李寧公司靠回購庫存、渠道扁平化來修正自身的供應(yīng)鏈管理模式

      2009年李寧在中國市場超過了阿迪達(dá)斯，增速達(dá)25.4％，而同年的行業(yè)平均增長率為12％。但貨不在消費者手上而是在經(jīng)銷商的倉庫里。以瘋狂開店、向渠道不斷壓貨為核心的簡單增長方式，是李寧當(dāng)時成功的關(guān)鍵。但渠道壓力亦由此沉積。


      《財經(jīng)》雜志的這篇報道分析了當(dāng)時的李寧模式，以及當(dāng)下正在進(jìn)行的變革，并稱之為“李寧最后的機(jī)會”：


舊模式


      李寧公司在1990年創(chuàng)辦時，當(dāng)時的運動服裝品牌都只能在國營百貨商場銷售。李寧則率先引入加盟商，采取特許經(jīng)營的模式，將門店迅速開遍了所有一線城市。這種“批發(fā)＋特許經(jīng)營”的模式同樣被安踏、特步等公司沿用，經(jīng)銷商訂好貨后，品牌商生產(chǎn)完便批發(fā)入賬，不再參與終端銷售。 

      這種模式對品牌商來說成本低、風(fēng)險小，使得企業(yè)快速擴(kuò)張成為可能，但缺點是導(dǎo)致品牌商對產(chǎn)品的銷售終端和價格幾無控制，也遠(yuǎn)離了消費者的真實需求。

      山東一名經(jīng)銷商告訴《財經(jīng)》記者，當(dāng)時李寧公司甚至要求“要按不同的人流方向開店”，平均每一季度的訂單都要求增長15％，如果經(jīng)銷商反對，那么在同一街區(qū)很快就會開出一家新的李寧店來搶生意。2009年，李寧門店達(dá)到7249間，但有15％左右的經(jīng)銷商實際只控制一家門店，批發(fā)的意義幾不存在。

      同時，市場份額超越阿迪達(dá)斯所釋放出來的錯誤信號，讓公司管理層認(rèn)為民眾的消費心理已經(jīng)趨向成熟，不再一味追求國際品牌。2010年，以啟用新標(biāo)識為標(biāo)志，管理層拋出品牌重塑戰(zhàn)略，推出“90后李寧”概念。在抉擇不定該換何種新標(biāo)時，公司召開董事會，在桌上擺四個備選的LOGO，讓李寧來“出個主意”。望著桌上的備選標(biāo)識，這位許久不在公司露面的創(chuàng)始人說：“今天能不能不選？我腰痛�！�

      品牌重塑戰(zhàn)略進(jìn)一步加劇了渠道的庫存壓力。換標(biāo)，一方面增加了新庫存，另一方面令老庫存更無出路，與此同時，新的產(chǎn)品定位和新開的店鋪又不受歡迎。一時之間，李寧公司的整個經(jīng)銷體系慌不擇路。2010年，李寧盈利首次被安踏超過。


兩年革命


      換標(biāo)事件之后，李寧逐漸回歸了公司管理。2011年的李寧公司年會上，李寧花了頗長的時間指出了公司存在的問題：停止在專業(yè)體育和運動時尚之間的搖擺，專注于體育。但公司受制于過度擴(kuò)張時期從外部大量引入“空降兵”，企業(yè)內(nèi)部內(nèi)訌不斷，搖擺不斷，不能很好地推動變革。

      2012年2月，李寧引入私募股權(quán)投資者TPG作為戰(zhàn)略投資方，同年7月，TPG合伙人、現(xiàn)任公司執(zhí)行副主席金珍君，成為李寧變革真正的操刀者。金珍君曾成功助達(dá)芙妮轉(zhuǎn)型，此次李寧的渠道轉(zhuǎn)型，無外乎向達(dá)芙妮學(xué)習(xí)：提高直營比例，提高在經(jīng)銷渠道的話語權(quán)，使管理扁平化。

       金珍君稱，針對小經(jīng)銷商，李寧公司給出的最大支持是不再壓貨。而對于部分大經(jīng)銷商，則承諾原有欠款將以折扣價格回收庫存來抵消一部分。經(jīng)過試點之后，李寧推出了一項14億-18億元的渠道復(fù)興計劃，用于回購存貨，凡是新貨比例達(dá)不到60％－75％的，都通過回購庫存，給新貨騰出空間。

      回購只是保證經(jīng)銷商不死，不讓經(jīng)銷商徹底對李寧失去信心，從而留出變革時間。另一項變革是扁平化，去除中間環(huán)節(jié)，給經(jīng)銷商留出盈利空間。

      由于地租上漲厲害，加上加盟費、訂貨費、人力費，平均下來李寧的一個普通加盟商的平效（終端賣場效率）是每年每平方米1萬元，而優(yōu)衣庫則是7.2萬元。這意味著，只要公司的經(jīng)銷體系超過三個層級，加盟商就幾乎賺不到錢。2012年，李寧整合了256家低效率的單店分銷商，并推出了新的經(jīng)銷商策略和政策，即由規(guī)模增長向零售效率提升轉(zhuǎn)變。同時，鼓勵經(jīng)銷商發(fā)展自營店，并對自營業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)分開考核。

      一位李寧公司內(nèi)部高層人士評價說，2012財年的虧損不能認(rèn)為是改革的失敗。相反，這是改革深入后必須付出的代價，標(biāo)志著李寧觸底反彈，利空出盡。從財務(wù)上說，把更多包袱一次性放在舊的財年，也能讓公司新一年的改革可以輕裝上陣。