李寧：“走出去”背后的教訓

　　供應鏈管理：模仿無效率

　　企業(yè)實施國際化的一個重要的體系建設就是企業(yè)以全球為基礎的無縫供應鏈系統(tǒng)。李寧公司陷入當前經營困境的原因之一就是企業(yè)的也是所有服裝企業(yè)的管理“死結”之一——庫存管理出現問題。

　　由于現在服裝業(yè)普遍是輕資產模式，中國制造，因此，李寧的國際化供應鏈管理集中于國際化設計環(huán)節(jié)和本土化制造。然而，作為一個本土領先企業(yè)，竟然在供應鏈管理上相當滯后。

　　2005年起，李寧采用耐克的輕資產運營模式，把物流和配送業(yè)務外包給第三方。在生產方面，除了保留一家工廠主要開發(fā)和生產贊助產品以及保密要求高的產品之外，李寧基本退出了制造環(huán)節(jié)，成為價值鏈和供應鏈上的整合者。李寧的目標是從供應鏈的整體價值最大化出發(fā)，建立敏感型的供應鏈，即敏銳地捕捉市場需求的變化并快速響應，同時不斷提高整個供應鏈的效率。

　　然而，盡管李寧在北京、中國香港和美國西海岸分別設立其創(chuàng)意設計總部，然而好的產品，在市場上卻往往得不到體現，很多優(yōu)秀產品經常鋪貨率不足。

      長久以來，李寧供應鏈成本約比安踏、匹克等高出20%到30%，幾乎與耐克、阿迪達斯相當，根本沒有體現出所謂中國制造的低成本優(yōu)勢。以拉鏈供應商為例，李寧并未采用YKK這類全球頂級拉鏈公司，而是一直堅持從一家名為Kee的拉鏈制造商采購，后者已多次暴露質量問題。

　　李寧也曾經試圖做出改變。2006年，李寧內部曾成立PPT項目組，意在通過一種名為CPFR的協(xié)同式供應鏈庫存管理系統(tǒng)規(guī)避庫存問題。該系統(tǒng)由沃爾瑪首創(chuàng)，利用IT系統(tǒng)通過零售企業(yè)與生產企業(yè)的合作，將生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃統(tǒng)一規(guī)劃管理。

      PPT項目組一度取得了驚人的成功：以10%產品款即占據訂貨量的25%以上，其試驗供貨周期亦降低至20天左右。然而，由于管理內耗，變革決心不大，李寧建立國際化供應鏈的嘗試很快無疾而終。

　　在國內物理上可控的范圍內尚無法解決供應鏈問題，更何況到國際市場上去。對于任何一個沒有國際化供應鏈體系的企業(yè)，奢談國際化都僅僅是一種品牌營銷的噱頭，因為這種營銷經不住消費者和市場“沙盤模擬”的考驗。

      為什么建立全球化供應鏈體系對于實施國際化的中國企業(yè)如此重要呢?原因很簡單，因為擔負世界工廠的中國，原來被動地接受供應鏈“主人”的管理;現在要充當供應鏈的“主人”，角色反差必然導致理念和體系的大更迭。

      第二，作為世界工廠，尚存的成本和勞動力優(yōu)勢，使得巨量原料、部件和貨品要經過中國流向世界各地，沒有全行業(yè)供應鏈管理能力的提升，中國的國際化實踐也不會取得本質性的成功。

　　人力資源管理：災難性沖突

　　按照國際化的理論和實踐，一個鮮明特征就是在傳統(tǒng)人力資源管理的基礎上，在內容和范圍上都有本質的變化。這對于尚停留在“人事管理”階段的中國企業(yè)又將是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　例如，在實施國際化以后，原有人力資源管理的工作范圍上就從以前的“選、育、用、留”幾個線性環(huán)節(jié)，擴大到立體的本國、母國和第三國的概念上;涉及的人力資源管理法律法規(guī)和部門規(guī)章也一下子擴大到跨國法律法規(guī)的范疇，還涉及語言、宗教、人種、國際稅務、工會等等復雜的法律行政關系上。因此，社會上真正具備跨國公司人力資源管理經驗和能力的人力資源總監(jiān)一直非常搶手。

　　作為在香港上市的李寧公司，在文化、理念上也必然受到香港當地商業(yè)文化的影響，對企業(yè)的國際化管理能力既是挑戰(zhàn)也是機會。但是，過多過快地引入外部職業(yè)經理人，引起李寧公司文化的混亂，導致公司管理大幅度變動。

      大量空降兵幾乎把持了李寧公司大部分關鍵要害部門：產品系統(tǒng)主要是香港人的天下，市場系統(tǒng)則是臺灣人的地盤。一方面，這些人將李寧改造成各種管理模式的試驗場，給李寧造成了極大損失。

