佰草集：十年海外市場(chǎng)征戰(zhàn)筆記

選擇銷售渠道：用專賣店替代商場(chǎng)

      比品牌關(guān)系更難處理的是選擇何種銷售渠道。佰草集在成立之初的投入只有1500萬(wàn)元，這一數(shù)字并不足以支撐起強(qiáng)大的廣告宣傳攻勢(shì)，整個(gè)產(chǎn)品系列也只有區(qū)區(qū)17種，商場(chǎng)專柜高達(dá)25%左右的銷售扣點(diǎn)以及銷售不達(dá)標(biāo)即撤柜的壓力逼著佰草集要在有限的資源條件下戴著鐐銬跳舞。

      在研究國(guó)外化妝品的渠道策略后，上海家化發(fā)現(xiàn)歐萊雅集團(tuán)針對(duì)高端和低端產(chǎn)品建立了不同的銷售渠道，高端產(chǎn)品精選銷售點(diǎn);大眾產(chǎn)品則強(qiáng)調(diào)廣鋪貨，盡量讓消費(fèi)者看得見買得著。另一方面，美體小鋪專賣店模式的運(yùn)營(yíng)也讓佰草集在高端商場(chǎng)的壓力之下找到一條可以自我發(fā)展的渠道出路。

      雖然專賣店的設(shè)計(jì)、陳列、人員配備、日常經(jīng)營(yíng)相對(duì)于佰草集的早期投資來(lái)說(shuō)是一筆不小的數(shù)字，當(dāng)時(shí)也無(wú)經(jīng)驗(yàn)可言，但是佰草集依然從長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃出發(fā)，采用在大型商圈周邊搞單品牌專賣店的形式，利用大型商圈的客流和高端品牌的集群效應(yīng)來(lái)發(fā)展自己。1998年8月28日，佰草集在上海香港廣場(chǎng)開出了第一家專賣店。

檢驗(yàn)產(chǎn)品及傳播定位：以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，靈活改變市場(chǎng)訴求點(diǎn)

      佰草集剛上市時(shí)主打的是中草藥的概念。當(dāng)時(shí)很多消費(fèi)者對(duì)專賣店賣的是什么都不是很清楚，甚至還有不少人對(duì)中草藥有一定的排斥心理，一看到中草藥就聯(lián)想起難聞的味道、難看的顏色和不堪的藥渣。不得已，佰草集在上市初期只得暫時(shí)放下中草藥的市場(chǎng)訴求，轉(zhuǎn)向以“清新自然”為訴求點(diǎn)，做了大量的軟性宣傳作為鋪墊，不斷地向消費(fèi)者傳達(dá)佰草集天然健康的中草藥護(hù)理理念。此后新開的專賣店也朝著這一訴求點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。其后的形勢(shì)不斷地發(fā)生變化，隨著自然護(hù)膚風(fēng)潮漸起，越來(lái)越多的化妝品主打清新自然的概念，“天然護(hù)膚”市場(chǎng)的蛋糕越做越大，競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。同時(shí)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的市場(chǎng)培育，消費(fèi)者開始成熟起來(lái)，中草藥化妝品的概念已不像早先推出時(shí)讓人覺得匪夷所思。2002年，佰草集逐漸將傳播中心轉(zhuǎn)回到中草藥概念，并且把中草藥添加劑作為產(chǎn)品賣點(diǎn)，去更深入地體現(xiàn)產(chǎn)品與中醫(yī)理論之間的銜接。2005年時(shí)，佰草集進(jìn)一步將中草藥添加劑的概念演化為包含中醫(yī)藥配伍理論的“中草藥復(fù)方”理念，在原先的基礎(chǔ)上再上一層樓。

      在這個(gè)隨市場(chǎng)而變的過(guò)程中，佰草集通過(guò)“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的方式，逐步深化對(duì)中草藥化妝品的理解，探索市場(chǎng)走向，研究消費(fèi)者的習(xí)性，這也使得佰草集從幾乎一片空白的細(xì)分領(lǐng)域中一步步積累起經(jīng)驗(yàn)。按日后管理層的說(shuō)法，沒有在中國(guó)市場(chǎng)對(duì)品牌的探索和成功的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)軍海外市場(chǎng)將無(wú)從談起。

重塑管理架構(gòu)：用公司化運(yùn)營(yíng)取代部門編制

      在渠道布局的同時(shí)，佰草集也在加緊完善內(nèi)部的組織架構(gòu)。經(jīng)過(guò)三年的運(yùn)營(yíng)，原有的組織架構(gòu)已不足以支撐佰草集的進(jìn)一步發(fā)展。2001年，上海家化成立佰草集化妝品有限公司，重建團(tuán)隊(duì)，賦予佰草集經(jīng)營(yíng)和預(yù)算上的自主權(quán)，研發(fā)及供應(yīng)鏈則共享家化資源。

