運動安踏的直接競爭對手為何是李寧？

　　李寧是一家比安踏更為傳奇的公司。

　　李寧公司的官方網(wǎng)站之《公司概述》是不完整的，它遺漏了這個人，遺漏了他曾經(jīng)掌舵的公司。這也證明，歷史往往“只見新人笑，不見舊人哭”，然而有人總喜歡詭異地問：記住了，又如何？事實證明，健力寶的李經(jīng)緯對于李寧本人有再造之恩，如果李寧不把李經(jīng)緯寫進企業(yè)史可以理解的話，那么不提及健力寶，似乎就是忘本。

　　李寧官網(wǎng)的《公司概述》第一句是：“1990年，李寧有限公司在廣東三水起步�！彼�又是怎么起步的呢？廣東三水又是怎樣的一個地方？廣東三水是健力寶的“老巢”，看來有淵源的事物，總能輕易找到痕跡。

　　1988年，李寧以“大敗局”結(jié)束了體操生涯，昔日的“體操王子”瞬間跌入低谷，遍嘗徹骨的寒意與世態(tài)炎涼。在偏僻的機場通道，手捧鮮花等候的只有李經(jīng)緯，贊助退役晚會、送上純金護手的，亦是此君。1989年4月，李寧正式加盟健力寶，出任總經(jīng)理特別助理，初期主管公關(guān)宣傳、市場策劃、籌辦運動服裝廠等工作。這個運動服裝廠項目，正是李寧公司的前身。

　　在這家正處于快速上升之勢的中國飲料領(lǐng)跑者和商業(yè)領(lǐng)袖李經(jīng)緯身邊，李寧獲得了充分的商業(yè)歷練和管理實踐；健力寶強大的品牌、雄厚了財力，讓李寧的創(chuàng)業(yè)得到了遠勝常人的豐富的資源與便利條件。1990年，健力寶介入體育用品行業(yè)，李經(jīng)緯說服李寧，大膽啟用“李寧”作為品牌；為了讓新公司“產(chǎn)權(quán)清晰”，李經(jīng)緯建議引入合資方，并最終實現(xiàn)。僅此品牌、產(chǎn)權(quán)兩項，李經(jīng)緯就為今日“中國體育用品第一品牌”——李寧的成長與輝煌，奠定了根基。不久，中新合資的“健力寶運動服裝公司”很快成立，主要從事李寧牌運動服裝的生產(chǎn)經(jīng)營，李寧成為新公司的負責人。

　　李經(jīng)緯，是李寧生命中毫無疑問的貴人。

　　1990年，李寧用愛國情緒感染了亞運會籌備領(lǐng)導，低價取得亞運會火炬接力傳遞活動主辦權(quán)。據(jù)報道，約2億人直接參與亞運圣火的傳遞過程，25億中外觀眾從媒體獲知“健力寶”和“李寧”。李寧借勢亞運會和健力寶，一夜之間走紅中國、橫空出世。亞運會閉幕不久，剛剛成立的“李寧”就收到了1 500萬元的訂單。90年代初期，中國體育用品市場才剛剛起步，行業(yè)之內(nèi)還不存在競爭。市場的領(lǐng)導者是那位在2008年喊出“不止一個運動場”的康威。李寧通過大手筆的品牌策劃與營銷、特許經(jīng)營的銷售方式的創(chuàng)新，很快就向這位老大發(fā)出強有力的挑戰(zhàn)。

　　1991年1月，陳義紅，這個對于李寧公司乃至中國體育產(chǎn)業(yè)有重要影響力的人物，終于在李寧公司出場了。陳先生在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域里，是我非常崇敬的一個人。他原先任職于國內(nèi)首家體育用品公司——十佳公司運動鞋有限公司，曾在前門鞋廠任銷售科長，從事銷售工作8年。李寧非常有抱負、有激情，“夢想有一天能讓中國的奧運冠軍們，穿上自己國家生產(chǎn)的領(lǐng)獎服站在領(lǐng)獎臺上”，李寧的這個夢想當時也感染了陳義紅。

