解析安踏成第一本土運動品牌背后的營銷邏輯

“我是誰”和品牌的邊界

      安踏能夠在過去10年里迅速崛起，并且即便在行業(yè)衰退期里依舊屹立不倒的根本原因在于，這家公司一直十分清楚自己是誰。 

      安踏的高層們在接受采訪時，對于品牌定位的描述出奇一致，安踏就是一個定位大眾的運動品牌。 

      “每個品牌想要活下去必須要做的事情就是知道自己是誰，貴的東西誰都會做，又好又便宜質(zhì)量還不錯，這就不是所有人都會做的了�！卑蔡せ@球品類負(fù)責(zé)人孫聚辰對記者表示。高性價比的產(chǎn)品，正是今天安踏的核心競爭力所在。 

      中國各地并不均衡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)Q定了沒有任何一家運動品牌可以實現(xiàn)對市場的通吃。由于不同地區(qū)居民間收入水平存在較大差異，國際品牌或許可以在一線城市占據(jù)主導(dǎo)地位，但是在二線城市以下的市場，就是另外一番光景了。 

      價格是一道天然的壁壘，對于國際品牌來說，一方面，輕資產(chǎn)的模式使他們并不直接掌握工廠資源，所以在供應(yīng)鏈成本上會比安踏這樣的制造型企業(yè)要高。另一方面，出于對于品牌形象的維護(hù)，國際品牌的產(chǎn)品價格也會維持在一個相對高位，高收入人群顯然不愿意同低收入人群穿著同樣的品牌。而這就為本土品牌留下了生存的空間和機(jī)會。 

      “說句實在的話，高端的籃球鞋我們目前沒辦法跟耐克競爭，我能做你的鞋，能做的跟你一模一樣，甚至比你還好，但消費者卻不認(rèn)可。過去幾年，我們感覺請了明星，花了那么多錢，請一個明星要幾百萬美元，一年賣的鞋還不夠付他的廣告費。”丁世忠坦言，“其實每一個企業(yè)都沒辦法照搬另一個企業(yè)的模式，如果搬了那就太簡單了，所以我們的模式，我們的定位，就是安踏自己的模式和定位。” 

      對于任何一家企業(yè)，想要弄清楚自己是誰，首先要搞明白自己的消費者是誰。 

      安踏的市場調(diào)研顯示，其主要用戶群體大致分為三類。 

      第一類是16～22歲的學(xué)生群體，這些也是安踏的消費主力。這些學(xué)生基本上家庭收入中等，有些是中等偏下，并不是很富裕，主要集中在二三四線城市；第2類是22～25歲、畢業(yè)不久的的年輕白領(lǐng)，收入不高，但是依舊有運動的習(xí)慣，這些群體主要在二三四線為多；第三類是藍(lán)領(lǐng)消費者，比如工廠的工人群體等等。 

      正是這些消費者支撐起了安踏這個品牌，安踏眼下所做的一切，都是針對這三類人群的。所以，即便安踏的消費人群與國際品牌消費人群間的重合度較低，但是安踏方面并不認(rèn)為這是一個問題。丁世忠更是在采訪中直接表示，出于品牌和消費人群定位的不同，安踏并不在意放棄一些在目標(biāo)人群之外的高端用戶。 

      當(dāng)然，安踏也并非真的放棄了高端用戶，安踏旗下還擁有意大利休閑運動品牌Fila在中國的代理權(quán)，爭奪高端用戶的使命落在了這個洋牌子的身上。而安踏品牌本身則堅定不移的服務(wù)于“大眾消費者”。 

      “設(shè)計感不如國際品牌”是一線城市消費者對于安踏品牌最常見的認(rèn)知，但是如果深入了解這家公司，就會發(fā)現(xiàn)，安踏其實相當(dāng)?shù)摹氨砝锊灰弧薄?nbsp;

      這家公司的操盤手們并不像外界認(rèn)知的那樣。作為安踏品牌總裁的鄭捷曾經(jīng)是阿迪達(dá)斯旗下銳步品牌的中國區(qū)總經(jīng)理，而安踏籃球產(chǎn)品線總負(fù)責(zé)人孫聚辰則出身耐克，在耐克工作了9年之久。在安踏位于廈門觀音山的運營中心里，負(fù)責(zé)安踏品牌推廣的是一幫穿著打扮相當(dāng)時尚的年輕潮人。 

      安踏并非做不出一線城市消費者眼中“高端、大氣、上檔次”的產(chǎn)品，問題的關(guān)鍵在于，為什么要那么做？如果現(xiàn)在的消費者滿意和認(rèn)可自己的做法，那為什么一定要改變呢？ 

      丁世忠曾在多個場合公開表示，安踏的目標(biāo)是要挑戰(zhàn)耐克和阿迪達(dá)斯。但是這并不意味著安踏要以耐克和阿迪達(dá)斯同樣的模式挑戰(zhàn)他們。 

      事實上，在現(xiàn)階段的中國市場，完全模仿國際品牌的玩法，未必就能取得很好的效果。2010年，李寧進(jìn)行了激進(jìn)的品牌重塑，背后的核心就是要向耐克看齊，但是結(jié)果卻是栽了大跟頭。 

      如果以耐克或者阿迪達(dá)斯的標(biāo)準(zhǔn)來要求安踏，你很有可能會得出這樣一個結(jié)論，那就是這應(yīng)該是一家破綻百出的公司，但事實卻并非如此，即便在這樣一個并不景氣的市場大環(huán)境下，它的各項財務(wù)指標(biāo)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于大部分同行。 

      在丁世忠看來，無論外界對安踏的評論是褒是貶，回歸到商業(yè)的價值判斷體系里，一切爭議都會迎刃而解。 

      “好與不好，要長時間地讓市場檢驗，用數(shù)據(jù)說話。我們做到了一個體育用品行業(yè)不可能做到的，甚至服裝服飾行業(yè)不可能做到的事情。上市6年我們募集了36億的資金。到現(xiàn)在為止，公司派息超過40億，誰能做到？第2個數(shù)據(jù)，上市以來，我們納稅超過44億，還有另外一個別的企業(yè)做不到的，我們現(xiàn)在還有50億的現(xiàn)金。所以好與不好，不是書上說好就好�！倍∈乐易院赖卣f，這一串?dāng)?shù)據(jù)讓他顯得底氣十足。 

      對于安踏來說，只要中國的社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，那么它“實用至上”的方法論就會一直延續(xù)并且奏效下去。