到了1990年，李寧創(chuàng)立了自己的運動服裝企業(yè)李寧公司(li-ning)。李寧公司可謂一鳴驚人，1999年，該公司在華收入達(dá)7億元人民幣，是耐克(nike)和阿迪達(dá)斯(adidas)的兩倍以上——這兩家公司在華收入分別為3億元人民幣和1億元人民幣。
情況
體操運動員
李寧在1984年成為中國人的英雄，當(dāng)時他在洛杉磯奧運會上贏得6枚獎牌。那屆奧運會是新中國時隔32年之后參加的首屆夏季奧運會。
到了1990年，李寧創(chuàng)立了自己的運動
服裝企業(yè)李寧公司(li-ning)。李寧公司可謂一鳴驚人，1999年，該公司在華收入達(dá)7億元人民幣，是
耐克(nike)和
阿迪達(dá)斯(adidas)的兩倍以上——這兩家公司在華收入分別為3億元人民幣和1億元人民幣。
挑戰(zhàn)
中國中產(chǎn)階級消費者的消費能力日益增強，而且他們青睞國外品牌，再加上籃球和足球在中國的受歡迎程度急劇飆升(耐克主打籃球相關(guān)產(chǎn)品，而阿迪達(dá)斯主打足球相關(guān)產(chǎn)品)，這讓耐克和阿迪達(dá)斯的在華銷售額超過了李寧公司。
策略
最初，李寧公司與國外競爭對手的目標(biāo)市場重合度很低。李寧公司賣的是大眾市場休閑服裝，耐克和阿迪達(dá)斯賣的是專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的運動服裝;李寧公司是中國二、三線城市的市場領(lǐng)軍者，耐克和阿迪達(dá)斯是北京和上海的市場領(lǐng)軍者。
但在2001年(那年中國贏得了2008年奧運會舉辦權(quán))之后，中國人對體育的興趣達(dá)到了新的高度。李寧公司試圖效仿國外競爭對手的營銷策略。
● 品牌大使：海外公司聘請明星運動員作為品牌大使，比如耐克與美國籃球運動員邁克爾•
喬丹(michael jordan)簽約，阿迪達(dá)斯與科比•布萊恩特(kobe bryant)簽約。耐克還與三名在全球取得成功的中國體育明星簽約，他們是跨欄運動員劉翔、網(wǎng)球冠軍李娜和美職籃(nba)球星姚明。
由于李寧是李寧公司最重要的品牌大使，消費者一開始只將李寧品牌與體操用品聯(lián)系起來。
● 贊助：耐克主要贊助籃球領(lǐng)域的活動，阿迪達(dá)斯主攻足球領(lǐng)域。李寧公司贊助的是中國傳統(tǒng)的體育強項，比如跳水和體操，但這些運動對年輕人的吸引力沒有足球和籃球那么大。
2004年進(jìn)行首次公開發(fā)行(ipo)后，李寧公司購買了在華營銷和廣告中使用nba標(biāo)識及其運動員的權(quán)利。但它只贊助得起知名度較低的球隊和活動。
李寧點燃了標(biāo)志著2008年北京奧運會開幕的主火炬，但阿迪達(dá)斯贏得了那屆奧運會的贊助權(quán)，這讓該公司有權(quán)為中國隊提供服裝。
●標(biāo)識和廣告語：李寧公司的“l(fā)”品牌標(biāo)識與耐克的“旋風(fēng)”(swoosh)標(biāo)識驚人地相似，同時它的“一切皆有可能”(anything is possible)廣告語也與耐克的“想做就做”(just do it)沒多大差別。
2010年，為了吸引“90后”一代人，李寧公司啟動了一項新的努力。但新的口號“來改變吧”(make the change)卻沒有激發(fā)目標(biāo)受眾的熱情，而且還疏遠(yuǎn)了如今已上了歲數(shù)的原始客戶群。
● 定價：李寧在2010年提價，但高端客戶發(fā)現(xiàn)耐克和阿迪達(dá)斯的品質(zhì)仍然要更好一些，而中低端客戶選擇了其他價格更低的國內(nèi)品牌。
結(jié)果
李寧公司在2005年末有3373家門店，三年后發(fā)展到6245家門店，包括在奧運項目舉辦城市開設(shè)的新門店。盡管李寧公司在2008年收入飆升54%、從而超過了阿迪達(dá)斯，但后者到了2010年又再次領(lǐng)先于李寧公司。
通脹和經(jīng)濟(jì)增長放緩開始影響消費者信心。2011年，運動服裝銷售的整體增長從2010年的20%降至13%。耐克、阿迪達(dá)斯和李寧公司在2011年的銷售收入分別為20億、17億和14億美元。2012年上半年，耐克和阿迪達(dá)斯銷售增長，而李寧公司銷售下滑。
教訓(xùn)
李寧公司未能適應(yīng)市場的發(fā)展，其定位讓消費者困惑。該公司的標(biāo)識和廣告語與競爭對手過于相似，這讓消費者認(rèn)為它是一個模仿者。
品牌公司必須了解自己的受眾，不斷創(chuàng)新以迎合消費者不斷變化的品味。一個品牌要想提價，必須相應(yīng)提高其品質(zhì)。
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