宜家為何能置身電商浪潮之外 源于擁有三大優(yōu)勢

        在過去10多年的時間里，電子商務(wù)的交易額獲得了數(shù)以萬倍計的增長，從默默無聞到逐漸成為主流的零售業(yè)態(tài)，更是以其破壞性創(chuàng)新的威力令整個傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)百年建立起來的商業(yè)體系危機重重。沃爾瑪、百思買、巴諾書店、蘇寧、國美等一大批傳統(tǒng)零售企業(yè)身陷泥淖，而與此同時他們也在竭力地?fù)肀н@一趨勢。

　　但是宜家卻好像是其中的異類。在2013財年（2012年9月1日至2013年8月31日，下同），有大約13億網(wǎng)民訪問了宜家的網(wǎng)站，這一數(shù)字比上一年增長了將近20%，而與此同時其線下店的客流量則下降了1%，盡管宜家在該財年里還新增了5家店面。電子商務(wù)似乎也正在逐漸侵蝕到這家瑞典傳統(tǒng)家居零售巨頭的領(lǐng)地，不過宜家新一任首席執(zhí)行官Peter Agnefjäll在2014年初接受媒體采訪時表示：雖然看到了電子商務(wù)的快速發(fā)展，但是至少在未來相當(dāng)長的一段時間內(nèi)拉動公司銷售增長的絕對主體依然是實體店，因此公司仍將把戰(zhàn)略重心放在新店的擴張上，而不是電子商務(wù)。這就意味著宜家到2020年銷售收入達(dá)到500億歐元（約合694億美元）中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)將主要依靠現(xiàn)有店面和新店的擴張。這種論調(diào)好像與這個時代的發(fā)展格格不入，在過去電子商務(wù)最瘋狂發(fā)展的10多年里，宜家卻在加速進行線下的擴張，實體店的數(shù)量實現(xiàn)了翻倍的增加。

　　不過宜家的業(yè)績卻似乎證明這種策略至少在短期內(nèi)是有效的。伴隨著線下店的擴張，宜家的銷售額在過去10年也實現(xiàn)了翻倍的增長。2013財年，公司的銷售收入達(dá)到了285億歐元（約合395億美元），較之上年增長3.2%，實現(xiàn)凈利潤33億歐元（約合46億美金），比上年同期上漲3.1%。除此之外，2013財年宜家在幾乎進入的每一個國家的市場份額都在上漲。要知道這在歐債危機以及全球經(jīng)濟不確定性增加的情況下是非常難能可貴的。這樣的商業(yè)現(xiàn)象令我們深思，在這個電子商務(wù)以摧枯拉朽之勢挑戰(zhàn)傳統(tǒng)商業(yè)的年代，宜家憑什么可以置身事外？它的案例又能帶給身處恐懼中的其他傳統(tǒng)企業(yè)什么樣的借鑒意義？面對互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的沖擊，傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)心是恐懼的，這個時候宜家的案例就具有其特殊的意義。

　　宜家何以置身電商浪潮之外？

　　雖然宜家的業(yè)績?nèi)耘f在穩(wěn)定地增長，但其一直以來對待電商不置可否的態(tài)度和緩慢的行動卻飽受詬病，不過宜家看起來也確實有驕傲的資本，特殊的品類優(yōu)勢、全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式以及別具匠心的運營策略確實可以使他在面對電商時更加的從容。