      此后隨著銷售規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，佰草集的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)、倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)和物流配送系統(tǒng)從上海家化供應(yīng)鏈中漸漸獨(dú)立出來(lái)。

      在設(shè)計(jì)佰草集內(nèi)部的管理職能架構(gòu)時(shí)，市場(chǎng)部是權(quán)力的核心。在參考國(guó)外品牌的管理架構(gòu)后，佰草集又將市場(chǎng)部細(xì)分成品牌部、產(chǎn)品規(guī)劃部、客戶關(guān)系管理部和媒介傳播部四部門，其中品牌部的品牌管理又細(xì)分成品牌形象塑造、品牌活動(dòng)策劃、品牌核心要素管理等職能。

出海：渠道為王，“制服”絲芙蘭

      一個(gè)高端品牌的養(yǎng)成是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。出海國(guó)外市場(chǎng)不僅是雄心，更是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功經(jīng)驗(yàn)的延續(xù)。之前在香港試水后的慘痛經(jīng)驗(yàn)再一次提醒佰草集，在歐洲市場(chǎng)如果沒有好的渠道合作伙伴，單憑自己的力量發(fā)展，其成本和代價(jià)將難以預(yù)估。進(jìn)入絲芙蘭，成為佰草集出海歐洲的第一個(gè)重要目標(biāo)。　　

準(zhǔn)國(guó)際化的嘗試初敗

      2001年7月，佰草集嘗試進(jìn)軍香港市場(chǎng)，作為國(guó)際化的第一步嘗試。

      當(dāng)時(shí)管理層的想法是，既然進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，就要用國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)和眼光來(lái)看待產(chǎn)品。但當(dāng)時(shí)所認(rèn)為的國(guó)際化只在一個(gè)比較粗淺的層面，認(rèn)為把包裝和品牌改成英文、減少中國(guó)元素便是國(guó)際化的象征，中草藥的元素只出現(xiàn)在了產(chǎn)品說(shuō)明書中。

      在渠道建設(shè)方面，佰草集依然沿用在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)自建渠道的辦法，在香港黃金地段旺角和銅鑼灣開出兩家專賣店，從內(nèi)地派管理人員常駐香港，高薪聘請(qǐng)終端銷售員。 

      在市場(chǎng)和廣告方面，佰草集也沒有借助香港當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷公司、調(diào)研公司來(lái)研究進(jìn)入香港市場(chǎng)的綜合方案，僅用了一家廣告公司來(lái)執(zhí)行總部擬定的廣告方案。

      在親力親為的思路之下，佰草集在當(dāng)?shù)丶葲]有合作伙伴的幫助，也不了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)消費(fèi)者的需求。高昂的租金、慘淡的業(yè)績(jī)讓佰草集的第一次香港之行難以為繼，2003年，佰草集不得不黯然退出。

      之后管理層對(duì)這次出海演練進(jìn)行了深刻的反思，究其原因是不自信，在定位上舉棋不定，掩蓋了“中體”，全部“西用”，從而陷入與西方品牌同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)抹去“佰草集”這三個(gè)中文字的同時(shí)，其實(shí)也是抹去了品牌的差異化，讓消費(fèi)者無(wú)從識(shí)別產(chǎn)品的理念，最后給消費(fèi)者的感覺是，這是一個(gè)西方的二三流品牌。

      回到1995年佰草集初創(chuàng)時(shí)對(duì)自己的定位分析，這時(shí)管理層深刻地意識(shí)到，如果要走入國(guó)際市場(chǎng)，必須立足于中國(guó)文化，這是品牌的內(nèi)涵，也是根本。如果把產(chǎn)品所賴以表達(dá)的精髓隱匿在文字間，或是自己都缺乏自信，不敢以中國(guó)文化自居，消費(fèi)者是根本不會(huì)認(rèn)可的。

      四年之后的2007年，佰草集再次嘗試進(jìn)入香港市場(chǎng)。這次佰草集與香港大型護(hù)理超市萬(wàn)寧連鎖店合作。放棄“自我代理”的模式，先在萬(wàn)寧幾百家店鋪中選擇5～10家上柜，試探市場(chǎng)的接受程度，在終端陳列中也大膽采用中國(guó)元素與香港消費(fèi)者溝通。這次改變收到了成效，佰草集的銷售業(yè)績(jī)逐漸提升，為其進(jìn)入歐洲市場(chǎng)積累了經(jīng)驗(yàn)�！　�為什么一定要進(jìn)絲芙蘭?

