一直以來(lái),安踏與李寧競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)地體育用品一哥的地位,兩者在內(nèi)地不斷擴(kuò)充店鋪。據(jù)悉,2011年,安踏營(yíng)業(yè)收入達(dá)到89.05億,與李寧的差距不過2500萬(wàn),在盈利表現(xiàn)方面則明顯勝出。對(duì)此,安踏體育董事局主席兼首席執(zhí)行官丁世忠似乎沒有太多值得慶祝的理由,他公開表示,未來(lái)半年至1年內(nèi),行業(yè)形勢(shì)都不容樂觀,這在5月的訂貨會(huì)上已經(jīng)得到了驗(yàn)證,安踏2012年第四季訂單額有雙位數(shù)跌幅,全年訂貨會(huì)之合計(jì)訂單額則按年錄得高單位數(shù)百分比的跌幅。
那么,本土體育用品行業(yè)現(xiàn)時(shí)的困境,究竟只是經(jīng)濟(jì)周期和行業(yè)周期共同作用下的階段性調(diào)整,還是行業(yè)已經(jīng)迎來(lái)根本性的變局?作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,安踏又如何回應(yīng)刻下的嚴(yán)峻形勢(shì)?丁世忠在接受記者的專訪時(shí)對(duì)此坦率作答,字里行間,顯現(xiàn)出行業(yè)領(lǐng)袖的思考與擔(dān)當(dāng)。
堅(jiān)守基本盤
2011年,本土體育用品上市公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)放緩,股價(jià)大幅下跌。李寧營(yíng)業(yè)收入出現(xiàn)了5.2%的負(fù)增長(zhǎng),你們營(yíng)業(yè)收入的增速降至20.2%,本土品牌是否已進(jìn)入增長(zhǎng)的瓶頸期?
丁世忠:2010年下半年到2011年,行業(yè)當(dāng)中不少企業(yè)確實(shí)出現(xiàn)壓力,市場(chǎng)有所反映,但是,中國(guó)體育服飾市場(chǎng)容量廣大,對(duì)標(biāo)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、體育氛圍好的國(guó)家,人均支出額以及在服飾中的銷售比例明顯偏低。中國(guó)本土體育服飾品牌高速增長(zhǎng)了將近二十年,出現(xiàn)一到兩年的調(diào)整期,非常正常的,不要把調(diào)整期誤會(huì)為行業(yè)或者哪個(gè)品牌不行了。
當(dāng)然,前期行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過剩,調(diào)整期部分企業(yè)可能更快速出局,品牌的集中性會(huì)越來(lái)越高;部分品牌有的貨做得太多,有的店開得太多,要經(jīng)過庫(kù)存的消化期。行業(yè)調(diào)整大概要花兩年完成,有實(shí)力的品牌企業(yè)機(jī)會(huì)依然很多。
行業(yè)集中度提高,最終能活下來(lái)有幾家?
丁世忠:五年之內(nèi),活下來(lái)的可能會(huì)不少,可是,活得好的能有五家就不得了了,不信你走著看。現(xiàn)在有品牌的幾十家,大家活得都不錯(cuò),可是,你看看汽車行業(yè)、飲料行業(yè)、家電行業(yè)……每一個(gè)行業(yè)有五家能活好就了不得了。
阿迪達(dá)斯公布了2012年一季報(bào),中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)了26%,國(guó)際品牌加強(qiáng)布局二三線城市,是不是對(duì)本土品牌形成壓力,不得不加速調(diào)整?
丁世忠:早在2008年以前,國(guó)際品牌在二三線市場(chǎng)的布局就很完整,沒有哪個(gè)城市看不到他們的店,近期開發(fā)力度跟往年差不多。
在2008年到2011年之間,國(guó)際品牌基本沒什么增長(zhǎng),國(guó)內(nèi)品牌的成長(zhǎng)速度相當(dāng)快,2008年,阿迪達(dá)斯銷售已經(jīng)達(dá)到100個(gè)億,安踏的銷售不過三四十個(gè)億,2011年安踏的收入90個(gè)億,跟阿迪達(dá)斯差距并不大。但是,部分本土品牌節(jié)奏沒控制好,庫(kù)存有一定壓力,打折促銷,造成全行業(yè)不得不跟進(jìn),產(chǎn)生一種“多米諾骨牌”效應(yīng),基本就是這個(gè)狀況。不能簡(jiǎn)單根據(jù)2011年、2012年的銷售情況,就斷言國(guó)際品牌增長(zhǎng)壓過本土品牌了。
市場(chǎng)占有率能證明一切,本土品牌的基本盤面沒有下降。2008年之后,大家就在同一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),一線市場(chǎng)國(guó)際品牌相對(duì)強(qiáng)一些,二三線市場(chǎng)我們強(qiáng)一點(diǎn),這個(gè)格局沒有多大改變。
二三線城市在進(jìn)行消費(fèi)升級(jí),本土品牌以往的優(yōu)勢(shì)難道不會(huì)消減?