　　家居品類的特殊優(yōu)勢

　　無視電商趨勢的宜家業(yè)績不但沒有下降，反而仍舊在按照既定的節(jié)奏增長，這與其經(jīng)營品類的特殊性有莫大的關(guān)系。

　　從品類特性的角度出發(fā)，家居電商面臨著兩大難題。首當(dāng)其在沖的是購物體驗，與3C、圖書以及服裝鞋帽等標(biāo)準(zhǔn)品或者相對標(biāo)準(zhǔn)品相比家居顯然更加注重現(xiàn)場的體驗，一件產(chǎn)品除了自身的外觀、材質(zhì)等要滿足消費者的需求外，還要與家里的其他物品能有機搭配在一起，很多時候消費者需要去看一看、摸一摸、感受一下，才能放心購買。家居購買一般也屬于家庭的重大資產(chǎn)添置，使用的年限會比較久，因此購買也會相對謹(jǐn)慎。其次是目前難以解決的“最后一公里”問題。家居屬于大件貨品，需要走特殊的快遞物流，不過目前能夠提供這一專業(yè)服務(wù)的公司并不多。除了配送外，很多商品還有安裝、維護以及保養(yǎng)等其他需求，這是單純線上銷售難以解決的問題。

　　總之，因為家居產(chǎn)品更加注重購物體驗，一方面大部分消費者還沒有網(wǎng)購的習(xí)慣，另一方面即使網(wǎng)購，退貨率也會比較高，再加上并不便捷的物流配送以及高昂的成本，家居電商可以說舉步維艱。從全球范圍內(nèi)來看，家居電商目前也都沒有成為主流，線上的滲透率并不高。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式

　　2013年“雙十一”前夕，包括居然之家、紅星美凱龍、吉盛偉邦、歐亞達(dá)等在內(nèi)的國內(nèi)外19家家居賣場聯(lián)手抵制天貓促銷，一時間炒的紛紛揚揚，而宜家卻并不在此之列。這背后反映的是自營和平臺兩種商業(yè)模式在面對電子商務(wù)沖擊時的不同生存狀況。

　　從本質(zhì)上來說，居然之家、紅星美凱龍等家居賣場和天貓是類似的經(jīng)營模式，就是“商業(yè)地產(chǎn)”，本身并不從事生產(chǎn)和銷售，而是通過招商吸引大量商家入駐，以租金或者傭金作為主要的盈利模式。因此這兩種商業(yè)模式實質(zhì)上是沖突的，而電子商務(wù)對前者的沖擊非常大，所以有了上面的抵制事件。

　　宜家的商業(yè)模式則是完全的自營，商品自采自銷，依靠銷售的差價來獲取收益。從發(fā)達(dá)國家的情況來看，自營是一種更為主流的商業(yè)模式，因為這種模式把用戶需求擺在了更為重要的位置，并且依靠規(guī)模化的銷售帶動了整體零售供應(yīng)鏈效率的提升和成本的節(jié)約。自營也使得商家將供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)控制在自己手中，在面對電商或者向電商轉(zhuǎn)型時相比單純的賣場也更為從容，所以我們看到諸如紅星美凱龍等賣場也在嘗試電商，但并不成功。除此之外，宜家還通過垂直一體化掌控了從產(chǎn)品設(shè)計、造型、選材、OEM廠商的選擇/管理、物流設(shè)計、賣場管理的整個流程，并不斷致力于每個環(huán)節(jié)成本的節(jié)約和效率的提升，通過為消費者打造超出預(yù)期的低價產(chǎn)品而獲得了強大的品牌優(yōu)勢，這是上述賣場更難以企及的。

　　電商是一場“去渠道化”的運動，而宜家并不是一個單純的渠道，更是一個具有核心競爭力的零售品牌，強勢的品牌依然在電子商務(wù)時代具有強大的號召力。對宜家而言，與天貓、京東等電商平臺也更多是合作關(guān)系，而非直接競爭。

　　別具匠心的運營策略

　　相比我國傳統(tǒng)零售企業(yè)的粗放式經(jīng)營，宜家可謂是別具匠心，打造了差異化的運營優(yōu)勢，這主要反映在低價、塑造獨特購物體驗以及會員營銷上。

　　首先來看低價。宜家始終以做“老百姓買得起的家居用品”為核心理念，不放棄在每一個環(huán)節(jié)削減成本的機會，而上述這種端到端的全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式也更加保證了宜家產(chǎn)品的價格競爭力。

