解析安踏成第一本土運動品牌背后的營銷邏輯

      誰是今天排名第一的本土運動品牌？李寧還是安踏？ 

      用不著糾結，以財務指標作為判定標準的話，那么這個問題的答案是——安踏。 

      2012年，安踏全年營收76.2億元人民幣，超過李寧的67.4億元，第一次坐上了本土運動品牌的頭把交椅。今年上半年，安踏以33.7億元的成績再次保持對李寧的領先，繼續(xù)領跑行業(yè)。在中國體育用品市場過去3年的衰退期里，安踏這個曾經(jīng)的“小弟”完成了對“老大哥”李寧的彎道超車。 

      另一個頗具標志性的事實是，截至今年11月21日，安踏的市值為280.97億港元，比李寧、特步、匹克、361度這四家同在香港上市的本土運動品牌市值的總和還要多16億港元。在香港媒體近日主辦的“2013年香港上市公司100強評選”中，安踏還入選了“綜合實力100強”以及“股息回報率10強”榜單。 

      這樣的結果在許多一線城市的消費者看來，顯得有些不可思議，因為安踏從來就不是他們購買運動裝備時的首選。在他們眼中，以安踏為代表的晉江系運動品牌往往是一副“土豪”的形象——產(chǎn)品設計不夠“高端、大氣、上檔次”，但是卻財大氣粗地占據(jù)了央視體育頻道廣告的半壁江山。 

      不過，安踏崛起所代表的，是與被外界廣為推崇的“耐克模式”截然不同的另一種流派。安踏用20年的時間積累下來一套充滿本土特色并且適合自身發(fā)展的“實用至上”方法論，并且，在這套方法論的指導下，逐步從偏安一隅的區(qū)域品牌成長為新的行業(yè)領袖。安踏崛起的背后，有著許多值得本土企業(yè)玩味和借鑒的東西。 

399元的卡位

      每年9、10月份，是各大運動品牌集中推廣籃球系列產(chǎn)品的時間。一方面，因為進入11月，新賽季的NBA常規(guī)賽就將打響，球迷們壓抑了5個月之久的熱情將被再次點燃；另一方面，運動鞋產(chǎn)品的消費主力軍學生群體將重返校園，新學年、新氣象，一雙新鞋自然必不可少。所以，沒有比這個時候更適合向消費者們推銷籃球鞋的了。 

      不過，今年的市場與往年相比有些不同，因為安踏的“攪局”。  

      9月4日，安踏在北京召開發(fā)布會，為旗下代言人、NBA球星凱文·加內(nèi)特推出其個人專屬的第四代簽名籃球鞋——KG4。最大的亮點不在于產(chǎn)品本身，而是它的價格——399元。熟悉體育用品行業(yè)的人應該清楚，對于一款專業(yè)級別的籃球鞋，這是一個足以讓用戶尖叫的冰點價格，要知道，從KG1到KG3，之前的三代產(chǎn)品都被定在了699元的高端價位。而國外品牌的球星代言產(chǎn)品動輒也要上千元。 

      KG4發(fā)布僅一個月后，安踏又在美國宣布簽約新的籃球產(chǎn)品代言人，來自波士頓凱爾特人隊的當家球星拉簡·隆多，并且為其推出了首款簽名球籃球鞋RR1，產(chǎn)品價格再次定在了399元的低位；此外，安踏還將在12月簽約一位新的NBA球星，產(chǎn)品價格同樣會繼續(xù)保持在這一水平。 

      在國內(nèi)外的一線運動品牌當中，敢把明星代言的旗艦產(chǎn)品賣成“白菜價”，安踏還是第一個。不過，雖然產(chǎn)品價格大幅下調(diào)，但是產(chǎn)品的性能和質(zhì)量并未受到影響，因為安踏的代言球星們也是穿著同款的產(chǎn)品在場上比賽的。 

      為了更好地推廣自己的平價籃球鞋，安踏為這批399元的旗艦產(chǎn)品包裝了一個“國民球鞋”的概念并且在營銷上啟用了全新的“實力無價”理念，意在強調(diào)球鞋的高性價比，防止消費者誤認為低價等于低端。 

      一般情況下，行業(yè)內(nèi)大品牌明星簽名產(chǎn)品的平均銷量每年在3～8萬雙左右，然而安踏的“國民球鞋”推出后，僅今年第3季度的銷量就超過5萬雙，第4季度的訂貨量亦有5萬雙，明年一季度的訂貨量更是遠超公司預期，安踏方面的目標是明年“國民球鞋”系列的銷量突破100萬雙。 

      做個類比的話，安踏眼下的打法與當年小米的做法異曲同工。3年前，小米通過1999元的高性價比手機橫掃市場，一舉在2000元價位段上站穩(wěn)了腳跟。眼下，安踏則通過399元的籃球鞋，迅速擊敗同價位段的對手，鞏固了自己在中低價位市場的領導地位。 

低價背后的“務實”邏輯

      在體育用品行業(yè)，簽約明星運動員為其推出專屬運動鞋，是各大廠商的慣用手段，而球星代言的專屬簽名產(chǎn)品往往價格不菲。 

      為什么這次安踏能夠?qū)⒆约旱钠炫灝a(chǎn)品價格降到如此低的程度？其實背后的基本邏輯并不復雜：通過降價提升銷量。 

      在外界看來，這是個簡單得不能再簡單的邏輯了，但是具體到體育用品行業(yè)，這樣的做法并非表面看到的那樣直白，它實際上是對行業(yè)規(guī)則的一次顛覆。 

      對于一線品牌來說，旗艦產(chǎn)品所承擔的最重要的使命是幫助品牌樹立高端和專業(yè)的形象，而并非是達到多大的銷量。因此，球星簽名球鞋的價格本身就不能太低，以國外品牌為例，球星簽名鞋的價格通常價格都在千元以上，而且往往比同品牌的非明星代言產(chǎn)品貴上20%左右。 

