利郎、柒牌成功奧秘解讀：模式制勝而非廣告

　　曾經(jīng)有人戲說閩南鞋服企業(yè)快速成名無非靠的就是“三板斧”：找大師、請(qǐng)明星、上央視，但這只是表面現(xiàn)象，難道真的用了這“三板斧”，就能夠快速成功嗎？

　　我想絕對(duì)不是！在這些企業(yè)成名之前或之后，同樣也有眾多的企業(yè)在使用這“三板斧”，那么為什么最終成名的就只有這幾家呢？

　　在利郎和柒牌的戰(zhàn)略決策中，其實(shí)從來都沒有將廣告當(dāng)作惟一的因素，而是集戰(zhàn)略、模式和體系三位一體的完整營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，這才是真正的奧秘所在，這就是“鏈?zhǔn)綘I(yíng)銷”！

　　成功要素一：品類占位

利郎商務(wù)男裝品牌

　　利郎在2000年以前，僅僅是一個(gè)區(qū)域性的企業(yè)，品牌知名度并不高，2000年，利郎正式推出“商務(wù)休閑男裝”概念，并于2002年聘請(qǐng)陳道明出演代言人，憑借“簡(jiǎn)約而不簡(jiǎn)單”的價(jià)值訴求一舉扭轉(zhuǎn)了其整體品牌認(rèn)知度不高的局面，成功提升了品牌價(jià)值！

　　而柒牌在2003年以前，也只是在男裝品類中的一個(gè)中檔品牌，后來柒牌于2004年正式推出戰(zhàn)略性品類——中華立領(lǐng)，引起市場(chǎng)矚目，由此推動(dòng)了柒牌整體價(jià)值的大幅提升！

　　利郎和柒牌的成功首先在于準(zhǔn)確的品類占位，利郎的占位立足于風(fēng)格，以商務(wù)休閑來占領(lǐng)消費(fèi)者心智，柒牌的占位立足于產(chǎn)品屬性，獨(dú)創(chuàng)出中華立領(lǐng)這一產(chǎn)品類型。品類占位的成功，拉動(dòng)其整體品牌知名度以及綜合實(shí)力大幅提升，而更為重要的是，他們?cè)跇I(yè)界定義了全新的品類，如若成功，他們就會(huì)成為這個(gè)全新品類的領(lǐng)先品牌，并進(jìn)而迅速將企業(yè)地位提升到業(yè)界第一陣營(yíng)；除此之外，企業(yè)還可以借助于品牌提升來反哺產(chǎn)品群的整體發(fā)展，利郎就是憑借商務(wù)休閑男裝、柒牌就是憑借中華立領(lǐng)這兩個(gè)戰(zhàn)略品類的卓越表現(xiàn)，由此大幅提升了他們的品牌價(jià)值，從而更拉動(dòng)了其整體產(chǎn)品群的快速發(fā)展！

　　市場(chǎng)上每年都有眾多的品牌不斷面市，但同時(shí)也有眾多的品牌從市場(chǎng)上消失。成功的品牌往往具有一個(gè)特點(diǎn)：它代表著一個(gè)品類，并且與對(duì)手能形成差異化。品類體現(xiàn)著消費(fèi)者的本質(zhì)需求，要成功做到品類占位，其關(guān)鍵點(diǎn)在于對(duì)行業(yè)本質(zhì)的洞察。品類占位并不意味著一定要成為第一，如果不能成為第一，但只要能夠不斷創(chuàng)新，也能夠在市場(chǎng)上占據(jù)一席之地。而品類創(chuàng)新的關(guān)鍵在于不斷去細(xì)分、深挖消費(fèi)者心目中的潛在需求，這是需要由鞋服企業(yè)去引導(dǎo)的。

　　成功要素二：快速圈地

　　21世紀(jì)頭十年里的服裝行業(yè)有一個(gè)非常重要的關(guān)鍵詞，那就是：圈地，在這個(gè)十年里，是中國(guó)服裝行業(yè)從批發(fā)走向品牌專賣的一個(gè)重大轉(zhuǎn)型期，而圈地運(yùn)動(dòng)，正是這個(gè)轉(zhuǎn)型期所爆發(fā)出來的一種群體行動(dòng)！利郎與柒牌，在這個(gè)時(shí)期也無一例外地選擇了大勢(shì)所趨的圈地運(yùn)動(dòng)，同樣也成就了本土兩大男裝品牌迅速崛起。

　　在這個(gè)十年里，圈地運(yùn)動(dòng)是一種在粗放式市場(chǎng)運(yùn)作環(huán)境中的正確選擇，剛剛從批發(fā)模式轉(zhuǎn)型而來的品牌企業(yè)，要做到迅速擴(kuò)大營(yíng)業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)份額和品牌影響力，那么基于品牌專賣的快速圈地正是一個(gè)見利見效的模式。利郎和柒牌在初期都是通過批發(fā)模式和資源優(yōu)勢(shì)很快在服裝業(yè)站穩(wěn)腳跟，但嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也接踵而來，批發(fā)模式面臨極大挑戰(zhàn)，利潤(rùn)開始下降，經(jīng)營(yíng)日趨艱難，隨著一些鞋服企業(yè)開始向品牌專賣模式轉(zhuǎn)型，利郎與柒牌也開始思索營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)變，不斷摸索品牌專賣的經(jīng)營(yíng)模式、管理模式，從而為企業(yè)帶來了快速的發(fā)展，利郎從2001年到2004年短短的3年時(shí)間，全國(guó)專賣店鋪就發(fā)展到近1000家，全國(guó)銷售網(wǎng)絡(luò)基本形成，而柒牌在2005年也發(fā)展到了2000家左右的網(wǎng)點(diǎn)。

　　當(dāng)然，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化及終端店鋪資源的稀缺性，使得圈地運(yùn)動(dòng)的成本大幅提升，服裝品牌的渠道拓展再一次面臨著轉(zhuǎn)型，但憑借著前幾年構(gòu)建的終端店鋪資源，利郎與柒牌已經(jīng)打下了牢固的市場(chǎng)根基。而到了現(xiàn)在，利郎和柒牌也都在重新升級(jí)圈地運(yùn)動(dòng)，變以往粗放式的發(fā)展為精益化的發(fā)展，不斷完善終端結(jié)構(gòu)，從以往單純的“多開店、開大店、開好店”轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸ㄎ坏�、組合店、聚焦店”，從而真正實(shí)現(xiàn)終端店鋪的良性發(fā)展！