　　另外一位對李寧公司產(chǎn)生重要影響的人物，是首都經(jīng)貿(mào)大學劉紀鵬教授。1994年初，劉教授在初步診斷完李寧公司之后，建議李寧“獨立”。劉教授認為，健力寶持有李寧公司大量股份，而健力寶由三水市政府持股，李寧公司產(chǎn)權(quán)不清，而劉教授深知其中利害關(guān)系。2002年開始，產(chǎn)權(quán)不清的健力寶經(jīng)過多次折騰，迅速衰敗，劉教授顯然有先見之明。在李經(jīng)緯寬大的胸襟下，李寧最終從健力寶、三水市政府懷抱中脫離而去。

　　李寧于2007年、2008年，在中國范圍內(nèi)啟動多品牌戰(zhàn)略，我認為是非常合適的、策略是非常得當?shù)摹＠碛捎腥�：第一，在中國居于領(lǐng)先地位的李寧，實力雄厚、品牌強大，在體育用品市場經(jīng)驗豐富，擁有足夠的資源同時在國內(nèi)開展多個品牌的經(jīng)營；第二，李寧品牌的門店已多達5853間，幾年之后在中國擴張和成長的空間已經(jīng)不大，借助于新品牌，李寧可以實現(xiàn)新的擴張。第三，雖然體育用品市場已進入充分競爭時代，但是還未成熟的市場，新品牌依然擁有很多機會，借助新品牌來分割市場——在企業(yè)具備操作多品牌階段時，提高整體占有率是非常有效的策略。此外，同屬于體育用品市場的這五個品牌（紅雙喜比較特殊），背后的供應鏈管理、品牌推廣、生產(chǎn)制造等存在非常大的相似性，有利于發(fā)揮公司的協(xié)同效應與規(guī)模優(yōu)勢。

　　就多品牌的未來發(fā)展戰(zhàn)略而言，雖然上市時安踏已經(jīng)表明有收購國際品牌的計劃，但是至今未有動靜，在未來品牌的發(fā)展布局上，李寧遠勝于安踏。

　　其四，國際化管理經(jīng)驗。早在1999年，李寧公司就把“品牌國際化”提上戰(zhàn)略議程，公司調(diào)整架構(gòu)，開始開拓國際市場。幾年來李寧的海外業(yè)務幾乎沒有起色，2006年其國際銷售額占總營業(yè)額的1.1％。其后李寧明確“放棄”國際市場，試圖反攻、站穩(wěn)中國市場，才有機會成為世界領(lǐng)先品牌。可以這樣說，李寧階段的國際化戰(zhàn)略以失敗告終，但是6—7年的嘗試及國際化體育營銷，還是讓李寧積累了豐富的國際化操作經(jīng)驗。李寧在企業(yè)基礎上，比如市場反應機制、研發(fā)技術(shù)、人才聚集、供應鏈管理等方面也要強于安踏，整體管理水平也高于安踏。國際化無論對于安踏、還是李寧，都不會是一個夢，它們遲早要走上這一“外侵”的征程。在未來的國際化操作上，李寧的優(yōu)勢再次勝于安踏。

　　當年9月，李寧等人持有公司80％股權(quán)，正式擁有這家公司，體制改革讓這家企業(yè)充滿活力，當年的銷售額達到了2.5億元人民幣。1995年在天津召開了第三屆中國體育用品博覽會，約500家企業(yè)參展，李寧占據(jù)了其中25％的展館面積，并獲得4.5億元訂單，占博覽會總成交額的一半。沒有明顯的記錄表明，李寧在哪一年成為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)導者，此次博覽會或許可以作為標記。1995年11月，李寧砸下巨資，成為第26屆亞特蘭大奧運會之中國體育代表團唯一指定領(lǐng)獎裝備。

　　1996年年初，李寧公司總部從廣東遷到北京，算是從距離上“告別”了健力寶和廣東，開始了它全新的征程。當年，李寧銷售收入再創(chuàng)新高，達到6.7億元。97年以后，由于亞洲金融危機、多元化“泥潭”、組織機構(gòu)臃腫的大企業(yè)病，及家族制對于成長到一定規(guī)模企業(yè)的影響等諸多因素，李寧公司進入調(diào)整期。這些擺在眼前的事實也證明，李寧雖然貴為行業(yè)第一品牌，但仍是一家停留于“機會導向”的企業(yè)。