　　其次是購物體驗。宜家的商場已經(jīng)超越了單純家居買賣場所的范疇，而是營造了一種生活方式的購物氛圍，增加了消費者在店內(nèi)的體驗時間和額外的消費。依靠這種方式，宜家實現(xiàn)了與線上購物的極大差異化，吸引著越來越多的消費者頻繁光顧。宜家每年大概有3000多款新品，消費者每次到店都會有新的發(fā)現(xiàn)， 也都會購買不少計劃之外的東西，“沖動性購買”占據(jù)了其銷售額的很大一部分比例。

　　最后來看會員營銷。宜家一直非常注重會員體系的建設(shè)，建立了名為“IKEA Family ”的會員俱樂部，在全球范圍內(nèi)發(fā)展了數(shù)以千萬計的忠誠會員。在此基礎(chǔ)上，宜家利用先進的CRM系統(tǒng)對會員進行分類，提供針對性的幫助，并提供個性化的促銷方案。而每年郵寄的精美目錄冊和時常帶來驚喜的會員店幫助宜家將用戶的忠誠度不斷提升，將他們深深地綁定在了自己的銷售平臺上。

　　小心求變，宜家也在路上

　　雖然目前電子商務(wù)對家居行業(yè)的沖擊并不十分明顯，而且經(jīng)過了70多年的經(jīng)營宜家也建立了自己的核心競爭優(yōu)勢，但是科技的浪潮滾滾向前，沒有一個行業(yè)能夠完全的置身事外，在這方面宜家也在小心求變的路上。

　　電子商務(wù)

　　雖然宜家堅定地認(rèn)為家居這種講究體驗的產(chǎn)品最大的舞臺還是在線下，電子商務(wù)永遠(yuǎn)也不會成為宜家的主流，但是宜家還是在逐漸地?fù)肀н@一趨勢。

　　截止2013年8月31日，宜家在全球的26個國家或地區(qū)擁有300多家分店，其中在13個國家或地區(qū)提供了電子商務(wù)服務(wù)，相比2012財年增長了3個。不過宜家在很多市場上提供的網(wǎng)購品類是不全的，而且會針對消費者的網(wǎng)購訂單收取價格不菲的配送費用。

　　宜家并沒有公布過其電子商務(wù)的銷售額占總營收的比例，但是其德國分公司的負(fù)責(zé)人在接受路透社采訪時表示：在2013財年宜家德國分公司的線上銷售額達(dá)到了9200萬歐元（約合1.28億美元），不過這一數(shù)字只占其整體銷售額的2%，增速卻高達(dá)27%。他預(yù)測預(yù)測線上銷售的占比最終能達(dá)到10%。

　　對于宜家來說開展電商業(yè)務(wù)除了我們上面提到的這一品類的兩大天然難題之外，家居也是一種非常態(tài)的消費，購物的周期較長，用戶難以持久留存，因此會加重企業(yè)的營銷成本，這也是宜家未來在不斷嘗試電商業(yè)務(wù)時需要克服的難題。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)

　　對于電子商務(wù)，宜家確實有難以克服的障礙，目前也難以做加大投入的決心，不過移動卻是一個應(yīng)該張開雙臂擁抱的趨勢，移動互聯(lián)網(wǎng)的存在可以使宜家隨時隨地實現(xiàn)與消費者的連接。

　　宜家的年度產(chǎn)品目錄是其實現(xiàn)與消費者溝通的一個非常重要的方式，年發(fā)行量達(dá)到2.11億冊之巨，號稱是除了《圣經(jīng)》之外散布最為廣泛的書籍�，F(xiàn)在通過移動應(yīng)用，宜家可以很好地將這一產(chǎn)品數(shù)字化，并通過加入了一些互動和增強現(xiàn)實的功能提升使用體驗，用戶可以非常方便的在手機上設(shè)計家具擺放，并通過增強現(xiàn)實的功能查看與自己家庭裝修風(fēng)格的契合度。除此之外，宜家的移動應(yīng)用還發(fā)揮了很好的門店導(dǎo)購的功能，用戶不僅可以從應(yīng)用上查看產(chǎn)品信息、獲取優(yōu)惠、查詢商場的營業(yè)時間、具體地址、地圖和駕車路線等，還可以使用其中的店內(nèi)購物路線圖、創(chuàng)建購物清單等功能。截止到2013年8月31日，宜家的這一移動應(yīng)用已經(jīng)被下載了1000萬次。