丁世忠:要看到本土品牌的進(jìn)步,這種進(jìn)步的速度比國(guó)際品牌大。第一,國(guó)內(nèi)的幾個(gè)主力體育用品品牌,整體市場(chǎng)占有率比國(guó)際品牌大,國(guó)際品牌除了耐克、阿迪達(dá)斯之外,市場(chǎng)份額基本都沒上升;第二,專業(yè)能力提高,過去國(guó)內(nèi)專業(yè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)的贊助,絕大部分是國(guó)際品牌包攬,比如籃球運(yùn)動(dòng)員90%都是穿國(guó)際品牌,現(xiàn)在反過來(lái)90%穿國(guó)內(nèi)品牌;第三,消費(fèi)者的認(rèn)同度在提高,品牌美譽(yù)度在沉淀,我們一直在做市場(chǎng)調(diào)研,問喜歡耐克、阿迪達(dá)斯還是喜歡安踏、李寧、361度,過去,10個(gè)人可能9個(gè)人就直接說(shuō)國(guó)際品牌,現(xiàn)在這個(gè)比例在縮小。這些都證明本土品牌綜合實(shí)力在提升,消費(fèi)者接受度會(huì)越來(lái)越高。
體育贊助資源、店鋪、供應(yīng)鏈等各方面,國(guó)內(nèi)品牌基本跟國(guó)際品牌處在同一水平線,我敢說(shuō),中國(guó)的服裝服飾行業(yè),真正能跟世界大鱷競(jìng)爭(zhēng)的就在體育用品。
轉(zhuǎn)型“零售商”
2011年的年報(bào)顯示,安踏只增加了200多家店,遠(yuǎn)低于往年,2012年增長(zhǎng)速度會(huì)繼續(xù)放緩么?
丁世忠:2008年以后,本土品牌利用奧運(yùn)會(huì),銷售快速增長(zhǎng)。但越是大家都看好,行動(dòng)就越需要謹(jǐn)慎。就是從2008年開始,很多品牌出現(xiàn)問題。安踏2012年的基本策略就是謹(jǐn)慎、穩(wěn)妥、健康,我們的增長(zhǎng)會(huì)維持一個(gè)行業(yè)基本水平。2008年奧運(yùn)會(huì)過了四年,可以理解就是一個(gè)周期,適度調(diào)整是正常的,緩一緩,以后再跑起來(lái)。
2012年是奧運(yùn)年,不應(yīng)該是個(gè)發(fā)力的年份嗎?
丁世忠:品牌發(fā)力不一定代表市場(chǎng)就一定要發(fā)力。每一個(gè)大的奧運(yùn)年,機(jī)會(huì)把握好,品牌都能得到提升,但不要認(rèn)為品牌認(rèn)知度的提升,馬上就能從銷售得到體現(xiàn),這個(gè)效應(yīng)是逐漸釋放的。
4年高速增長(zhǎng)之后,你要做的調(diào)整究竟是什么?
丁世忠:管理。中國(guó)本土體育用品品牌,過去的發(fā)展模式基本是“品牌加批發(fā)”,就是先打廣告把品牌做出來(lái),再把商品賣給批發(fā)商就完了,要思考未來(lái)如何從“批發(fā)”到“零售”,整個(gè)供應(yīng)鏈流程都要考慮。
批發(fā)到零售,變革的要點(diǎn)在哪里?
丁世忠:如果是“品牌加批發(fā)”的模式,品牌商思考的角度可能不是考慮店鋪,只考慮到批發(fā)商一級(jí)的需求就可以,在零售模式下,就要考慮到分銷商下轄店鋪的情況,店鋪的需求比批發(fā)商更重要。2012年,安踏會(huì)實(shí)施IT一體化項(xiàng)目,預(yù)計(jì)明年年底,IT系統(tǒng)基本會(huì)覆蓋到70%-80%的店鋪。
安踏全部采取單店訂貨,原來(lái)訂貨就是批發(fā)商和加盟商訂貨,現(xiàn)在全國(guó)8000家店,40%的店是經(jīng)銷商自己開的,60%左右是加盟商開的,要強(qiáng)化加盟商店鋪的終端管理,跟經(jīng)銷商自己開的一樣,要求每家店都要單獨(dú)訂貨。同時(shí),傳統(tǒng)訂貨制度下,補(bǔ)貨的比例相對(duì)比較少,我們?cè)谒伎嘉磥?lái)如何使得補(bǔ)貨機(jī)制更靈活。行業(yè)庫(kù)存壓力那么大,依靠IT系統(tǒng),安踏要提高服務(wù)經(jīng)銷商的反應(yīng)速度。
經(jīng)營(yíng)差異化
行業(yè)中,有的公司品牌轉(zhuǎn)型遭遇挫折,在調(diào)整期,安踏會(huì)遭遇類似風(fēng)險(xiǎn)嗎?
