利郎、柒牌成功奧秘解讀：模式制勝而非廣告

　　成功要素三：強(qiáng)化零售

　　對(duì)于利郎和柒牌而言，之前實(shí)際上都沒有真正地介入到零售終端的運(yùn)營(yíng)過程，基本上都是由代理商和加盟商來完成的，企業(yè)慣常所采用的大多是為代理商和加盟商提供政策補(bǔ)貼，包括裝修、道具、促銷、人員等，但是全國(guó)各總代和分公司在部門設(shè)置、人員配置、客戶開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)銷商政策等方面各有一套自己的做法，這種做法導(dǎo)致市場(chǎng)操作各自為陣，特許連鎖經(jīng)營(yíng)體系不能有效運(yùn)作，這就使得利郎和柒牌對(duì)于總代理下屬的零售商管理和控制基本處于失控狀態(tài)。這種局面極大削弱了利郎和柒牌的策略貫徹執(zhí)行能力，弱化了企業(yè)對(duì)終端門店的管理，給企業(yè)的品牌連鎖經(jīng)營(yíng)體系帶來較高風(fēng)險(xiǎn)。

　　為了改變這一點(diǎn)，利郎和柒牌強(qiáng)化對(duì)零售終端的管控，在區(qū)域代理模式下提升市場(chǎng)的管理能力和終端的銷售能力，同時(shí)通過建立公司的直營(yíng)系統(tǒng)來平衡目前的單一渠道類型，最終形成多種類型并存的復(fù)合渠道。戰(zhàn)戟營(yíng)銷特別針對(duì)直營(yíng)系統(tǒng)的建設(shè)提出重要建議：1、小步快跑、謹(jǐn)慎投資；2、注重管理、把握條件；3、布點(diǎn)規(guī)劃、講求策略，從提煉門店運(yùn)營(yíng)模式、建立門店培訓(xùn)基地入手，逐步輸出門店運(yùn)營(yíng)模式、強(qiáng)化區(qū)域運(yùn)作，然后逐步建立直營(yíng)分公司、加強(qiáng)區(qū)域直營(yíng)、削弱區(qū)域代理，再進(jìn)一步整合區(qū)域資源、共建區(qū)域市場(chǎng)，直至最終完全掌控零售終端。

　　直營(yíng)的特點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高，但經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低的前提是總部對(duì)直營(yíng)系統(tǒng)的運(yùn)作有很強(qiáng)的掌控能力，而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的手段是提高投資分析的技能，為此利郎和柒牌在組織上構(gòu)建了較強(qiáng)的支持體系，使總部有5個(gè)部門以不同的角度，通過不同的職能作用直接服務(wù)于終端門店，具體包括：市場(chǎng)部負(fù)責(zé)門店拓展、整改要求、門店督導(dǎo)、銷售分析和訂貨指導(dǎo)，AD部負(fù)責(zé)開店支持、店內(nèi)管理、門店整改以及促銷協(xié)助，品牌企劃部負(fù)責(zé)門店促銷方案、門店形象設(shè)計(jì)以及終端媒體化效果，銷售管理部負(fù)責(zé)訂單的處理、客戶管理、商品分析以及信息管理，售后服務(wù)部則負(fù)責(zé)消費(fèi)者投訴接待及處理。

　　成功要素四：重視設(shè)計(jì)

　　利郎和柒牌都不屬于設(shè)計(jì)師品牌，但卻都非常重視產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，這在中國(guó)本土品牌中是極為難得的。利郎早就與中國(guó)十大著名設(shè)計(jì)師計(jì)文波建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，而柒牌也與中國(guó)著名設(shè)計(jì)師武學(xué)凱一直在深度合作，發(fā)展到后來，利郎甚至成為最早站在意大利米蘭國(guó)際秀場(chǎng)上的中國(guó)男裝品牌，而柒牌也通過中華立領(lǐng)所建立的基礎(chǔ)，不斷提升著產(chǎn)品的設(shè)計(jì)水準(zhǔn)，在2008年奧運(yùn)會(huì)期間還重點(diǎn)推出“青花瓷立領(lǐng)”升旗手禮服。

　　在早期，利郎和柒牌盡管已經(jīng)在品牌上建立了一定的市場(chǎng)地位，但在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)方面還較為薄弱。利郎以自主研發(fā)和OEM廠提供樣衣選擇為主，從款式、面料、顏色等設(shè)計(jì)來看，利郎的某些產(chǎn)品研發(fā)已取得成功,但總體來看產(chǎn)品的風(fēng)格、個(gè)性還不突出，其產(chǎn)品研發(fā)盡管考慮了包括品牌定位和生產(chǎn)工藝等諸多因素，但就市場(chǎng)反映來看，產(chǎn)品整體上還沒有充分體現(xiàn)利郎品牌核心價(jià)值；而產(chǎn)品研發(fā)完成投放市場(chǎng)后，很少關(guān)注產(chǎn)品的表現(xiàn)，沒有信息收集和反饋，對(duì)流行趨勢(shì)研究，新工藝新面料的研究缺乏市場(chǎng)導(dǎo)向，研發(fā)出來的產(chǎn)品與市場(chǎng)脫節(jié)，導(dǎo)致研發(fā)出來的產(chǎn)品缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)生這種情況的原因是由于利郎公司現(xiàn)有的產(chǎn)品研發(fā)流程僅考慮了服裝設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏系統(tǒng)性，造成產(chǎn)品研發(fā)總體上隨意性較大，為此，利郎重新設(shè)計(jì)一套以消費(fèi)者為導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)流程，由于研發(fā)流程涉及多個(gè)部門的配合協(xié)調(diào)，考慮組建研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以項(xiàng)目小組的形式開展工作。

