裂帛女裝創(chuàng)始人湯大風：找到對的人拓展男裝

　　供應鏈不是越快越好

　　香港利豐集團主席馮國經曾說過：“供應鏈是由客戶（或者消費者）需求開始，貫通從產品設計，到最初原材料供應、生產、批發(fā)、零售等過程，中間或經過運輸和倉儲，把產品送到最終用戶的各項業(yè)務活動�！�

　　電子商務的崛起，也讓供應鏈管理越來越成為企業(yè)的核心競爭力，電商企業(yè)之間的競爭，更多演變?yōu)楣�應鏈與供應鏈的競爭。

　　當ZARA的15天全球極速供應鏈風靡全球時，裂帛的經驗是，供應鏈并不是越快越好，快速反應的供應鏈體系需要完整的流程設計以及組織架構，適合自己的供應鏈才是好的供應鏈。

　　裂帛曾將30天的快速反應周期定為自己的目標，但是效果并不理想。因為當時的裂帛對于供應商的監(jiān)管體系還不完善，很多工廠為了趕時間，在面料、工藝上偷工減料，致使部分產品出現了嚴重的質量問題。事實上，30天的反應周期對于一個設計師品牌來說，本來就是不適用的。

　　“ZARA遵循的是買手制，只需要買版，加以簡單改動，在全球尋找代工廠即可。同時他們還擁有自己的織布廠、染廠和裁剪廠，可以省略掉前端的研發(fā)和面料等待過程。但作為一個設計師品牌，光是前端的產品研發(fā)可能就需要一個月的時間，因此，ZARA的快速反應模式并不完全適用于我們。”裂帛市場經理玫瑰說。

　　隨著裂帛規(guī)模的擴大，貨不夠賣，斷貨缺貨的問題越來越多地困擾大風小風，她們開始在全國范圍內找加工廠。

　　那段在全國飛來飛去找工廠的日子，大風至今記憶猶新。這些工廠中，有幾萬人規(guī)模的境外上市公司，也有加工能力極強的中國傳統(tǒng)制造企業(yè)，甚至還有幾十人規(guī)模的偏遠農村的小工廠，工廠類型包括毛織和梭織的專業(yè)針織廠、制鞋廠、牛仔廠、面料廠家等。

　　與幾年前抱著設計圖紙在街頭痛哭不同，這時的大風和小風已經有了更多的談判資本。一開始，大風和小風就選擇國內最好的真絲廠家、十大麻產業(yè)廠家，金屬拉鏈使用日本的YKK。

　　但是，供應鏈作為一個系統(tǒng)工程，不是簡單地靠找工廠就可以解決，更需要達到賬期、質量和成本的制約平衡，這就需要具備專業(yè)背景、經驗豐富的人才。

　　2011年6月，裂帛創(chuàng)始人之一向峰開始負責生產，同時有著多年供應鏈管理經驗的南風來到裂帛。裂帛開始擴招生產人員，從原來的一個人逐步擴展到現在的70人左右。而原來幾年前一起打拼建設工廠的總監(jiān)也調回總公司負責樣衣制版研發(fā)中心。

　　多年的經驗教訓，讓大家最終決定將裂帛的代工廠定位在100～250人左右的規(guī)模。事實上，分處供應鏈的兩端，代工廠和公司的合作過程也是雙方博弈的過程。如何很好地控制成本，保證質量，并獲得一個合適的賬期，成為雙方利益的博弈點。

　　100人左右的工廠，具備一定的規(guī)范，成本和質量可控，而裂帛一年幾億的銷售額在與中等規(guī)模的代工廠談判時具備優(yōu)勢，比較容易爭取一個合適的賬期。

　　其實早在一年前，小二金光在一次交流中就提出，供應鏈對于出身線上的服裝品牌來說，是最大的短板。而這其中，最成功的案例則是淘品牌老大麥包包與供應商的長期戰(zhàn)略合作。麥包包在成長的過程中，用幾年的時間培養(yǎng)了幾個年產分別為5000萬、2000萬和500萬的供應商。供應商與麥包包的深度合作，對于這幾年麥包包的縮減產品線，提升品控標準，都發(fā)揮了重要作用。

　　在日本，供應商和公司之間亦是共榮共生的關系，甚至有時當供應商遇到資金、生產困難時，公司會出面幫助解決。裂帛強調與加工廠有感情的合作關系，特別是對于那些跟著裂帛一起成長的工廠，裂帛甚至會派人到工廠給工人做專門的培訓。

　　這種有感情的合作讓企業(yè)與工廠之間的關系不是公事公辦，既為裂帛爭取到30天左右的賬期，同時，當工廠出現資金流、管理等問題時，具備一定實力的裂帛也會幫助工廠渡過難關。

　　而這種與供應商的有感情的合作方式，在裂帛決定擴充新品類時，更是發(fā)揮了極大的作用。

　　2011年下半年，裂帛開始做男裝，對于新品牌來說，如何解決供應鏈問題成為最棘手的難題。而裂帛與加工廠之間的戰(zhàn)略合作，很大程度上保證了男裝“非池中”生產端的穩(wěn)定。

　　“一件衣服生產100件還是10000件，決定了你與工廠談判的籌碼。男裝剛起步，銷售量肯定沒有女裝大，但是借助女裝的供應鏈基礎，還是能比較理想地解決男裝生產端的問題�！蹦巷L說。