　　1997年—2001年，這4年里，李寧公司發(fā)展得并不順暢，然而讓我匪夷所思的是，97年7月，李寧成了北京大學法律系的一名新生。李寧的讀書熱情后來又延續(xù)到了北大的光華管理學院，在企業(yè)調(diào)整的時期，他本應當率領(lǐng)企業(yè)在市場中拼殺。李寧“顧學業(yè)而輕公司”的經(jīng)典例子，或許就是某天李寧到李寧公司上班，前臺擋住了他，并詢問他是誰！在這背后，似乎只有一種解釋，陳義紅撐起了這家公司的運營，事實上從多方面的信息與報道來看，也確實如此。

　　一個曾經(jīng)率領(lǐng)這家企業(yè)突飛猛進的人，一個貢獻杰出的人，一個事實上擔任了李寧CEO的人，哪怕再怎么出色、卓越——哪怕幾年之后還有機會用更大的成就來證明自己，一旦企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)問題，企業(yè)或資本擁有者就會讓你離開，這就是商業(yè)。從1997年到2001年，李寧的銷售額一直未能越過10億元大關(guān)，這讓李寧和公司上上下下都感到了焦慮。據(jù)說，李寧給了陳義紅4年時間，陳義紅很努力，但是未能達成。事實證明，這并非陳之過錯，相反在這次大調(diào)整中，李寧公司在陳義紅的管理下存活下來，但是他依然擺脫不了“下課”的命運。李寧認為陳義紅靠悟性做生意，未來的李寧公司要靠流程、崗位和組織能力來完成一個生意，而不是靠一個人，李寧認為他已難以為繼。

　　2001年某天深夜，李寧公司的核心人物李寧與陳義紅進行了一次理性而又傷感的對話。李寧直接而簡單地對陳義紅說：“你不應該再插手具體業(yè)務了”；“好吧，那我就走好了”，陳義紅回答。

　　2001年，中央財大、財務出身、年輕的張志勇出任李寧CEO。

　　上任之后的張志勇“燒了兩把火”渠道擴張——在他主導下，公司大部資源都投入到對渠道的支持上；品牌再造，聘請蓋洛普調(diào)查公司，公司自身提煉、李奧貝納廣告推廣協(xié)作下，李寧的品牌精神得到蛻變與升華，也就是現(xiàn)在大家所熟知的“一切皆有可能”。張的努力很快從財報上得到了體現(xiàn)：2002年李寧銷售額突破9億5千萬，2003年突破12億，2004年更是突破了18億，并且在那年成為第一家在海外上市的中國體育用品公司。我想說的是，陳義紅那時候只需要等待時間的推移，沒有人給他時間，但是機遇給了他KAPPA。

　　李寧于2007年、2008年，在中國范圍內(nèi)啟動多品牌戰(zhàn)略，我認為是非常合適的、策略是非常得當?shù)�。理由有三：第一，在中國居于領(lǐng)先地位的李寧，實力雄厚、品牌強大，在體育用品市場經(jīng)驗豐富，擁有足夠的資源同時在國內(nèi)開展多個品牌的經(jīng)營；第二，李寧品牌的門店已多達5853間，幾年之后在中國擴張和成長的空間已經(jīng)不大，借助于新品牌，李寧可以實現(xiàn)新的擴張。第三，雖然體育用品市場已進入充分競爭時代，但是還未成熟的市場，新品牌依然擁有很多機會，借助新品牌來分割市場——在企業(yè)具備操作多品牌階段時，提高整體占有率是非常有效的策略。此外，同屬于體育用品市場的這五個品牌（紅雙喜比較特殊），背后的供應鏈管理、品牌推廣、生產(chǎn)制造等存在非常大的相似性，有利于發(fā)揮公司的協(xié)同效應與規(guī)模優(yōu)勢。

　　就多品牌的未來發(fā)展戰(zhàn)略而言，雖然上市時安踏已經(jīng)表明有收購國際品牌的計劃，但是至今未有動靜，在未來品牌的發(fā)展布局上，李寧遠勝于安踏。