      另一方面，這些空降兵阻礙了李寧內部經理的晉升通道。李寧員工等級共分八級，內部晉升的天花板為4級，結果導致李寧優(yōu)秀員工離職現象嚴重。這對于李寧公司本土運動文化傳統(tǒng)的保持不利，也成為李寧后來國際化道路迷失方向的一個重要原因。

      而為了平衡老員工和空降兵的矛盾，李寧只好容忍中層管理者隊伍的日益龐大，結果是災難性的決策執(zhí)行不力、公司政治沖突不斷。

　　也許正是感覺到企業(yè)以往在國際化人力資源配置及管理方面的缺失，李寧先生回歸李寧公司管理一線后，首先引進的就是一支有著良好業(yè)內口碑的跨國職業(yè)管理團隊;未來新總裁的人選條件中也提出了一大堆需要有在跨國企業(yè)或文化背景下工作的經歷。

      在這方面，中國的聯想集團已經給我們展現了初步成功的跨國人力資源管理的范式;海爾集團、華為等企業(yè)的國際化實踐都離不開在跨國人力資源管理方面的提升和突破。

　　總之，跨國人力資源管理對于立志國際化的中國企業(yè)，不僅是公司的一項管理職能，而且一定是一項公司的戰(zhàn)略決策，不可小視。

　　文化適應性：不能本地化

　　業(yè)內總說，企業(yè)國際化實踐成敗與否往往決定于文化的融合、沖突是否得到很好的解決。這從某種程度上講是對的，因為國際化最鮮明的特征就是進入一個全新的文化價值觀氛圍。在上個世紀80年代，當日本企業(yè)大舉進入美國市場尋求國際化擴張時，原索尼公司的創(chuàng)始人就提出一句著名的“Global， localization”論斷。

      這個論斷可以從多個角度去延伸和理解，曾經指導了管理學界多年的國際化實踐，對當下的中國企業(yè)尋求“走出去”戰(zhàn)略同樣具有意義。如果從文化角度，不妨理解為從全球著眼、從現實入手。

　　李寧公司當初在尋求國際合作時，曾經有一家歐洲的戰(zhàn)略咨詢公司愿意擔任李寧公司和潛在合作對象之間的中介機構，撮合雙方的戰(zhàn)略取向、促成商務合作。因為歐美很多中小企業(yè)是家族企業(yè);家族的榮耀使這些企業(yè)很難接受有想法的中國企業(yè)直接敲門說：“我想收購你，報個價吧!”此時中介機構的價值就體現出來了。

      不僅可以通達意向，而且可以協(xié)助雙方設計一項共贏的商業(yè)方案;雙方也規(guī)避了一些敏感問題的尷尬。但是，李寧公司最終婉拒這個提議。雖然，最終與某家歐洲企業(yè)實現了商業(yè)合作，但也費了一些周折。

　　上述的案例說明，在實施國際化戰(zhàn)略時，體現自身的國際化理念和價值觀，對于雙方合作的持久性具有重要意義。雙方一開始就絕非僅僅站在商業(yè)的角度，更重要的是尋求雙方在文化和價值觀上的認同與欣賞。在國際化實踐過程中，國際化的文化價值觀是雙方共同認可的唯一標準。

　　同時，李寧“品牌國際化、市場中國化”的戰(zhàn)略安排導致他們并沒有深入國外發(fā)達國家本土市場，融入他們的文化。本田能夠對美國市場進行多年調查，海爾能夠數十年如一日地在美國市場耕耘，推出適合當地市場的產品，而李寧只是單純想要利用這些市場實現品牌國際化，卻不放下身段，這當然是不可能的。

      李寧的體育營銷選擇就體現出他們沒有適應西方世界的文化。李寧曾簽約挪威標槍世界冠軍安德烈亞斯-托希爾德森，推出代言廣告，但標槍運動的號召力非常低，對李寧國際品牌塑造并無大補。

　　相反，籃球才是美國的街頭運動。在NBA紅透半邊天的時候，李寧反應緩慢，簽下的都是奧尼爾這樣的過氣明星，而安踏等品牌反而能拿下一些明日之星。就連名字被很多消費者認為很土的匹克，都能夠通過NBA晉升中國二線品牌。

      結果，到2011年，安踏市值約為358億港元，李寧約為150億港元，安踏的市值不僅遠超李寧，并且已是后者的2.5倍。如今，李寧又缺席了倫敦奧運會，安踏的龍服卻在世界面前亮相。

　　不能本地化，就不能國際化，應該是試圖走國際化道路的企業(yè)所應該深刻銘記的教訓。