運動品牌李寧內(nèi)憂外患，經(jīng)銷商分銷商競爭激烈

　　李寧怎么了？ 

　　在六個月的時間里，李寧的股東經(jīng)歷了兩次心驚肉跳的過程，一次是2010年底因為訂單下降等原因，李寧市值大幅縮水；一次是5月24日，李寧股價下跌了8%。 

　　引發(fā)這次下跌的直接原因是人事動蕩。5月24日，李寧兩位高管和一位中層管理人員離職，兩位高管分別是李寧集團副總裁兼首席市場官方世偉、副總裁兼首席運營官郭建新；另一位中層是電子商務(wù)總監(jiān)林礪。 

　　雖然李寧公司方面申明，三人離職是出于個人原因，屬于正常人事變動，公司有足夠的人才儲備來繼續(xù)開展他們的工作，但是，從三人的資歷和背景看，事情可能沒有這么簡單。 

　　郭建新和方世偉是李寧七人執(zhí)行委員會中的成員，也是李寧于去年開展的品牌轉(zhuǎn)型和渠道變革的主要執(zhí)行者，其中方世偉2007年加入李寧，主要負責李寧品牌營銷和傳播，而郭建新已在李寧工作長達14年，主要負責整體運營體系，管理李寧品牌和運營系統(tǒng)。林礪則主導了李寧與IBM合作建設(shè)的李寧官方網(wǎng)上商城等項目。而今改革剛至中途，他們卻掛印而去，放在任何一家公司，這種核心高管的離職都非同尋常。 

　　郭建新和方世偉的辭呈先后于4月份和5月份遞交。現(xiàn)在郭建新的工作由CEO張志勇接任，方世偉的工作由前戰(zhàn)略市場部總經(jīng)理陳繼鈞接任。在離職之前，兩人的職權(quán)已經(jīng)有所削弱。李寧公關(guān)總監(jiān)張曉巖說，在李寧公司將原有分公司架構(gòu)改為北、東、南三個相對獨立的單元之后，原本由郭建新和方世偉負責的部分職能也下放到大區(qū)負責人，后者能夠獨立決定區(qū)域內(nèi)有針對性的推廣策略。大區(qū)負責人來自于過去郭建新領(lǐng)導的總部銷售團隊。 

　　2010年6月發(fā)端的李寧品牌重塑和渠道變革顯然正在經(jīng)受嚴峻考驗。它想要變得更年輕和時尚，成為“90后李寧”，獲得更高的品牌溢價，抓住14至25歲的消費群體，而不是原來吸引到的那些四五十歲的中年人；而渠道變革則是戰(zhàn)術(shù)層面的改革，李寧CEO張志勇在2010年年報中說“過去利用分銷商加速開店的增長模式不可持續(xù)”，而需要“提高零售效率，提高同店增長”。 

　　李寧另一位不久前離職的員工猜測說，有可能李寧公司需要執(zhí)行該戰(zhàn)略的更適合人選，這次的高管離職可能只是一個開始。張志勇在2010年12月接受采訪時估計，這是一個將至少持續(xù)兩年的改革。 

　　看上去，李寧選擇的是一條正確的道路，但是它選擇的實施方法卻頗為激進，而且，它選擇了一個前有堵截后有追兵的時機。極有可能，在變革的進程中，兩位離職的高管與張志勇之間出現(xiàn)了重大分歧。 

　　在渠道改革中，李寧選擇讓129家大經(jīng)銷商中最有實力的一批并購掉那些單店月收入過低的散兵游勇，或者讓這些散兵游勇大魚吃小魚。這意味著分銷商中最弱的1/3要么被大的經(jīng)銷商收購，要么改換門庭。對于后者，李寧公司一俟合約到期即停止供貨。 

　　這對李寧的影響實在太大。在其為數(shù)超過2000個的中小分銷商中，大部分規(guī)模都比較小，平均經(jīng)營2家店，有超過1700個分銷商只經(jīng)營1間店。但正是它們幫助李寧超過阿迪達斯成為中國市場老二。這些店鋪快速地將觸角伸到了大型經(jīng)銷商暫時無法觸及的地方，它們更有資源拿到三四線市場最佳店址。 