　　其四，國際化管理經(jīng)驗。早在1999年，李寧公司就把“品牌國際化”提上戰(zhàn)略議程，公司調(diào)整架構(gòu)，開始開拓國際市場。幾年來李寧的海外業(yè)務幾乎沒有起色，2006年其國際銷售額占總營業(yè)額的1.1％。其后李寧明確“放棄”國際市場，試圖反攻、站穩(wěn)中國市場，才有機會成為世界領(lǐng)先品牌�？梢赃@樣說，李寧階段的國際化戰(zhàn)略以失敗告終，但是6—7年的嘗試及國際化體育營銷，還是讓李寧積累了豐富的國際化操作經(jīng)驗。李寧在企業(yè)基礎上，比如市場反應機制、研發(fā)技術(shù)、人才聚集、供應鏈管理等方面也要強于安踏，整體管理水平也高于安踏。國際化無論對于安踏、還是李寧，都不會是一個夢，它們遲早要走上這一“外侵”的征程。在未來的國際化操作上，李寧的優(yōu)勢再次勝于安踏。

　　2001年之后至今，李寧又迎來了一個快速發(fā)展的階段，然而中國體育用品市場局勢卻“年年歲歲花相似，歲歲年年花不同”。2005年，世界領(lǐng)先的NIKE、ADIDAS等品牌經(jīng)過多年來的蓄勢，終于爆發(fā)，在中國運動服飾市場分別以13.1％、12.3％超越以運動服飾見長的李寧（據(jù)前銳（上海）統(tǒng)計資料）；而以安踏、特步為代表的泉州運動品牌，在運動鞋市場也漸成氣候，并且發(fā)展迅猛。2005年李寧戰(zhàn)略調(diào)整，開始收縮海外市場，收復中國失地，希望縮小與行業(yè)領(lǐng)導者的差異，并擺脫眾多新生品牌的瘋狂追趕。2007年初，CEO張志勇對于李寧公司的發(fā)展及幾年來的國際化戰(zhàn)略進行反思，他清醒認識到，只有在本土市場戰(zhàn)勝對手，李寧才有機會。李寧在產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌營銷等方面需要具備強大的競爭力，財務狀況必須好，李寧才有機會真正走出去，才有可能成為世界領(lǐng)先的品牌。

　　為什么我一直強調(diào)，李寧是安踏最為直接、充分、最強的競爭對手？

　　主要原因有三：

　　其一，過多“重合”導致直接競爭。安踏、李寧的品牌，均定位于專業(yè)運動，優(yōu)勢市場均集中于二、三線城市，產(chǎn)品售價、品牌高度非常接近（李寧略高）。定位、優(yōu)勢市場、產(chǎn)品、售價乃至體育營銷、賽事資源爭奪等各個方面的“重合”，兩者之間不可避免“正面沖突”。

　　其二，品牌、渠道力壓安踏。雖然安踏在運動鞋市場已經(jīng)全面超越李寧，但是李寧依然作為“中國運動第一品牌”，其品牌知名度和美譽度，依然高于安踏，并且具備了一定的國際影響力。從上表的數(shù)據(jù)我們可以看到，雖然幾年來，安踏持續(xù)發(fā)力于終端建設，但是李寧的終端在數(shù)量方面，依然持有優(yōu)勢。此外，李寧在運動服飾的優(yōu)勢明顯強于安踏，據(jù)前銳（上海）的資料，2005年李寧在中國的運動服裝市場占有率為9.6％，而安踏是3.2％。

　　其三，李寧的多品牌戰(zhàn)略。目前李寧公司擁有五大品牌：李寧、紅雙喜、新動（Z-DO）、AIGLE以及LOTTO。這五大品牌中，李寧、紅雙喜在中國地區(qū)具備相當高的知名度，均是領(lǐng)先品牌，紅雙喜品牌在“乒羽領(lǐng)域”享有盛譽。