      過去3年，安踏也在遵循同樣的玩法。 

      然而，這么做的結果卻是產(chǎn)品的銷量“慘淡”，前三代加內(nèi)特代言的簽名球鞋，每代能夠突破一萬的銷量就已經(jīng)很不錯了，安踏方面透露，前三代的KG籃球鞋，銷售總量不到10萬雙。 

      造成這種結果的原因在于，一方面，對于本土品牌的消費人群來說，相對高昂的價格將不少用戶拒之門外，另一方面，國際品牌的用戶出于消費習慣的原因，短時間內(nèi)也很難突然轉向購買本土品牌的產(chǎn)品。所以，在很長一段時間里，本土品牌的旗艦產(chǎn)品都處在一個非常尷尬的位置。 

      不過，雖然旗艦產(chǎn)品銷量不會很高，但是對于大部分運動品牌來說，這也并不是什么大問題，以安踏為例，每年推出的籃球鞋產(chǎn)品大約在80～100款，單款產(chǎn)品的銷售情況并不足以左右籃球品類產(chǎn)品整體的銷售情況。拋開旗艦產(chǎn)品，剩下90%以上的產(chǎn)品才是盈利的真正主力。旗艦產(chǎn)品只要能夠幫助品牌賺到口碑就足夠了。 

      但是，這卻并不是安踏董事局主席、CEO丁世忠想要的結果，加內(nèi)特代言的前三代產(chǎn)品的銷量讓他感到相當不滿。 

      在丁世忠的價值觀里，一款產(chǎn)品如果不能從銷量上證明自己，那么就是不折不扣的失敗。 

      在3年的試水過后，他開始重新反思安踏在籃球策略上的思路，并且得出了這樣的結論：“我們過去做的事情是很失敗的，為什么請球星賣不到1萬雙球鞋？這是有問題的�！倍∈乐以诮邮堋渡虡I(yè)價值》采訪時直言不諱地說，“任何品牌的投入是要跟收入形成正比，比如說阿迪達斯在歐洲投入走足球，它的足球投入和銷售是形成正比的，耐克投入籃球一定也是成正比的。投入跟銷售不成正比是不合理的。” 

      為了改變現(xiàn)狀，丁世忠決定轉換思路，從過去做出一雙高端的籃球鞋，變?yōu)樵趺床拍馨岩豢钋蛐谴�言的籃球鞋賣出更多�！拔乙�做真正的‘國民球鞋’，讓更多的人真正買得起，我要讓100萬人穿著我的球鞋去打籃球，這個就是我們的戰(zhàn)略�！� 

      在確立了新目標后，安踏開始著手對自己的籃球策略進行調(diào)整。第一步，就是要了解消費者的真實需求和產(chǎn)品使用習慣。 

      在第三方的調(diào)研公司為安踏所做的用戶消費習慣調(diào)研中，可以發(fā)現(xiàn)一些有趣的現(xiàn)象。 

      在學生群體中，不乏擁有國際品牌籃球鞋的人，但是他們中有相當部分的人只有在重要的場合，比如班級或者院系間的比賽時才會穿著這些國際品牌的產(chǎn)品，在平時私下打球時，他們通常會穿著本土品牌的產(chǎn)品。 

      “大家也知道，一雙國際品牌的著名運動員的簽名鞋基本上是在1200～1800人民幣之間，消費者當然也有人買，但大部分是買了以后他作為日常生活中的炫耀。當他有這樣一種心態(tài)的時候，基本上這雙鞋就很難在戶外籃球場出現(xiàn)，一般只在室內(nèi)籃球場或者大街上出現(xiàn)。”安踏品牌總裁鄭捷分析說。 

      對于安踏來說，如果用戶不穿著自己的產(chǎn)品上場打球，那么品牌的高端也就變得毫無意義。安踏并不想讓自己的產(chǎn)品成為被用戶束之高閣的“藏品”�！拔覀兿Ｍ�消費者在他負擔得起的狀態(tài)下，能夠用到我們的裝備去真正地參與籃球運動�！编嵔葸@樣闡釋安踏新的籃球策略。 

      過去幾年，阻礙安踏籃球旗艦產(chǎn)品銷量的“罪魁禍首”就是價格，想要扭轉局勢，首先要在價格上做文章。于是就有了399元的系列產(chǎn)品。安踏想要向自己的用戶證明，一雙專業(yè)籃球鞋并不一定要像國外品牌賣到那樣高的價格，低價位的產(chǎn)品同樣也能做到這一點。 

      就在幾個月前，丁世忠率領安踏的高管們?nèi)ッ绹�考察，他發(fā)現(xiàn)即便是在耐克的大本營美國市場上，依舊有相對低價位的品牌能夠生存得很好，這更堅定了他調(diào)整安踏籃球策略玩法的決心。 

      仍有很多人擔心平價籃球鞋會影響安踏產(chǎn)品的毛利率，但是丁世忠卻并不在乎這一點�！鞍蔡�犧牲了一兩個SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業(yè)也沒損失�！