此會(huì)講瑞典語(yǔ)和理解瑞典民族精神成為高管選拔十分重要的一條原則。除此以外，宜家文化還相信由來(lái)自相近種族的人組成的管理層會(huì)帶來(lái)更高的效率。

　　可以說(shuō)，宜家之所以成為今天的宜家，受到了坎普拉德自身性格和思維的強(qiáng)烈影響，宜家就是坎普拉德個(gè)人的放大。1970年后，坎普拉德開(kāi)始接受節(jié)約簡(jiǎn)樸的管理哲學(xué)，在生活中也遵行低調(diào)、簡(jiǎn)單的行事原則。沒(méi)有人知道那時(shí)的他經(jīng)歷了什么，但“簡(jiǎn)單即是美德”的理念從此成為了宜家最主要的核心價(jià)值。再加上坎普拉德高標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)和嚴(yán)格的自我要求，組成了宜家文化的起源。

　　在宜家企業(yè)文化當(dāng)中，企業(yè)責(zé)任是很重要的元素之一。宜家基金會(huì)目前是聯(lián)合國(guó)兒童基金會(huì)最大的捐助者。在宜家的商店中，也陳列了許多利用環(huán)保材質(zhì)制作的商品。宜家的企業(yè)文化可以歸結(jié)為簡(jiǎn)單的詞語(yǔ)：對(duì)生活的熱情，持續(xù)創(chuàng)新的意愿，無(wú)時(shí)不刻的成本意識(shí)，謙遜低調(diào)的生活作風(fēng)以及企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感。這一系列的文化建設(shè)將宜家打造成了“負(fù)面新聞”不粘鍋，縱使宜家也數(shù)次出現(xiàn)過(guò)因質(zhì)量問(wèn)題召回的事件，但不足以破壞消費(fèi)者對(duì)于這家全球最大家具商店的信賴，宜家的銷售額也蒸蒸日上。

　　從創(chuàng)立至今，宜家已有70多年的歷史，經(jīng)歷了許多大大小小的路障，不僅沒(méi)有衰落，反而越挫越勇�？财绽�德的低調(diào)讓人們幾乎忘記這位全球最有錢的老先生，他的三個(gè)兒子也學(xué)到了父親這套處事原則，生活低調(diào)簡(jiǎn)樸，并未像其他紈绔子弟那樣，成天活躍在媒體眼前�？财绽�德曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“宜家永遠(yuǎn)都不會(huì)上市。”上市帶來(lái)的透明化必然會(huì)阻礙復(fù)雜的“宜家體系”的運(yùn)作，但除此之外，也因?yàn)樗麖?qiáng)烈地拒絕一切投機(jī)行為，將全部的精力放在主營(yíng)業(yè)務(wù)上�？财绽�德認(rèn)為上市會(huì)讓股東只注重短期利益，并且上市以后每年需要撥付大約30%的獲利給股東，若不上市這些錢就能成為公司的儲(chǔ)備金，進(jìn)行發(fā)展。

　　控制成本、打造創(chuàng)新型賣場(chǎng)，倡導(dǎo)“簡(jiǎn)單即美德”的企業(yè)文化，而在公司運(yùn)營(yíng)上則通過(guò)“品牌使用權(quán)”、“基金會(huì)”等分立的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，避開(kāi)了高稅負(fù)與家族紛爭(zhēng)的路障，坎普拉德為宜家打造了獨(dú)特的文化和經(jīng)營(yíng)理念，并以低調(diào)作風(fēng)、復(fù)雜結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為家族筑起一道高高的圍墻，形成了一個(gè)由坎普拉德家族人員牢牢控制的宜家王國(guó)。