　　而柒牌盡管已經(jīng)依靠中華立領(lǐng)打開了局面，但是其單品類獨(dú)立設(shè)計(jì)的研發(fā)方式導(dǎo)致品牌服飾缺乏應(yīng)有的風(fēng)格，這將直接影響消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知和產(chǎn)品的終端陳列效果；由此可見，在研發(fā)環(huán)節(jié)，柒牌真正缺失的是“組貨”能力，以及組好一批貨所必須的整體規(guī)劃，問題的根源在于，柒牌公司將研發(fā)視為一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)——開發(fā)新的產(chǎn)品，而非一組業(yè)務(wù)活動(dòng)——以研發(fā)為核心的過程統(tǒng)籌，因此，柒牌建立一套以品牌定位——設(shè)計(jì)風(fēng)格確定——組貨（設(shè)計(jì)）——評(píng)審為主線、各相關(guān)部門全面參與的研發(fā)模式，建立內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，組建研發(fā)評(píng)審委員會(huì)，統(tǒng)籌整個(gè)研發(fā)過程，同時(shí)提升研發(fā)設(shè)計(jì)部門的組貨能力，嘗試逐步構(gòu)建規(guī)劃、統(tǒng)籌、設(shè)計(jì)、組貨的一整套統(tǒng)籌能力。

　　通過不斷的努力，利郎與柒牌的產(chǎn)品研發(fā)水平不斷提升，整體產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格及體系化日益成熟，從近幾年的市場(chǎng)表現(xiàn)就可以看出，他們的整體產(chǎn)品風(fēng)格與品牌內(nèi)涵之間的關(guān)聯(lián)日益相融，產(chǎn)品的品牌感日益鮮明，尤其是利郎表現(xiàn)更為突出，在整個(gè)款式和風(fēng)格上具有了更為時(shí)尚和國(guó)際化的感覺。

　　成功要素五：組織協(xié)同

　　影響一個(gè)企業(yè)成功的要素有三點(diǎn)：戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)與組織，企業(yè)僅僅有正確的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)是不夠的，如果沒有構(gòu)建一套高效運(yùn)作的組織體系，戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)也只是一句空話。要讓整個(gè)組織得以高效運(yùn)行，企業(yè)就必須將組織運(yùn)作模式從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)”轉(zhuǎn)向?yàn)椤翱苛鞒掏苿?dòng)”，簡(jiǎn)化工作決策的環(huán)節(jié)，迅速提高整體組織的執(zhí)行力。

　　由此，利郎男裝品牌在現(xiàn)有組織體系運(yùn)作的基礎(chǔ)上，設(shè)立計(jì)劃管理部來綜合協(xié)調(diào)營(yíng)銷、生產(chǎn)、研發(fā)之間的關(guān)系，起到“裁判”與“交警”的作用，使?fàn)I銷與研發(fā)、生產(chǎn)之間高效協(xié)作；同時(shí)，為了組織運(yùn)作的順利轉(zhuǎn)型，利郎展開了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“鯤鵬行動(dòng)”，用大約100天左右的時(shí)間全體總動(dòng)員，推動(dòng)利郎明晰關(guān)鍵業(yè)務(wù)，全面、系統(tǒng)地整合組織職能，明確各個(gè)部門的互動(dòng)關(guān)系和對(duì)接標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，建立規(guī)范的績(jī)效管理體系，并且通過系統(tǒng)的主題研討和培訓(xùn)，強(qiáng)化管理人員規(guī)范性運(yùn)作的要求，從而提升各級(jí)崗位人員的整體戰(zhàn)略執(zhí)行能力，為利郎持續(xù)性盈利發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型建立良好的基礎(chǔ)。

　　而柒牌根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的要求，明晰企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，對(duì)組織職能進(jìn)行重新調(diào)整，構(gòu)建一個(gè)推動(dòng)供應(yīng)鏈高效反應(yīng)的組織體系，重點(diǎn)是：設(shè)立研發(fā)中心，將公司在研發(fā)上的分散職能進(jìn)行統(tǒng)一管理，加大產(chǎn)品研發(fā)的投入力度，建立柒牌在服裝品牌打造中的研發(fā)優(yōu)勢(shì)；設(shè)立生產(chǎn)管理中心，對(duì)不同品類產(chǎn)品生產(chǎn)組織職能進(jìn)行統(tǒng)籌，并整合物流、倉儲(chǔ)等，提高生產(chǎn)的計(jì)劃性、時(shí)效性和交付的及時(shí)性；進(jìn)一步加強(qiáng)營(yíng)銷中心建設(shè)，設(shè)立大客戶部，對(duì)代理商、經(jīng)銷商和加盟門店進(jìn)行分類管理和服務(wù)。通過以上組織重組的舉措，意圖推動(dòng)柒牌盡快從高度集權(quán)向決策集權(quán)、制度授權(quán)、組織分權(quán)轉(zhuǎn)變，由家族式企業(yè)家族化管理向家族式企業(yè)規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變。

　　除了對(duì)組織體系的重組之外，利郎和柒牌還重新整合了激勵(lì)體系，其核心是解決好整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的分配機(jī)制。通過這項(xiàng)舉措，使利郎與柒牌建立與高效供應(yīng)鏈相匹配、以推動(dòng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程高效運(yùn)轉(zhuǎn)的公司KPI指標(biāo)體系，將薪酬與業(yè)績(jī)考核掛鉤，從而充分調(diào)動(dòng)了團(tuán)隊(duì)的積極性。