丁世忠:品牌最終要落實(shí)到經(jīng)營(yíng),運(yùn)營(yíng)品牌本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)能力的問題,比如說(shuō),同樣辦工廠代工安踏鞋,安踏以同樣的價(jià)格給他們,有的一雙鞋能賺10%,有的只能賺3%,這就是管理能力的差異化,做經(jīng)營(yíng)、做品牌都是在做管理。
本質(zhì)的差異化不僅僅是品牌差異化,更重要體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)的差異化。如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)差異化?這是一個(gè)回歸到生意的問題。比如,早在5年前我們就聯(lián)合美國(guó)、日本、韓國(guó)的專業(yè)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)專門提供設(shè)計(jì);安踏每投入一分錢廣告產(chǎn)生的效益可能也比人家高;中國(guó)制造依然是我們的強(qiáng)項(xiàng),是不是?這些都是差異化。我們最明顯的可能是用人差異化,90%的人員自己培養(yǎng),可能有一些企業(yè)90%的人要靠外部招攬,在人力成本方面比競(jìng)爭(zhēng)品牌低。
具體在產(chǎn)品方面,安踏做到差異化了嗎?
丁世忠:差異化在慢慢形成,第一,品牌塑造在差異化,第二,產(chǎn)品的專業(yè)化水平在提升,針對(duì)非專業(yè)運(yùn)動(dòng)的消費(fèi)群體,配合的提升時(shí)尚元素。
2009年收購(gòu)FILA,是你們多品牌運(yùn)作的一次試水,現(xiàn)在表現(xiàn)怎么樣?
丁世忠:其實(shí),安踏Kids和安踏生活就是兩個(gè)子品牌,不完全等同于安踏的主品牌。安踏是專注在專業(yè)運(yùn)動(dòng)的大眾品牌,F(xiàn)ILA應(yīng)該是一個(gè)高端品牌,介于生活休閑與專業(yè)運(yùn)動(dòng)之間,兩者在品質(zhì)、目標(biāo)群體、渠道通路等方面都要實(shí)現(xiàn)差異化。
我不想FILA一下子做1000家店,也不可能,首先就選擇在北京、上海、廣州、成都做4個(gè)城市,現(xiàn)在總共200多家店,全部是中國(guó)最好的大商場(chǎng)、購(gòu)物中心,像北京的新光天地,國(guó)內(nèi)品牌一家都進(jìn)不去,但是FILA依然進(jìn)去了,得到了他們的認(rèn)同,坪效賣第一,價(jià)格比國(guó)際體育品牌貴30%,為什么能多賣30%?商品必須更好。
還在尋找多品牌擴(kuò)張的機(jī)會(huì)嗎?
丁世忠:收購(gòu)品牌,這種機(jī)會(huì)不是說(shuō)有就有。未來(lái),安踏是一個(gè)以運(yùn)動(dòng)品牌經(jīng)營(yíng)為主、進(jìn)行運(yùn)動(dòng)休閑時(shí)尚多品牌運(yùn)作的綜合公司。
能走到今天,外界普遍認(rèn)為你個(gè)人學(xué)習(xí)能力強(qiáng),這是天賦還是后天能培養(yǎng)的習(xí)慣?
丁世忠:談學(xué)習(xí)能力,首先是對(duì)事業(yè)的執(zhí)著、對(duì)事業(yè)的愛好,你為什么要學(xué)習(xí)?因?yàn)槟愕氖聵I(yè)就在這里,所以你就要去不斷學(xué)習(xí),不斷去充電。到哪里去充電?首先,平常要多留心你所從事的事業(yè),學(xué)習(xí)洞察,比如我們走到商場(chǎng),有時(shí)候會(huì)走到不是我們本行業(yè)的品牌,研究別人的商品,洞察消費(fèi)者的趨勢(shì)變動(dòng),像你穿的衣服品牌我們都會(huì)去看;其次,提升學(xué)習(xí)能力,要多跟高手過招。無(wú)論企業(yè)和個(gè)人都一樣,得會(huì)跟高手過招,我喜歡不斷接觸全世界的優(yōu)秀人才,不僅僅局限在企業(yè)家或本行業(yè)甚至藝術(shù)家我也喜歡接觸。
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