　　但這些分銷商多為個人經(jīng)營，不具備專業(yè)的店面零售管理系統(tǒng)和經(jīng)驗，這在體育用品市場增長放緩的今天顯得有些不合時宜。至少李寧需要更具活力的終端店鋪來拉動同店增長。 

　　李寧青睞的是那些過去聯(lián)系緊密的大型經(jīng)銷商。總部位于哈爾濱的經(jīng)銷商申格體育公司是李寧最先啟動渠道改革的對象，申格體育接收了一部分由其他經(jīng)銷商轉(zhuǎn)過來的李寧店鋪，并購了一部分過去三四線城市的分銷商，比如佳木斯李寧專賣店。 

　　對于大的經(jīng)銷商來說，改革能夠擴大規(guī)模，方便它們統(tǒng)一開展大的促銷以提振銷售。2010年4月，申格體育旗下有77家李寧全場全面打折：A類李寧店7.8折，B類和C類5至7.8折，工廠店更是低至3折。 

　　但這很容易給同地區(qū)原有李寧專賣店帶來壓力，加劇競爭。因為大經(jīng)銷商能夠拿到更低折扣，這使得它們能夠以更低的價格和當?shù)氐姆咒N商競爭。 

　　變革推行半年后的2010年12月20日，李寧公司股價大跌近16%，市值一日蒸發(fā)35億港元。其直接原因為，因為產(chǎn)品提價以及渠道調(diào)整后部分分銷商對改革政策的不滿意，在2011年第二季度大型訂貨會上，李寧訂單金額較去年同期下降約6%。而同期對手卻表現(xiàn)不錯，361度2011年春季訂貨會訂單額增長了23%。 

　　而在3月份發(fā)布2010年年報時，李寧公司又稱，2011年第三四季度訂貨會，由于渠道改革和零售環(huán)境的改善仍需一定時間，預(yù)計訂單增長率不會高于前兩個季度。它還預(yù)計，在2011年，由于批發(fā)折扣政策和生產(chǎn)成本上漲因素，毛利率和2010年持平，比2009年低1個百分點。 

　　諸如此類的矛盾，讓李寧的同店銷售的增長速度不升反降。其2010年第三季報顯示，2010年品牌同店銷售收入增長放緩，為4%，第一季度和上半年同店銷售增速分別為5%和4.6%。 

　　而且，對于中小經(jīng)銷商來說，除了保守訂貨，另一個選擇對它們越來越具有吸引力：改換門庭。安踏、361度等本土品牌與李寧的差距正在縮小。李寧公司2010年業(yè)績報告顯示，公司總體收入為94.785億元，而安踏2010年營收74.1億元，同比增長幅度超過李寧，達到26.1%。凈利方面，安踏更是獲得24%的增長，達到15.51億元，超過李寧的11.085億元。在此情況下，李寧的變革政策無異于把經(jīng)銷商往對手手里送。 

　　而且，老對手耐克和阿迪達斯也正在推行渠道下沉，深入曾經(jīng)是李寧大本營的三線以下市場。其中阿迪達斯已經(jīng)從2009年存貨危機中復(fù)蘇，其2011年一季度財報顯示，阿迪達斯全球收入同比增長18%，大中華區(qū)一季度銷售收入增長36%。這家一度落后的公司也正在進行渠道改革，除了原有大經(jīng)銷商之外，它成立了專門小組，將內(nèi)地市場分為五個大區(qū)，每個大區(qū)有專門的渠道偵查部門，像探針一樣探測那些在人均可支配收入達到一定標準卻尚未被開發(fā)的市場，到那里新開門店。 

　　由此不難想象張志勇此刻面臨的壓力。他看上去也在為改革爭取更多的時間。在最近一次接受媒體采訪時，他說，要把李寧品牌提升到一個新的平臺上，“需要三年的時間。”