　　找到對的人

　　對于很多淘品牌來說，每年2億的銷售額是一個門檻。在創(chuàng)業(yè)的早期，往往公司依靠的是創(chuàng)始人的個人魅力和能力，那么再往上走，需要的就是團隊的組織架構和商業(yè)化的運作。

　　裂帛IT總監(jiān)大麥是大風的初中同學，在來裂帛前，大麥在南京一家外企工作多年。對于已過而立之年的大麥來說，“北漂”確實需要一點理想主義和勇氣。而大風則是點燃這理想的人。

　　“創(chuàng)始人的眼光決定了企業(yè)能走多遠，IT部門的前期投入很大，但是一個企業(yè)成熟后，是需要IT的技術作為支撐的。”大麥說。

　　剛來時，裂帛連一個網管員也沒有，大麥成為IT部門的第一個員工。在裂帛的幾年，文藝范的氣息也在慢慢改變著大麥，穿著“非池中”的T-shirt，也會去聽聽公司的大侗飛歌。

　　在裂帛，大麥做了幾件比較自豪的事情，這其中包括供應鏈系統(tǒng)的打造。

　　一條完整的供應鏈，除了要考慮貨期、質量、成本的相互制約外，從大的方面來講，要通過流程設計與IT的整合，實現信息共享、過程可控，終縮短交付的周期，達到庫存可控。

　　盡管IT部門已經有了技術的保障，但是南風的到來，才真正讓這次部門間的合作有了實現的可能。

　　大麥和南風自建供應鏈系統(tǒng)的想法在當時顯得有些大膽。自建供應鏈系統(tǒng)需要具備兩個條件，一方面，熟悉服裝生產的各個環(huán)節(jié)；另一方面，懂IT，能進行快速流程設計與開發(fā)。在當時的淘寶TOP20的女裝品牌中，還沒有一個自建供應鏈。大部分的女裝品牌還是選擇將供應鏈系統(tǒng)外包，就算經常出現問題，賣家基本選擇“忍忍也就算了”。

　　經過2～3個月的研發(fā)，裂帛基本完成了供應鏈系統(tǒng)的開發(fā)，這套系統(tǒng)完全為裂帛量身定做，包含了從產品研發(fā)到大貨入庫的整個流程的控制。

　　從產品設計端來說，裂帛放棄之前的羅斯系統(tǒng)，將SCM系統(tǒng)深入到產品設計的研發(fā)環(huán)節(jié)，提前考慮物料的可供應性，也就是保證產品設計的可供應性。當一件衣服還在設計稿或者制版的階段，通過SCM系統(tǒng)，裂帛的生產中心可以提前預測物料情況以及這件衣服生產的可行性。

　　在營銷端，通過BI和ERP的運營數據對接，可以提前做好物料、產能的準備，縮短貨期�，F在，裂帛做一次新品預售，通過對前一小時和第一天的銷售量進行系統(tǒng)的數據分析，可以模擬預測這件衣服的銷售量，為運營部快速補單提供參考。

　　SCM的另一大優(yōu)勢就是精簡產品�；ヂ摼W一直強調長尾效應，但是，SKU并不是越多越好，SKU的數量越大，越考驗供應鏈的穩(wěn)定性，也一定程度上造成了資源的浪費�！霸诋a品上，二八理論在裂帛同樣適用。差不多20%的款占了裂帛80%的銷售，10000件商品給用戶的驚喜程度可能不及我們將1000款產品做到極致�！贝篼溦f。

　　事實上，通過數據分析，裂帛也在適當精簡自己上新的SKU數量，著力將20%的款做好，嚴格弱化剩余的80%的款。

　　而相比線下傳統(tǒng)大牌的供應鏈運轉周期，裂帛每周20款的上新，2～3個月的首單時間，30～40天的快速返單也證明了——當一個網絡品牌補齊了供應鏈的短板后，借助互聯網的優(yōu)勢，它與消費者的距離會更近。

　　自建供應鏈系統(tǒng)的成功，也讓大風和小風開始意識到，以技術作為支持提升公司系統(tǒng)化運營的重要性。財務中心要求把資金結算放入SCM系統(tǒng)；物流中心要求和ERP對接；運營中心則要求把產品企劃和補單放進去。在所有人的努力下，裂帛的SCM開始有了骨架。

　　而裂帛涉足男裝，做自主品牌“非池中”，大風坦言也是因為遇到了對的人�！盀槭裁次覀儾蛔鰰r尚、有設計感又平價的男裝？”小風早就這樣想，但這個想法在遇到年輕設計師葉謙后才有了實現的可能性。

　　新銳設計師葉謙成為裂帛男裝的設計師，多少有一些出乎人們的預料。談及兩者的合作，大風更愿意用“投緣”來形容。

　　作為“非池中”的主設，葉謙對于男裝的定位意見和大風小風相同，主打“經典與現代并駕，創(chuàng)意與實穿齊驅”的風格化男裝，定價相比線下同類品牌更平民化。

　　除了在生產、物流、財務、IT部門引入高層，大風和小風對于裂帛的中層一直堅持自己培養(yǎng)的政策。

　　在創(chuàng)始人與部門老大意見發(fā)生分歧時，裂帛有一條不成文的規(guī)定：“公平PK”。“裂帛的創(chuàng)始人不會用創(chuàng)始人的身份壓你，大家公平PK，誰有道理聽誰的�！蹦巷L說。

　　有了團隊的力量，大風、小風、向峰等四位創(chuàng)始人相比其他電商企業(yè)家有更多自由的時間，才可能一年中有2～3個月的時間在外旅行，大風希望，未來這樣的假期時間能更長。