　　2007年4月，李寧旗下“新動”品牌產(chǎn)品開始在市場上銷售。截止今年中期，“新動”已進入114個城市，店鋪數(shù)量達500多家；2007年11月中旬，李寧發(fā)布公告，其旗下公司以總價約3.05億元收購上海紅雙喜股份有限公司共57.5％股權(quán)。該公司擁有著名乒乓球品牌“紅雙喜”，是國內(nèi)乒乓球領(lǐng)域的領(lǐng)導者；AIGLE是法國知名戶外品牌，李寧把它定位于戶外運動、休閑服裝及鞋類產(chǎn)品。截止今年中期，李寧已開設34間AIGLE店鋪；2008年8月，李寧發(fā)布公告，以不低于10億港元獲得LOTTO（樂途）品牌在中國20年的獨家特許權(quán)。

　　五個品牌之間，品牌定位、專業(yè)領(lǐng)域存在明顯的差異，非常有利于企業(yè)的整合發(fā)展，并通過多品牌搶占市場。借助于意大利知名體育品牌LOTTO、中低端定位的“新動”品牌，李寧可以很好向上、向下豐富產(chǎn)品線——向上可以提升李寧的高端品牌空間，向下可以借用“新動”用“晉江運動品牌低價蠶食李寧”的策略去蠶食晉江運動品牌的市場份額。AIGLE品牌可以“橫向”補充李寧原有的產(chǎn)品線，增加李寧在戶外運動領(lǐng)域的實力。收購紅雙喜，讓李寧公司加強了在快速增長的“乒羽市場”的地位，紅雙喜是一個專業(yè)形象非常清晰的品牌，知名度非常高。李寧幾年前轉(zhuǎn)手KAPPA，如今又染指在足球、網(wǎng)球均擁有世界級營銷資源的意大利知名運動品牌LOTTO，意圖非常明顯，就是對擁有一個高端的國際品牌的渴求，發(fā)展高端運動產(chǎn)品業(yè)務。簽下20年LOTTO的品牌使用權(quán)，李寧無非是借其大力搶奪中國的高端運動用品市場，回擊NIKE、ADIDAS。

　　李寧于2007年、2008年，在中國范圍內(nèi)啟動多品牌戰(zhàn)略，我認為是非常合適的、策略是非常得當?shù)�。理由有三：第一，在中國居于領(lǐng)先地位的李寧，實力雄厚、品牌強大，在體育用品市場經(jīng)驗豐富，擁有足夠的資源同時在國內(nèi)開展多個品牌的經(jīng)營；第二，李寧品牌的門店已多達5853間，幾年之后在中國擴張和成長的空間已經(jīng)不大，借助于新品牌，李寧可以實現(xiàn)新的擴張。第三，雖然體育用品市場已進入充分競爭時代，但是還未成熟的市場，新品牌依然擁有很多機會，借助新品牌來分割市場——在企業(yè)具備操作多品牌階段時，提高整體占有率是非常有效的策略。此外，同屬于體育用品市場的這五個品牌（紅雙喜比較特殊），背后的供應鏈管理、品牌推廣、生產(chǎn)制造等存在非常大的相似性，有利于發(fā)揮公司的協(xié)同效應與規(guī)模優(yōu)勢。

　　就多品牌的未來發(fā)展戰(zhàn)略而言，雖然上市時安踏已經(jīng)表明有收購國際品牌的計劃，但是至今未有動靜，在未來品牌的發(fā)展布局上，李寧遠勝于安踏。

　　其四，國際化管理經(jīng)驗。早在1999年，李寧公司就把“品牌國際化”提上戰(zhàn)略議程，公司調(diào)整架構(gòu)，開始開拓國際市場。幾年來李寧的海外業(yè)務幾乎沒有起色，2006年其國際銷售額占總營業(yè)額的1.1％。其后李寧明確“放棄”國際市場，試圖反攻、站穩(wěn)中國市場，才有機會成為世界領(lǐng)先品牌�？梢赃@樣說，李寧階段的國際化戰(zhàn)略以失敗告終，但是6—7年的嘗試及國際化體育營銷，還是讓李寧積累了豐富的國際化操作經(jīng)驗。李寧在企業(yè)基礎上，比如市場反應機制、研發(fā)技術(shù)、人才聚集、供應鏈管理等方面也要強于安踏，整體管理水平也高于安踏。國際化無論對于安踏、還是李寧，都不會是一個夢，它們遲早要走上這一“外侵”的征程。在未來的國際化操作上，李寧的優(yōu)勢再次勝于安踏。