      正所謂成也渠道，敗也渠道。進(jìn)軍法國(guó)市場(chǎng)一直是佰草集的夙愿，但是怎么進(jìn)、哪些產(chǎn)品進(jìn)、在哪個(gè)渠道進(jìn)，這些問(wèn)題一直縈繞在佰草集心頭。

      當(dāng)法國(guó)LVMH集團(tuán)旗下知名化妝品連鎖專賣店絲芙蘭籌劃進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，上海家化一眼看中了化妝品專業(yè)超市這一新興的業(yè)態(tài)模式，很想在未來(lái)把絲芙蘭作為一個(gè)出海的快速通道。而絲芙蘭剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)的想法則是需要一家熟悉中國(guó)消費(fèi)者，并且在這一領(lǐng)域有經(jīng)驗(yàn)的公司作為合作伙伴。雙方各有所圖，為合作開啟了一扇機(jī)會(huì)之門。

       在談判中，雙方同意在中國(guó)組建合資公司，開設(shè)絲芙蘭連鎖超市。趁勢(shì)，上海家化想把旗下的兩個(gè)化妝品品牌佰草集和清妃一同放入絲芙蘭的中國(guó)門店。

      這時(shí)談判開始變得艱難起來(lái)。絲芙蘭的產(chǎn)品都是國(guó)際主流的一二線品牌和有獨(dú)特價(jià)值的產(chǎn)品，到哪里都遵守這樣的準(zhǔn)則，而佰草集和清妃在法國(guó)人的心中名不見經(jīng)傳。上海家化向絲芙蘭詳細(xì)闡述這兩個(gè)品牌的理念，帶領(lǐng)他們參觀研發(fā)中心，并且做了產(chǎn)品展示，結(jié)果佰草集獨(dú)特的中草藥理念吸引了絲芙蘭的注意力，同意讓佰草集進(jìn)場(chǎng)，但是對(duì)清妃卻始終不松口。

      佰草集在絲芙蘭上海門店上架一個(gè)月之后，在全場(chǎng)50多個(gè)國(guó)際品牌中，佰草集的月銷售量位列前五，其中一款單品在單品排行榜中位列前十。

      絲芙蘭與國(guó)際大牌在國(guó)內(nèi)戰(zhàn)場(chǎng)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的勝出更加堅(jiān)定了佰草集出海的決心。 

      法國(guó)是佰草集出海的首選之地。就像在美國(guó)比科技，在德國(guó)比工藝，在意大利比設(shè)計(jì)，在法國(guó)巴黎這個(gè)時(shí)尚重地，任何一個(gè)時(shí)尚品牌都會(huì)面臨或一夜成名或一夜消失的命運(yùn)。眾多世界知名大牌的創(chuàng)始人，像Gabrielle Chanel、Christian Dior 等無(wú)一不是在巴黎白手起家。法國(guó)人對(duì)時(shí)尚的驕傲和品味造就了全世界最挑剔的時(shí)尚媒體和專家型的時(shí)尚消費(fèi)者。

      因此，佰草集在絲芙蘭中國(guó)的成功，并不能說(shuō)服絲芙蘭將產(chǎn)品引入歐洲特別是法國(guó)巴黎的市場(chǎng)。2005年，上海家化向絲芙蘭提出讓佰草集進(jìn)入法國(guó)門店，盡管當(dāng)時(shí)上海家化已持有絲芙蘭中國(guó)19%的股份，但是法方并未就此給予特殊待遇，對(duì)他們的要求不置可否。2006年9月，上海家化再次派人前往巴黎談判，絲芙蘭只派了一個(gè)采購(gòu)經(jīng)理出來(lái)接待，給出的回復(fù)是能否在法國(guó)上市，內(nèi)部正在討論。之前在香港試水后的慘痛經(jīng)驗(yàn)再一次提醒佰草集，在歐洲市場(chǎng)沒有好的渠道合作伙伴，單憑自己的力量發(fā)展，其成本和代價(jià)將難以預(yù)估。

      2006年，絲芙蘭在全球擁有742家門店，1萬(wàn)名美容顧問(wèn)。全球每年有1億游客前往歐洲旅游，而游客到法國(guó)后必買化妝品，在化妝品購(gòu)買的渠道中絲芙蘭又是第一流的品牌，在絲芙蘭的香榭麗舍店，僅人流量每年就有600萬(wàn)人次。 

      絲芙蘭的誘惑是如此之大，誰(shuí)都知道，搭上這條順風(fēng)船，對(duì)生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)就可以減少歐洲消費(fèi)者對(duì)陌生品牌的抵觸心理，減少網(wǎng)絡(luò)布局的高額費(fèi)用，減少與當(dāng)?shù)孛襟w的溝通成本。但是進(jìn)入絲芙蘭的難度也是如此之高。相比絲芙蘭攜國(guó)際大牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)的易如反掌，佰草集想進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，其艱難不啻由山腳往山頂負(fù)重而行，雖是合作伙伴，但是雙方的實(shí)力和話語(yǔ)權(quán)并不對(duì)等。