　　社會化營銷

　　宜家是社會化營銷的先行者，其在Facebook、Twitter、新浪微博以及豆瓣上都有大量的經(jīng)典營銷案例。家居是與生活息息相關(guān)的一個行業(yè)，圍繞這一主題宜家生產(chǎn)了大量具有特色的內(nèi)容，利用社會化媒體的快速傳播效應(yīng)，不僅將很多的消費者吸引到網(wǎng)站或者實體店轉(zhuǎn)化為了交易，更重要的是通過對產(chǎn)品亮點的挖掘打造了獨特的品牌形象，占領(lǐng)了消費者的心智。

　　看未來，宜家在相當(dāng)長的一段時間里都很可能會延續(xù)對電商這種一貫謹(jǐn)慎的風(fēng)格，而將線下作為戰(zhàn)略的重心。也有人說宜家的策略應(yīng)該是O2O，不管是通過網(wǎng)站、移動應(yīng)用或者社會化媒體，線上僅僅承擔(dān)營銷和宣傳的功能，將人流導(dǎo)向線下形成交易閉環(huán)。我則認(rèn)為對于宜家來說電商和O2O本質(zhì)上并不沖突，應(yīng)該給到消費者的是一種多樣的選擇，而且通過線上線下交易的打通宜家顯然可以提供更好的服務(wù)，例如沃爾瑪正在大力推廣的的線上交易、線下提貨（Site to Store）的服務(wù)。此外，雖然從目前來看家居電商的線上滲透率并不高，但是很多研究機構(gòu)也同時指出未來這一品類在線上還有比較大的發(fā)展空間，電商畢竟是一個發(fā)展了不到20年的新生事物，未來會如何演變沒有人能夠預(yù)測，只是不知道今天對電商的漠視會不會成為他日壓倒巨人的阿克琉斯之踵。

　　宜家的案例告訴我們什么？

　　互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的快速發(fā)展摧殘著一個個傳統(tǒng)企業(yè)的神經(jīng)，所以“互聯(lián)網(wǎng)思維”、“小米模式”大熱，背后反映的是傳統(tǒng)商業(yè)在這個時代生存的極度不安全感。很多企業(yè)秉持著“不變革等死”的理念，卻非常容易地踏上了“亂變革找死”的境地。因此，這個時候我們就更需要宜家這樣的案例。雖然有其行業(yè)的特殊性，但是這家瑞典的家居零售巨頭還是告訴了我們這個數(shù)字化時代生存的基本法則，那就是回歸到零售最本質(zhì)的內(nèi)容，找到消費者并理解和把握他們的需求，用超出預(yù)期的商品和服務(wù)滿足他們的期待，不斷地為他們制造驚喜。

　　宜家的故事還告訴我們對于傳統(tǒng)商業(yè)來說雖然觸網(wǎng)是大勢所趨，但是其中的方式和形態(tài)卻根據(jù)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)千差萬別。網(wǎng)絡(luò)很美，但最關(guān)鍵的還是從自我出發(fā)，本著對商業(yè)本質(zhì)規(guī)律和用戶人性的基本尊重，找到在這個時代生存的基本法則和核心優(yōu)勢。正如宜家首席執(zhí)行官Peter Agnefjäll所說的：對于宜家來說尋找的并不是在短時間內(nèi)一次爆發(fā)性增長的機會，而是能夠持續(xù)帶來產(chǎn)業(yè)價值鏈提升的方法。